2. téma Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace

Prezentace na téma: "2. téma Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace"— Transkript prezentace:

1 2. téma Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace
2.1. Vyhledání vhodných inovačních příležitostí 2.2. Zjišťování potřeb a přání zákazníků, odhad jejich reakce na inovaci 2.3. Budování distribučních cest pro inovace 2.4. Vztah mezi managementem kvality a inovacemi 2.5. Lidské zdroje a využití intelektuálního kapitálu organizace pro inovační aktivity 2.6. Financování inovací 2.7. Budování pro-inovačního klimatu ve vnitřním prostředí organizace

2 2.1. Vyhledání vhodných inovačních příležitostí
Zajistit vysokou pravděpodobnost úspěchu inovace vyžaduje dobře pochopit, jak ji budou (potenciální) zákazníci využívat při „práci“, kterou pro ně musí vykonat. Význam vyhodnocení zákazníkových skutečných potřeb nespočívá pouze ve volbě správné koncepce připravované inovace. Znalost způsobů využití inovace usnadňuje její další průběžné zkvalitňování a budování uživatelského pojetí značky, kterým může zákazníka oslovit s větší intenzitou. Příčinou neúspěchu mnoha inovačních záměrů je to, že při jejich koncipování organizace vychází z „historických dat“, získaných marketingovým výzkumem místo toho, aby koncepční řešení inovace respektovalo okolnosti jejího využití zákazníkem. Což vede k tomu, že inovace neosloví s potřebnou intenzitou potenciálního zákazníka jako nejlepší možné řešení jím pociťovaných problémů.

3 Jak vyhledat vhodnou inovační příležitost?
Nejčastěji se vyskytují podmínky pro vznik inovační příležitosti tím, že se vytváří možnost pro: proniknutí se stávajícími výrobky na nové trhy, nové využití pro stávající výrobky, uplatnění nových výrobků na stávajících (a také postupně na nových) trzích, rozšíření sortimentu nabízených výrobků, diverzifikaci nabídky vstupem firmy do nového oboru. KAŽDÁ INOVAČNÍ PŘÍLEŽITOST JE VŽDY DŮSLEDKEM ZMĚNY VNĚJŠÍCH PODMÍNEK: HOSPODÁŘSKÝCH, SOCIÁLNÍCH, POLITICKÝCH, TECHNOLOGICKÝCH A PŘÍRODNÍCH NEBO JE VYVOLÁNA KONKURENČNÍ SOUTĚŽÍ.

4 Každá změna je příležitostí k dosažení podnikatelského úspěchu, ale je také hrozbou!
Vyvíjí-li se situace v okolí organizace jinak, než její vedení předpokládalo, může organizace na tento vývoj firma zareagovat tak, že ke změně přistoupí aktivně, bude zjišťovat příčiny jejího vzniku a toto poznání využije ve svůj prospěch realizací účelných inovačních záměrů; se bude snažit odstranit příčiny vzniku změny a bude se jejím dopadům aktivně bránit, většinou neúspěšně (vývoj ve svém okolí organizace nemůže příliš ovlivnit); změnu nevezme na vědomí a bude pokračovat v původně plánovaných podnikatelských aktivitách, což je jistou cestou do záhuby. Změna vždy ohrožuje dosavadní podnikatelské úspěchy organizace a její vedení na tuto hrozbu může reagovat tím, že se bude snažit udržet dosavadní úspěchy, což se jí stejně dlouhodobě nepodaří (vývoj nelze zastavit, je možné ho dočasně pozdržet); na své dosavadní úspěchy co nejrychleji zapomene a bude hledat možnosti využití inovačních příležitostí k dosažení úspěchů nových.

5 Jak nepromarnit neočekávaný úspěch?
Neočekávaným úspěchem je získání prospěchu z takových podnikatelských aktivit, kde to organizace neplánovala. Např. získá větší výnosy z prodeje služeb než z původně plánovaného prodeje zboží. Její vedení může reagovat na neočekávaný úspěch dvěma způsoby: buď ho pokládá za něco „nepatřičného“ (vždy jsme prodávali zboží, ne služby!) a snaží se dosáhnout návratu k původním plánům; nebo se rozhodne úspěch rozšířit přenesením centra podnikatelské pozornosti na tu položku sortimentu nabídky, která nejvíce oslovuje zákazníka (aniž by to původně plánovala). Zarputilá (ve své podstatě proti-inovační) reakce na nečekaný úspěch (není tak nepřirozená - každá organizace se opírá o dlouhodobé tradice a zkušenosti) je cestou do zkázy: původní úspěch se neobnoví, nabízející se nová možnost zůstane nevyužita. Jedině pružná reakce (je obtížné jí vyvolat, organizace musí opustit staré zvyky a radikálně změnit své chování), snaha o rozvinutí nečekaného úspěchu, je správnou cestou k využití nově vznikající možnosti inovací svého podnikatelského chování.

