Podnikatelský plán Byznys plan

Prezentace na téma: "Podnikatelský plán Byznys plan"— Transkript prezentace:

1 Podnikatelský plán Byznys plan
Podnikatelský plán detailně popisuje celkový podnikatelský koncept Podnikatelský plán Byznys plan

2 PP - Pro plánování, řízení a kontrolou plnění podnikatelských cílů
Převádí podnikatelskou ideu do konkrétních cílů a dokazuje, že je lze dosáhnout. Nelze ho mít „jen v hlavě“! Správně sestavený PP nám řekne, zda je podnik životaschopný, upozorní nás na možná úskalí ještě před samotným počátkem podnikání. PP naučí podnikatele přemýšlet systematicky a detailně o své budoucnosti. PP povede též k volbě variant, jež jsou pro podnikatele otevřeny a poté k hodnocení těchto variant. Podnikatelské plánování je neustálý proces, který je velmi důležitý, a dobrý podnikatel nikdy neváhá modifikovat své plány, aby využil příležitost a odvrátil hrozby stojící před jeho podnikem. Každá dlouhodobě úspěšná firma neustále pracuje na svém rozvoji, zdokonalování svých procesů, produktů a služeb, ale hlavně na svých strategiích.

3 PP vás naučí plánovat Příprava PP dává vhled do celého plánovacího procesu. Umožňuje získat a rozvinout plánovací dovednosti. Plánování je provázeno možnými omyly tak říkajíc na nečisto, nikoliv na reálném trhu. Při konstrukci PP si podnikatel ověří, zda cena výrobků a předpokládaný prodej stačí na překročení bodu zvratu (BEP).

4 Vnitřní dokument, který slouží k:
jako vnitřní dokument pro vlastní řízení firmy, a pro následnou kontrolu, toho co si podnikatel vytyčil jako cíle, k posuzování stavu a rozvoje firmy, inovačních postupů, rozvojových postupů, pro řešení vnitřních problémů, Vnější dokument: K prezentaci a reprezentaci firmy, k získání úvěru, kapitálového vkladu, ……., pro výhodné získání nemovitostí, pozemků (např. od obcí) a jiných regionálních i státních výhod, včetně podpory podnikání či jiných dotací (stát, EU).

5 Uživatelé PP Interní uživatelé
Podnikatel: PP pomůže v utřídění myšlenek, vytyčení cílů svého podnikání, strategie, odhalí krizová místa projektu. Finanční plán mu umožní kvalifikovaněji zhodnotit realizovatelnost, konkurenceschopnost či finanční výhodnost podniku. Zaměstnanci: poskytuje sdílení vize, poskytuje důkaz o tom, že podnikatel ví co chce a že má smysl u něj pracovat a současně ho vtahuje do účasti na realizaci podnikatelského plánu Externí uživatelé PP je nezbytný dokument při žádosti o finanční prostředky. Banky Rizikoví investoři (tzv. venture capital) Business Angels Společníci

6 PP je jako mapa: kde jsem, kam se chci dostat a jak se tam dostanu
Struktura podnikatelského plánu je v principu jednotná, avšak liší se podrobnost obsahu jednotlivých kapitol dle potřeb, podle kterých je vypracováván či dle požadavků toho, komu bude podnikatelský záměr předkládán.