6 Také neočekávaný neúspěch lze proměnit na novou příležitost!
Často se stane, že organizace nedosáhne plánovaných výsledků (např. nedosáhne očekávané výše prodejů) a aniž by její vedení zkoumalo příčiny takového neúspěchu, operativně posiluje zdroje využívané k další podpoře neúspěšných podnikatelských aktivit. Většinou bez úspěchu. Dojde-li k neočekávanému neúspěchu, je nutné urychleně odhalit jeho skutečnou příčinu a na její eliminaci zaměřit prioritně pozornost. Většinou je příčinou neúspěchu špatný odhad výchozích podmínek při plánování podnikatelských aktivit. Vedení organizace musí reagovat na neočekávaný neúspěch dramatickou změnou svého plánovaného podnikatelského chování: přejít do jiného oboru nebo na jiný trh či oslovit jiný segment zákazníků; zajistit urychlenou inovaci nabídky či rozšíření její sortimentní skladby; nalézt jiné uplatnění (užití) pro neúspěšný produkt.

7 Příležitost vzniká v okolí, ale o jejím úspěšném využití se rozhoduje uvnitř organizace!
Organizace musí být připravena rychle a dostatečně pružně reagovat na vznik příležitosti ve svém okolí: zajistit urychlený převod zdrojů, kterými disponuje z méně perspektivního podnikání na nové příležitosti; změnit plánovanou orientaci svých podnikatelských aktivit kdykoliv se to ukáže být výhodným. Úspěch přeje připraveným. Reagovat na příležitost až po jejím vzniku bývá málo účinné; firma musí reagovat dříve než její konkurenti! JEDINÝM ZDROJEM PŘÍJMŮ KAŽDÉHO PODNIKATELSKÉHO SUBJEKTU JSOU JEHO ZÁKAZNÍCI, NIKDO JINÝ. UDRŽENÍ LOAJALITY CO NEJVĚTŠÍHO POČTU ZÁKAZNÍKŮ PRUŽNOU REAKCÍ NA ZMĚNY JEJICH POTŘEB, PŘÁNÍ A POŽADAVKŮ INOVACÍ NABÍZENÝCH PRODUKTŮ A SLUŽEB JE PRO KAŽDOU ORGANIZACI EXISTENČNÍ NUTNOSTÍ!

8 Jak rozpoznat výhodný (komerčně perspektivní) inovační nápad?
Vývoj inovace se musí zaměřit na užitek, který přináší zákazníkovi: na to, jak, kde a čím nový produkt změní život potenciálních zákazníků. Při vývoji inovace musí být větší pozornost věnována podmínkám jeho předpokládaného užití než technickému řešení jeho funkcí! K posouzení přínosu inovace (zákazníkovi i producentovi) slouží mapa užitečnosti, představovaná maticí tvořenou 36 poli, které respektují vliv: šesti stupňů cyklu vzniku zkušeností zákazníka s pořízeným produktem; šesti faktorů (pák), zvyšujících užitečnost produktu pro zákazníka.

9 Šest stupňů získávání zákaznických zkušeností
NÁKUP: Za jak dlouho dokáže zákazník vyhledat produkt, který potřebuje? Je místo prodeje snadno dosažitelné a příjemné? DODÁVKA: Za jak dlouho je produkt dodán tam, kde si to zákazník přeje? Jak obtížné je produkt vybalit a instalovat? UŽÍVÁNÍ: Vyžaduje využívání produktu zácvik a expertní podporu? Jak účinné jsou funkční vlastnosti produktu a jak působí jeho vnější vzhled? DOPLŇKY: Je nutné pořídit další produkty a služby aby bylo možné produkt používat? ÚDRŽBA: Vyžaduje produkt externí údržbu? Jak obtížná je údržba nebo modernizace produktu? LIKVIDACE: Jak snadno je možné produkt zlikvidovat po skončení jeho životnosti?

10 Mapa užitečnosti produktu pro zákazníka Umístění vlastnosti nového produktu do jednoho z 36 polí matice ukazuje jak inovační nápad přináší zákazníkovi nový užitek z jeho pořízení. Dodávka Doplňky Likvidace Nákup Užívání Údržba Využitelnost zákazníkem Jednoduchost obsluhy Pohodlí při užívání 6 faktorů užitečnosti produktu pro zákazníka Provozní rizika Přitažlivý vzhled Ohleduplnost k okolí 6 stupňů cyklu zákaznických zkušeností

11 Tři různé platformy úspěchu (hodnotové převahy) nabízené inovace
O konkurenceschopnosti produktu rozhodují tři různé platformy jeho inovačního řešení: vlastnosti a uživatelské charakteristiky produktu samotného, doprovodný servis v průběhu celé doby životnosti produktu, podmínky dodávky (dostupnost produktu pro zákazníka). Mnohé firmy se ve svých inovačních aktivitách zaměřují na využití výhod, nabízených pouze první z uvedených základen, výhody nabízené dalšími dvěma opomíjejí či dokonce ignorují. Firmy, které usilují o zvýšení svého podílu na cílovém trhu často upadají do pasti konvenčního logického pojetí konkurenceschopnosti; v důsledku toho se jejich nenapodobitelný „konkurenční profil“ přibližuje běžnému standardu v oboru. V zájmu eliminace tohoto nebezpečí musí firma pravidelně měnit výchozí platformu svých nových inovačních aktivit!

12 Při umisťování nového produktu do matice užitečnosti se mnohé firmy dopouštějí zásadní chyby: Dávají přednost inovačním nápadům, které nabízejí shodný užitek ve stejném stupni zákazníkovy zkušenosti. Hodnotové pojetí inovačních aktivit však musí vést ke zvyšování hodnoty produktu pro zákazníka. Existují tři alternativy pro rozšiřování inovace do dalších - dosud volných - polí matice: Zvyšování míry užitečnosti ve stejném stupni zákazníkovy zkušenosti. Poskytování shodné míry užitečnosti i v dalším stupni zákazníkovy zkušenosti. Nabídka nové užitečnosti v dalších stupních zákazníkovy zkušenosti.

13 2.2. Zjišťování potřeb a přání zákazníků, odhad jejich reakce na inovaci
Zajistit vysokou pravděpodobnost úspěchu inovace vyžaduje dobře pochopit, jak ji budou (potenciální) zákazníci využívat při „práci“, kterou pro ně musí vykonat. Marketingový výzkum je významným zdrojem inovačních podnětů, není však jediným a jeho výsledky (založené na tom, co již bylo) nelze proto přeceňovat. Je nutné věnovat stejnou pozornost i okolnostem (tomu, co teprve bude), které ovlivňují zákazníkovo rozhodnutí o pořízení nabízeného produktu (inovace). Spoléhání na klasická schémata segmentace cílových trhů je často příčinou neúspěchu produktové inovace, která zákazníka neosloví. Protože nerespektuje potřebu, aby pro něj vykonala určitou „práci“ - v zájmu zvýšení jeho užitku z koupě nového produktu. Znalost způsobů využití inovace usnadňuje její další průběžné zkvalitňování a budování uživatelského pojetí značky, kterým může zákazníka oslovit s větší intenzitou.

14 O úspěchu inovačního záměru rozhodují zákazníci
O úspěchu inovačního záměru rozhodují zákazníci! Jak je pro zakoupení inovace získat? Je nutno si v prvé řadě uvědomit, co zákazník sleduje svým rozhodnutím pořídit si organizací nabízený produkt nebo službu: řešení svého problému, k němuž pořízení produktu/služby přispívá; získání určité výhody, spočívající v uspokojení existující potřeby, pořízením produktu/služby s vysokou kvalitou za přijatelnou cenu; uspokojení nejenom své potřeby, ale také určitých přání a požadavků. Inovační záměr proto musí zákazníkovi nabízet možnosti pozitivního rozhodnutí pro produkty/služby firmy: zákazník musí rozpoznat v nabízených produktech/službách prostředek pro řešení svých problémů; zákazník se musí dovědět o výhodách, které zakoupením firmou nabízených produktů/služeb získá; zákazník musí být přesvědčen o tom, že pořízením firmou nabízených produktů/služeb uspokojí své aktuální (i budoucí) potřeby, také si splní svá přání a vyhoví svým požadavkům.

15 Jak zjistit aktuální stav požadavků zákazníků?
Provádět pravidelně analýzu situace na trhu a hodnotit: stav poptávky na jednotlivých segmentech trhu (a také nabídky konkurence), vývojové trendy ve velikosti a diverzifikaci trhů (vznik nových segmentů), změny v úrovni atraktivity a velikosti segmentů i solventnosti cílových skupin. Komunikovat přímo s potenciálními zákazníky - zákazník (významný a důvěryhodný) se může efektivně podílet na vývoji nových produktů. Zákazníci musí být o organizaci a jejích aktivitách neustále informováni, je nutné zajistit permanentní propagaci nejen nabídky svých produktů/služeb, ale také organizace samotné, především její důvěryhodnosti a spolehlivosti ve vztazích se zákazníky Organizace musí mít zajištěnu zpětnou vazbu od zákazníků o jejich potřebách přáních a požadavcích

16 a při propagaci svých inovací se musí snažit na ně působit tím,
Zákazník hodnotí nabídku produktů a služeb při souběžném porovnání ceny produktu/služby (usuzuje na kvalitu) získané hodnoty (oceňuje výhodnost ) pověsti firmy (hodnotí její spolehlivost, image) V zájmu získání pozornosti potenciálních zákazníků si musí organizace odpovědět na uvedené otázky: Co uděláme pro zákazníka? Kolik za to budeme účtovat? Jak mu sdělíme, že jsme ti praví, kteří nejlépe řeší jeho problém? a při propagaci svých inovací se musí snažit na ně působit tím, že dokáže vhodně: Informovat - zviditelnit organizaci a jí nabízené produkty/služby. Přesvědčovat o výhodách, které zákazník může od organizace získat. Odlišovat organizaci od ostatních - ujistit zákazníka, že je lepší než konkurenti.