7 Obsah kapitol PP (např.):
1 Stručné shrnutí: název firmy podnikatele, předmět podnikání, právní forma, mise: co děláme, pro koho, jak a proč, vize: popisuje naší ideální budoucnost a co nás žene stále vpřed, cíle, jedinečnost produktu a jeho ochrana, konkurenční výhoda, tým, finanční cíle, výše předpokládaného vstupního kapitálu, potenciální zisk. Jako příklad poslání firmy lze uvést populární Baťovské „Náš zákazník-náš pán“ Mise je v podstatě prohlášením o smyslu toho, co firma dělá. Proto bývají mise často plné akcionářského alibi - má se za to, že je potřeba explicitně zdůrazňovat přispívání k hodnotě akcií péči o zaměstnance, partnery a zákazníky zájem o místní komunity/dobročinnost (takto někdy nazývaný "corporate social responsibility") Výsledkem jsou mise, které připomínají spíše protipožární směrnice: jsou "technicky" správně, ale nikdo je nikdy nebude číst - snad jen z donucení. "To scout profitable growth opportunities in relationships, both internally and externally, in emerging, mission-inclusive markets, and explore new paradigms and then filter and communicate and evangelize the findings". Tento příklad je opředen legendami - je údajně výsledkem mystifikace, kdy se Scott Adams, autor známého komiksu z kancelářského prostředí Dilbert, vydával za konzultanta a v rámci "seriózní" praxe navigoval top management firmy Logitech k formulaci uvedené "vyprázdněné" mise. Na druhé straně spektra stojí mise, které skutečně smysl mají: Wal-Mart: "To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people." Walt Disney: "To make people happy." Tyto dva příklady uvádím i proto, že představují dva póly, vymezující "konkrétnost" mise. Na jedné straně mise o "kupování věcí", na druhé o tom "učinit lidi šťastnými". Žádné "increasing shareholder value", žádné "delivering quality to our customers". Jaké znaky má tedy mít správně formulovaná mise? Řada autorů odborné literatury se shoduje na těchto znacích: jedinečnost (ve smyslu originality, údernosti a snadné zapamatovatelnosti) měřitelnost (z tohoto hlediska bude samozřejmě těžší - i když ne nemožné - měřit míru naplnění vizí jako je ta od společnosti Disney) schopnost motivovat (toto je do značné míry funkce jedinečnosti v kombinaci se jednoduchostí, srozumitelností a přesvědčivostí Některé zdroje uvádějí jako nutnou podmínku kvalitně formulované vize její specifičnost - viděli jsme však, že některé skutečně úderné a přesvědčivé mise mohou být formulovány i poměrně obecně. Výhodou obecnější formulace samozřejmě je, že dává prostor pro interpretaci a adaptaci na měnící se tržní podmínky. Formulace mise je nepochybně zacházení s jazykem a nese s sebou všechny potenciální nectnosti a výhody, které s tím souvisí: neadekvátnost slovního vyjádření, neexistenci vhodného jazykového korelátu k popisované realitě, náklad pozitivních i nešťastných konotací a "kulturních nátěřů" slov; v tom lepším případě příležitost formulovat strategické záměry firmy a vyrvat je tak z mlhoviny možností. Jak je to s vizí? Pokud je vize vyjádřením "našeho poslání v bitvě, kterou aktuálně bojujeme

8 Ukázka – poněkud naopak
MISE SPOLEČNOSTI „Misí společnosti XXXXX je být kvalitním dodavatelem vlastních softwarových řešení pro klienty ze segmentu obchodu a služeb.“ VIZE SPOLEČNOSTI Vize společnosti XXXXX je být vedoucí společností ve vývoji softwarových produktů a poskytování souvisejících služeb s vysokou přidanou hodnotou. Zaměřujeme se především na produkci vlastního softwaru, který naše klienty podpoří v jejich podnikání a v co nejúčinnějším řízení a podpoře efektivity procesů. Chceme vyrábět software pro lidi, pro kvalitní řízení procesů a jejich inovaci. Snažíme se dodávat nástroje, znalosti, zkušenosti a služby pro úspěch produktů i zákazníků. Snažíme se naplňovat náš název KVAlitní DOdavatelské Služby. Dlouhodobě rozvíjíme znalosti a řešení v oblastech, kde máme příležitost vytvořit nový trh a být na něm vedoucím dodavatelem. Chceme řešení dodané našim zákazníkům průběžně inovovat a rozšiřovat tak, aby dlouhodobě pokrývalo jejich potřeby. Svou činností a produkty chceme přispívat k ochraně životního prostředí.

9 2 Tým, který stojí u zrodu myšlenky (nejde o zaměstnance!)
Vyzdvihněte zkušenost, vzdělání a dosažené úspěchy členů vašeho týmu a důležité body vaší kariéry. Je tým vyvážený? (Zahrnuje osoby zajišťující řízení, obchod, propagaci apod.?) Širší tým je výhodou proti zajištění všech činností jednou osobou. Pravomoce a zodpovědnost mezi členy týmu. Jaké zkušenosti, znalosti a dovednosti vašemu manažerskému týmu schází? Jak navrhujete tento problém řešit?