17 Organizace se často rozhoduje při orientaci svých inovačních aktivit podle dat, vycházejících z průzkumu trhu. Příčinou neúspěchu mnoha inovačních záměrů je to, že při jejich koncipování organizace vychází z historických dat (viz. 2.2.), získaných marketingovým výzkumem (vlastnosti produktu, demografický a psychografický profil zákaznických skupin, velikost trhu apod.) místo toho, aby koncepční řešení inovace respektovalo okolnosti jejího využití zákazníkem. Což vede k tomu, že inovace neosloví s potřebnou intenzitou potenciálního zákazníka jako nejlepší možné řešení jím pociťovaných problémů. Organizace, usilující o trvalý rozvoj, potřebuje získat loajální zákazníky, nevystavené vlivu nabídek konkurentů. Nejblíže takové představě ideálního zákazníka jsou noví, dosud neexistující, zákazníci na nově vytvářených trzích, kde organizace svou nabídkou konkuruje pouze alternativě „nemít nic“.

18 Jak získat „neexistující“ zákazníky?
Vymezit cílovou skupinu potenciálních zákazníků. Jedná se o lidi, kteří potřebují vykonat určitou „práci“, ale postrádají k tomu účelu levný a jednoduchý nástroj. Vytvořit jednoduchou a levnou modifikaci na stabilním trhu existujících produktů. Noví zákazníci budou srovnávat nespojitou inovaci (její uživatelskou hodnotu) s alternativou, že nemají vůbec nic. Budou tedy spokojeni s málem, protože kvalitnější řešení jejich problému je pro ně nedostupné. Řešení inovace může být složité, musí však zajistit snadnou dostupnost a jednoduchost („blbovzdornost“) obsluhy nabízeného produktu. Je to právě „blbovzdornost“ produktu, která přiláká méně majetné a málo kvalifikované zákazníky. Tato inovace vytváří zcela novou hodnotovou síť. Prodej musí být zajištěn jinými kanály, které nový produkt přiblíží jiným místům jeho spotřeby či užití. „NĚCO JINÉHO – NĚKOMU JINÉMU – JINAK“

19 Proč je získání nových - z kategorie „neexistujících“ zákazníků - pro většinu organizací tak obtížné? Většina organizací orientuje své inovační aktivity spojitě, zaměřuje se na další zvyšování užitných vlastností již existujících produktů. A věrna tradici se snaží inovace - v rozporu s jejich charakterem - vtěsnat do konceptu a struktur stávajících podnikatelských aktivit. Pokud je organizace úspěšná ve stávajícím podnikání, připadá jejímu vedení málo smysluplné investovat do rozvoje jiného typu podnikání. Pokud vedení organizace dokáže identifikovat příležitost pro odlišnou inovaci, většinou ji interpretuje jako hrozbu a reaguje defenzivně: snaží se udržet stávající zákazníky a uchovat výnosnost existujícího podnikání. DOPORUČOVANÉ ŘEŠENÍ TOHOTO DILEMATU: Přesvědčit vedení organizace o změně pohledu na nespojitou změnu. Založit novou (autonomní) organizační jednotku pro zajištění inovace.

20 Prodej firmou nabízených produktů a služeb je nutno hodnotit v souladu se zásadou: Prvním důkazem schopnosti firmy získat důvěru zákazníků je její umění dobře prodat nabízené produkty a služby! Zákazník se při výběru mezi nabídkou jednotlivých firem rozhoduje na základě rovnováhy mezi pozitivy a negativy jí nabízených produktů a služeb a o úspěchu firmy rozhoduje splnění tří hlavních kritérií. + - Kvalita produktu + rychlost jeho dodávky Odbornost s jakou je poskytován servis Prodejní dovednosti pracovníků firmy ÚKOLEM PRODEJE JE POMOCI ZÁKAZNÍKOVI KOUPIT TO, CO POTŘEBUJE - nikoliv prodat mu cokoliv za co nejvyšší cenu!

21 2.3. Budování distribučních cest pro inovace
Při rozhodování managementu organizace o vhodné orientaci inovačních aktivit je nutno uplatnit ekologické pojetí podnikatelské (inovační) strategie. Úspěch inovačního záměru dosahuje organizace pouze s podporou partnerů, se kterými je uzavřena v dodavatelském řetězci; již v první fázi se tito partneři musí zapojit do realizace inovačního záměru firmy - člena určité strategické aliance. Stejně jako jednotlivé složky biologického ekosystému, jsou i jednotlivé články podnikatelského ekosystému (dodavatelského řetězce) navzájem závislé: změna ve vývoji jednoho vyvolává potřebu změny vývoje celého ekosystému. Doporučení: Organizace by neměla mít obavy uskutečnit zásadní změnu ve svých tradičních distribučních cestách. Tato změna jí totiž může přinést výnosy, které by pro ni byly prostřednictvím stávajících distribučních cest nedosažitelné!