10 3 Analýzy 3.1 Zákazníci Kdo bude vaším zákazníkem? Pro koho je výrobek / služba určena? (Identifikace typů zákazníka pro váš produkt a popis velikosti segmentu trhu). Jaké potřeby zákazníka váš výrobek/služba uspokojuje. Proč bude nakupovat právě u vás. Jakým způsobem je daná potřeba uspokojována v současnosti? Jaké jsou nevýhody současných řešení na trhu? Co ovlivňuje míru potřeby vašich budoucích zákazníků, resp. jejich ochoty váš produkt nebo službu využívat? ………

11 3.2 Konkurenční produkty Jaké jsou konkurenční produkty na trhu, jejich cena, kvalita, historie a obsluhované segmenty trhu. Popište silné a slabé stránky konkurenčních produktů. Uveďte jejich tržní podíl, potenciál jejich růstu a očekávaný vývoj. Má váš produkt na trhu substituty (tj. může být potřeba zákazníků uspokojena odlišným způsobem?)

12 3.3 Analýza konkurentů Kdo jsou vaši konkurenti, jejich velikost a obsluhované segmenty trhu (chcete s nimi soupeřit v jejich prioritním segmentu? jsou finančně silní? jakou mají reputaci a vztahy s dodavateli a odběrateli?). Jejich silné a slabé stránky (např. schopnost inovace, flexibilita, vlastnictví distribuční sítě, dlouhodobé postavení na trhu apod.).

13 3.4 Dodavatelé Kdo jsou vaši potenciální dodavatelé. Jsou někteří z nich pro vás klíčoví (jaký je stupeň závislosti)? Jejich spolehlivost, kvalita, ceny. Jak jsou organizovány vztahy vašeho podniku s dodavateli a subdodavateli: délka výrobního cyklu. Frekvence dodávek, atd.

14 4 Shrnutí – SWOT SWOT analýza v tabulce přehledně shrnuje projekt dle:
silných stránek (strengths), slabých stránek (weaknesses), příležitostí (opportunities), hrozeb (threats). Smyslem je shrnout identifikované a snadno vyhodnotit záměr. Vnitřní faktory mohu ovlivnit, vnějším se musím přizpůsobit.

15 SWOT analýza Vnitřní faktory Vnější faktory
S - Strenghts - silné stránky O - Opportunities – příležitosti W - Weaknesses – slabé stránky T - Threats - ohrožení

16 5 Cíle Stanovení kvalitních cílů je jedním ze základních kamenů úspěchu firmy. Na základě SWOT definujte cíle vašeho podniku v čase. Cíle by měly být: Přesně specifikované - v množství a kvalitě, tj. měřitelné Odsouhlasené „plnitelem“, splnitelné, ukotveny v čase. Identifikujte milníky – tj. jaké cíle mají být dosaženy v čase. Vztáhněte k cílům předpokládané tržby, velikost/objem produkce, počet zaměstnanců….

17 6 Návrhová část 6.1 Produkt – co budeme vyrábět / poskytovat
Vysvětlete, zda jde o fyzický výrobek, službu nebo např. licenci. Charakterizujte jej a popište jeho výhody. Objasněte, jakou potřebu zákazníků váš produkt nebo služba řeší. Popište jeho jedinečnost a inovativnost, čím se odlišuje od konkurence.

18 6.2 Ceny – za kolik budete prodávat?
Jaké ceny převládají v současnosti na trhu? Za jakou cenu budete produkty prodávat vy? Definujte cenovou strategii a porovnejte ji s vašimi konkurenty. Jakou má výrobek přidanou hodnotu pro zákazníka.

19 6.3 Distribuce – kde a komu Popište váš prodejní řetězec (přes koho budete prodávat, co to bude stát?) Jaké jsou Vaše prodejní cíle – množství (i podle tržních segmentů, např. z geografického hlediska). Jaké distribuční kanály použijete? (přímý prodej konečnému zákazníkovi, prodej přes distribuční síť (exkluzivně nebo ne atd.) Jaké objemy prodeje hodláte uskutečnit přes jednotlivé distribuční kanály (odhad v čase). U velkých produktů zohledněte relevantní přepravní náklady ve vztahu k prodejní ceně (doprava, pojištění, úvěr). Budete své výrobky/služby vyvážet i do zahraničí?

20 6.4 Propagace – jak zaujmete zákazníka
Jakým způsobem budete propagovat vaše výrobky/služby? Jakým způsobem chcete kontaktovat své zákazníky? Jaké marketingové komunikační nástroje budou používány: reklama, firemní dokumentace, vizualizační pomůcky, katalogy, značky (značkové produkty), loga, slogany, public relations, tiskové zprávy, Internet, atd. Jaké je načasování propagačních aktivit a s jakým rozpočtem (reklamní kampaň, účast na výstavách, veletrzích, direct marketing, noviny, Internet)?

21 6.5 Procesy – jak je zorganizována výroba
Jak jsou ve firmě definovány procesy? Kdo je interně ve firmě zodpovědný za realizací jednotlivých procesů? Jaké jsou kompetence, časová náročnost, odhad nákladů na zajištění jednotlivých procesů?

22 6.6 Zaměstnanci Ve variantě PP pro vnitřní potřebu je nezbytné zde věnovat mimořádnou pozornost propojení vize a pozice zaměstnanců tak, aby zde „našli“ svojí úlohu, to že se s nimi počítá a jakou mají ve firmě budoucnost. Definuji jaké typy pracovníků bude potřeba na jednotlivé pozice? Jakou mají mít kvalifikaci, zkušenosti, certifikace apod. Kolik budou stát na mzdách – přesně vyčíslete (bude potřeba pro CF).

23 7 Finance 7.1.1 Před spuštěním projektu Zahrnuje investiční náklady, tj. především na pořízení strojů, licencí, ale i náklady na vnitřní vybavení apod Náklady během fungování projektu Jde o provozní/běžné náklady firmy (mzdy, energie, voda, plyn, cestovní náklady). 7.2 Předpoklad příjmů Odhad celkových tržeb dle jednotlivých let (3 roky). Jaký je poměr z prodeje výrobků, služeb a servisu? 7.3 Nákladová rozvaha Zjistěte variabilní (jednotkové) a fixní náklady vašeho produktu a najděte bod zvratu (break-event point BEP) – při jak velkém objemu produkce začnete být ziskoví

24 Výpočet bodu zvratu (BEP…break even point) :
Hledáme množství produkce q, když známe p = prodejní cena PVN = průměrné variabilní náklady (na jednotku = jednotkové) FN = fixní náklady firmy za rok Při neměnné ceně platí ze celkové tržby: CT = q * p Celkové náklady: CN = FN + PVN * q Víme, že bod BEP => CN = CT => q krit. FN + PVN * q = p * q Po úpravě dostaneme: q krit. = FN / ( p – PVN)

25 7.4 Finanční zajištění projektu
Jaké máte nyní k dispozici finanční prostředky vlastní? Odpovídají prostředky rozsahem potřebám projektu? Pokud neodpovídají, jaké finanční zdroje jsou pro realizaci projektu potřeba – úvěr (jak zajistíte ručení, proveďte propočet anuity (v rozlišení na dvě složky: splátku jistiny (úmor) a úrok - první složka znamená částku, o kterou se sníží dluh a druhá složka je platba bance za půjčení finančních prostředků. Poměr těchto dvou složek se v anuitě v průběhu splácení mění. Zpočátku tvoří úrok významnou část celkové splátky, pak se postupně neustále snižuje. Z důvodu uznatelnosti výdajů pro daňový základ nutno rozlišit: úrok snižuje daňový základ, úmor ne), vklad, dotace atd.? Popište kde a za jakých podmínek tyto zdroje získáte.

26 Splátka (anuita) – úrok – úmor

27 7.5 Projekce cash-flow pro finanční plánování (metoda přímá)
Cash-flow zachycuje přehled toků peněž (likviditu firmy), tj. pohyb příjmů a výdajů – uveďte v tabulce – viz příklad členění níže, (mějte na paměti, že nejde o CF pro výpočet návratnosti investice). Předpovězte tok příjmů a výdajů v průběhu 3 let v členění na čtvrtletí. Mějte na paměti, že tržby nemusí být rovnoměrné (např. sezónnost, ale také uvedení dalších produktů v dalších letech apod.), a ani platby od zákazníků nemusí být rozloženy rovnoměrně, což muže znamenat potřebu výpůjček krátkodobého kapitálu.

28

29 Výpočet zisku a daně z příjmu (zisku) 19%
Výpočet zisku a daně z příjmu (zisku) 19%. Daň z příjmu figuruje jako výdaj v Cash flow pro finanční plánování

30 8 Analýza rizik 7.1 Vnitřní rizika projektu
Rizika, která byla identifikována v rámci SWOT analýzy jako slabé stránky projektu. Rizika, která můžete ovlivnit. 7.2 Vnější rizika projektu Rizika identifikována jako hrozby projektu – jedná se o rizika, kterých je dobré si být vědom, ale které nemůžete příliš ovlivnit (např. právní prostředí, konkurence vyvíjející podobný produkt apod.) 7.3 Opatření k minimalizaci rizik Jak budou z vaší strany minimalizována rizika?