22 Charakteristiky sítě:
Každá síť vytváří silnou ekonomickou pozici: produkty nabízené v rámci sítě jsou levnější a jejich spektrum je přitom dostatečně široké (to menší sítě nezajistí); produkty nabízené rozsáhlejší sítí většinou přinášejí zákazníkovi vyšší hodnotu a determinují tak jeho spotřebitelské návyky. Má-li inovace prorazit na takovém trhu, musí její tvůrce ovlivnit změnu chování řady firem, představujících články sítě: rovnováha na trhu se nastaví, když každý článek sítě jedná ve svůj prospěch a očekává od ostatních článků stejné chování; organizace musí porozumět mechanismům, které udržují rovnováhu (status quo) na trhu a při využití získaných znalostí rovnováhu postupně narušovat. Čím jsou sítě mohutnější, tím menší je jejich počet a soustřeďují se kolem několika významných hráčů, kteří tvoří kořen clusteru: chce-li organizace firma uspět s inovací, musí pro její uvedení na trh získat podporu kořene clusteru, pak většinou získá podporu všech členů sítě.

23 Tři možné přístupy k zabezpečení výnosů z uvedení nového produktu na cílový trh:
INTEGRAČNÍ: Tvůrce inovace (realizátor inovačního nápadu) zabezpečuje svými silami management všech kroků (včetně těch, které jsou zabezpečovány jeho strategickými partnery) nutných k úspěšné komercializaci inovačního nápadu. DIRIGENTSKÝ: Tvůrce inovačního nápadu koordinuje využití všech zdrojů aliance, které se podílejí na komercializaci inovačního řešení, na jehož zpracování se vlastními silami podílí pouze částečně. LICENČNÍ: Tvůrce inovačního nápadu se podílí na výnosech z jeho komercializace, kterou zabezpečují jiné organizace; sám se na realizaci svého nápadu vůbec nepodílí (většinou proto, že jeho výsledky nepodporují hlavní orientaci podnikatelské strategie nositele nápadu).

24 Srovnání tří základních přístupů:
INTEGRAČNÍ DIRIGENTSKÝ LICENČNÍ Investiční náročnost Vysoká: Organizace musí investovat do pořízení nových zdrojů, nutných pro vstup inovace na trh. Střední: Organizace investuje jenom do těch aktivit, které souvisí s jejím podílem na vstupu inovace na trh (např. propagační kampaň) Nízká: Organizace do realizace svého nápadu neinvestuje - kromě nákladů na jeho formální zpracování - nic. Potřebné způsobilosti Technické a projekční (návrh produktu) Výrobní Marketingové Vůdcovství aliance Management velkých projektů Vztahy se zákazníky Spolupráce v alianci Rychlost a pružnost reakce na změny v okolí Výzkum a vývoj Management znalostí a intelektuální kapitál Vliv na standardizaci Prodej duševního vlastnictví

25 Kdy je postup nejvýhodnější?
Inovace je průběžná (inkrementální) Trh je stabilní stejně jako spotřebitelské návyky Jedná se o známá technická řešení s pomalými inovačními cykly Jedná se o nová technická řešení Intenzita konkurence vyžaduje rychlé inovace Vysoká pravděpodobnost substituce Rozvinuté dodavatelsko-odběratelské vztahy Vysoká ochrana duševního vlastnictví Slabý vliv značky Absence potřebné distribuční sítě Vstup na nové (neznámé) trhy Při rozhodnutí o volbě vhodného inovačního přístupu musí kromě uvedených kritérií vstoupit do hry i další aspekty hodnocení: situace v oboru, charakter inovace samotné a rozsah inovačních rizik. Při volbě pro organizaci nejvíce výhodného inovačního postupu musí její vedoucí představitelé uvážit i to, do jaké míry je zvolený přístup kompatibilní se silnými stránkami interního prostředí organizace a její kulturou.

26 Závěrečná doporučení:
Integrační přístup je vhodný ve stabilních situacích, kdy organizace má silnou pozici v oboru a na cílových trzích. Dirigentský přístup je účinný v situaci, kdy organizace nabízí převratnou inovaci, která je svých charakterem odlišná od její dosavadní podnikatelské orientace. Licenční přístup je vhodné uplatnit při vstupu na nové trhy. Je možné důvěřovat chování všech článků sítě? Při hledání odpovědi na tuto otázku se musí organizace, která chce úspěšně prosadit na trhu inovaci, disponovat správnými a aktuálními daty o stavu chování všech členů sítě a verifikovat hypotézy o účinku některých faktorů, ovlivňujících jejich chování v rámci sítě.

27 Tři základní ukazatele „zdraví“ ekosystému
1. Produktivita Schopnost celé sítě (aliance) transformovat inovační náměty kteréhokoliv subjektu (článku) do podoby nižších nákladů a nabídky nových produktů/služeb. 2. Robustnost Schopnost aliance vyrovnat se úspěšně se skokovými změnami ve vývoji technologie a/nebo s nepředvídanými změnami v okolí. 3. Vytváření okrajových oblastí Schopnost ekosystému nabízet nové funkce, produkující hodnotu pro zákazníka na okrají oblastí hlavního podnikání. Čím vyšší je universalita některých klíčových oblastí, tím více musí být diversifikovány některé okrajové oblasti.

28 Vůdčí organizace hrají v každém podnikatelském ekosystému rozhodující roli:
Klíčový člen aliance může vyvolat zvýšení produktivity celku tím, že zjednoduší vazby mezi jednotlivými články anebo zajistí vývoj nového produktu třetí stranou (mimo vlastní ekosystém). Zvyšují robustnost celého ekosystému permanentním zaváděním nové technologie i tím, že tvoří pevný bod, ke kterému se ukotvuje úsilí celého ekosystému reagovat účelně a efektivně na nečekaný vývoj v jeho okolí. Podporují budování okrajových oblastí prostřednictvím transferu vlastních technologií do prostředí jiných článků aliance. Vůdčí organizace mají pro rozvoj podnikatelských ekosystémů rozhodující roli; jejich vystoupení z aliance má za následek její zánik!

29 2.4. Vztah mezi managementem kvality a inovacemi
Organizace, které úspěšně zavedly komplexní management kvality, brzy zjistily, že kvalita je výhodnou metodou podnikání a do jejího rozšíření investované úsilí se brzy splatí vznikem nových konkurenčních výhod. Management kvality je založen na participativním stylu vedení samostatně se rozhodujících plně odborně způsobilých pracovníků. Jak vymezit pojetí kvality? Vyhovět potřebám, požadavkům i přáním zákazníků kdykoliv a napoprvé. Nabízet zákazníkům takové produkty a služby, které trvale uspokojují jejich očekávání (potřeby, přání a požadavky). Napoprvé provádět správné věci správným způsobem, vždy usilovat o zlepšení a samozřejmě především o plnou spokojenost zákazníka.

30 Klíčové charakteristiky kvality:
Strategický vliv: trvalá konkurenční výhoda. Orientace na zákazníka: o míře kvality rozhoduje zákazník. Zaujetí: vždy je možné se ptát - co můžeme zlepšit? Logika přístupu: strukturované postupy pracovních činností a provádění rozhodovacích procesů. Trvalost: nikdy nekončící úsilí o zlepšení. Týmová práce: překonávání organizačních (mezi-útvarových) bariér. Permanentní vylepšování procesů: neustálé změny v pojetí provádění podnikatelských aktivit firmy. Trénink a vzdělávání: budování učící se organizace. Jednotná orientace: snaha o naplnění společné vize budoucího (úspěšného) podnikání firmy. Delegace pravomocí a posilování zodpovědnosti pracovníků.

31 Účinek zvyšování kvality nabízených produktů na charakter konkurenční soutěže v určitém oboru
Nenaplněná očekávání: Konkurenční výhody z vysoké kvality a provozní spolehlivosti Vývoj potřeb a očekávání zákazníků Unikátní řešení, integrovaná produkce Provozní vlastnosti produktu Modulární řešení, kombinovaná produkce Přesah očekávání: Konkurenční výhody z rychlosti dodávky, ze snadné dostupnosti, z výhodné ceny a z jednoduchosti obsluhy. Rozdíl v kvalitě mezi unikátním a modulárním řešení Čas

32 Přesah očekávání a vliv jeho dosažení na nabídku modulárních produktů
Dosažení přesahu očekávání neznamená, že zákazníci nejsou ochotni platit za další vylepšování produktu. Ale znamená to, že, jejich ochota zaplatit prémii za vyšší kvalitu, vychází z jiných kořenů - jejich představa o tom, co není dost dobré se mění. To, co není za této situace dost dobré, jsou produkty, které jim neposkytují to, co přesně potřebují, v okamžiku, kdy to potřebují, a co nejjednodušším a pro ně nejméně náročným způsobem. V okamžiku dosažení přesahu očekávání dochází ke změně základny pro tvorbu konkurenčních výhod. Unikátní a integrovaná architektura nabízených produktů ztrácí svou komerční účinnost ve prospěch modulární architektury kombinovaně vytvářených produktů. K přechodu od univerzality k modularitě dochází vždy znovu a znovu, jakmile kvalita nabízeného produktu přesáhne práh očekávání zákazníka.

33 PODNIKATELSKÝ PROCES FIRMY
Zájmové skupiny: Nezávislé instituce Finanční investoři Akcionáři Státní orgány Dodavatelé Zaměstnanci Zákazníci PODNIKATELSKÝ PROCES FIRMY Vstupy Výstupy OPERATIVNÍ TAKTICKÉ STRATEGICKÉ NÁSTROJE ZMĚNY PODNIKATELSKÉHO CHOVÁNÍ ORGANIZACE:

34 Organizace musí odpovídat na změnu vnějších podmínek vnitřním přerodem do podoby “učící se” organizace Uplatnit svým pojetím novou - komplexní - strategii obsluhy globálních trhů. Dosáhnout dohody mezi všemi zájmovými skupinami o společných zájmech. Využívat možnosti inovačních a marketingových aktivit při formulaci nové podnikatelské strategie. Opírat se o technologii a lidi jako hlavní činitele změny interních procesů, kterými firma vytváří nabídku svých produktů. Měnit podnikatelské chování firmy prostřednictvím podstatných změn stavu její firemní kultury.

35 2.5. Lidské zdroje a využití intelektuálního kapitálu organizace pro inovační aktivity
Inovační aktivity jsou účinnou odpovědí na vznik podnikatelských příležitostí v globální ekonomice. Na jejich využití se musí zaměřit aplikace intelektuálního kapitálu organizace. Organizace proto musí podpořit svou inovační (podnikatelskou) strategii také vznikem určitého sociálního klimatu ve svém vnitřním prostředí: (a) stanovit rozsah povinností a práv zaměstnanců a vymezit pravidla pro jejich plnění či uplatňování; (b) stanovit základní hodnoty, kterými se řídí podnikatelské chování firmy i její vnitřní vztahy. Uskutečnění inovačního záměru organizace přitom vyžaduje, aby všichni aktéři tohoto procesu rozvíjeli své schopnosti zpochybnit neměnnou platnost určitých pracovních zvyklostí, uplatňovaných norem a často také iluzorních představ o účinnosti a úspěšnosti stávajících pracovních postupů. Tuto podmínku je možné naplnit pouze vytvářením příležitostí pro další učení se, vzdělávání a trénink v zájmu zvyšování odborných způsobilostí jednotlivců, pracovních kolektivů a celé organizace.

36 Cyklus zvyšování hodnoty lidských zdrojů
PODNIKATELSKÉ CÍLE: Finanční [příjmy, zisk, cena akcie…] Komerční [podíl na trhu] Technická progresivita Jméno značky [reputace] CÍLE ORGANIZAČNÍ JEDNOTKY: Servis [reakce na přání klienta] Kvalita [spokojenost zákazníka] Produktivita [nízké náklady] CĹE MANAGEMENTU LIDSKÝCH ZDROJŮ: Nábor Mzdové náklady Odměny Pracovní doba Výhody Šíře nabídky Rozvoj Fluktuace Udržení Výkonnost a chování Pracovníci, kteří mají zajistit transformaci vnitřního prostředí organizace (jeho přiblížení potřebám realizace inovačních záměrů) mají často obavu zpochybnit účinnost stávajících podnikatelských procesů.

37 Manažeři jsou jednoznačně zodpovědní za rozvoj svých podřízených, za jejich příspěvek k provedení potřebných změn v podnikatelském chování organizace. Úspěšné provedení změny je spojeno s nutností naučit se novému. To je mnohdy spíše zdrojem frustrace než nadšení pracovníků. Proces učení se dospělých je vždy nutno nastartovat určitou formou motivace: pracovník se musí chtít naučit novému, protože ví, že musí… K učení se dospělých dochází pod tlakem existenční nezbytnosti: lidé se buď naučí novému pod tlakem obavy ze ztráty zaměstnání, nebo pod tlakem sociálního klimatu uvnitř pracovního kolektivu, který uznává své členy za jejich schopnost naučit se novému. Paradox procesu učení se dospělých: Obava ze změny vyvolává rezistenci proti učení se novému, zároveň však tato obava nutí jednotlivce poznávat (učit se) nové!

38 Intelektuální kapitál organizace je mnohem víc než souhrn toho, co ví všichni její pracovníci!
Individuální znalosti, zahrnují znalosti a dovednosti jednotlivých pracovníků, které jsou výsledkem jejich pracovních i životních zkušeností. Organizační znalosti, které determinují ve formě doporučených či dokonce závazných pravidel, metod, technik a postupů způsoby provádění jednotlivých podnikatelských operací. Kodifikované znalosti, sdružují všechny informace, které lze formálně popsat a zaznamenat do nějakého dokumentu. Neformální znalosti - znalosti, které nelze formálně zaznamenat pro jejich intuitivní charakter nebo znalosti využívající určité osobní percepční, psychomotorické či intelektové vlastnosti jedinců. Individuální dovednosti – schopnost používat znalosti v každodenní praxi

39 Skladba intelektuálního kapitálu organizace
Intelektuální kapitál představuje potenciální efekt, který se projevuje až ve spojení s hmotnými aktivy v podobě přidané hodnoty, zvyšující konkurenceschopnost organizací nabízených inovací Hodnota IK organizace = Tržní hodnota – Účetní hodnota

40 Všechny tři složky intelektuálního kapitálu přispívají ke zvyšování inovačních způsobilostí organizace: LIDSKÝ KAPITÁL: znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníků Tato složka přispívá ke zvyšování podnikatelské výkonnosti, pokud jeho úroveň odpovídá nárokům na způsobilosti pracovníků, kladeným na naplnění konkurenčního profilu organizace. INFORMAČNÍ KAPITÁL: báze dat, báze znalostí a jejich provázání Příspěvek této složky je posuzován podle rychlosti šíření znalostí potřebných pro zajištění kvality kritických procesů ve vnitřním prostředí firmy. ORGANIZAČNÍ KAPITÁL: množina vazeb pracovníků uvnitř i navenek Přínos této složky spočívá v tom, že po vybudovaných vazbách se šíří záměry plnění společenského poslání organizace a upevňuje se vztah ke klíčovým hodnotám, determinujícím orientaci její inovační (podnikatelské) strategie. Příspěvek nehmotných aktiv je hodnocen stejně jako příspěvek hmotných aktiv: čím dříve generují výnosy (přidanou hodnotu), tím je jejich příspěvek k podnikatelské výkonnosti organizace vyšší!

41 Příspěvek nehmotných aktiv spočívá především v tom, že jejich působením dokáže organizace pružně přizpůsobit své chování změnám v jejím okolí Lidský kapitál napomáhá k prosazení konkrétních inovačních záměrů tím, že usnadňuje implementaci nových procesů, které jsou kritické pro realizaci nového (inovačního) pojetí podnikatelské strategie. Informační kapitál přispívá k vybudování infrastruktury způsobilostí pracovníků, které jsou nezbytné pro rozšíření úrovně lidského kapitálu ve vnitřním prostředí organizace. Organizační kapitál podporuje novou orientaci podnikatelské strategie pokud prostřednictvím sítě neformálních vůdčích osobností dokáže zabezpečit široké akceptování instrumentálních hodnot (ve vnitřním prostředí organizace) a ovlivnit okolí ve smyslu rozeznání vyšší hodnoty nabízené v nových produktech potenciálním zákazníkům.

42 2.6. Financování inovací Podnikatelský nápad obvykle vzniká v prostředí, které nedisponuje dostatečným objemem finančních zdrojů, potřebných k financování implementace inovačního záměru. V tomto případě je nutné využít finanční prostředky z jiných zdrojů, použít cizí kapitál k realizaci vlastního nápadu. Investiční rozhodnutí o podpoře realizace inovačního záměru je svým charakterem určující pro další rozvoj na něm založeného inovačního podnikání, protože očekávání investorů o formách a výši zhodnocení jimi do tohoto podnikání vloženého kapitálu ovlivňuje implementaci zvolené inovační strategie organizace. Představitelé organizace si musí v plném rozsahu uvědomit, že svým souhlasem s použitím cizího kapitálu pro uskutečnění inovačního nápadu na sebe berou závazek podělit se o výnosy z očekávaného úspěchu s poskytovatelem kapitálu. Spojení podnikatelského nápadu a finančního kapitálu je partnerstvím, ve kterém platí ustálená pravidla a závazné podmínky!

43 Jaké problémy jsou spojeny s rozhodnutím financovat inovační záměr z externích zdrojů?
Vlastník inovačního nápadu se musí podělit o na něm založený podnikatelský úspěch - či přesněji o výnosy z tohoto úspěchu - s vlastníkem kapitálu, který mu realizaci (jím samostatně neproveditelné!) uvedení inovace na trh umožnil. Pokud nedojde k přesnému vymezení dělby výnosů předem, může se později každý z partnerů se cítí ošizen, zejména v případech, kdy výnosy z úspěchu jsou neočekávaně vysoké. Vlastník nápadu musí uhradit zapůjčený kapitál v plném rozsahu i tehdy, když podnikatelský úspěch vyvolaný komercializací inovačního záměru není zdaleka tak výnosný, jak původně očekával. Pokud není součástí smlouvy o poskytnutí kapitálu podmínka dělby nejenom výnosů, ale i ztrát z realizace inovačního záměru, může neúspěch v první fázi implementace nadějného podnikatelského nápadu způsobit dokonce bankrot organizace vlastníka nápadu.

44 Rozhodnutí o volbě nástroje financování inovačního záměru je založeno na hodnocení třech faktorů:
Cena poskytnutého kapitálu: výše úroků z poskytovaných úvěrů, velikost provizí, výše podílu na předpokládaných výnosech, velikost pokut za prodlení splátek apod.; Podmínky splácení dluhu: termíny splátek, formy splátek a jejich výše, poskytované garance a požadované zástavy, dohoda o podílu na výnosech a také případných ztrátách apod.; Respektování rizika ztráty platební schopnosti firmy: dohoda o možné změně splátkových kalendářů, dohoda o společném akceptování podnikatelských rizik, dohoda o zprostředkování alternativních prodejů apod. Dobré investice mohou pocházet od rizikových investorů stejně jako od investorů konzervativních. Nezávisle na typu kapitálového zdroje mohou být investice dobré a nebo špatné - závisí na očekávání investora o jejich zhodnocení v daných podmínkách jejich využití.

45 Volba vhodného investora je jednou z výchozích podmínek finálního úspěchu inovačního záměru
Charakter a velikost investice do inovačního podnikání determinuje očekávání investora vůči jejímu zhodnocení. Potřeba splnit tato očekávání omezuje rozhodovací prostor manažera, zodpovědného za úspěch inovačního procesu. Dobré investice charakterizuje trpělivost investora v očekávání růstu podnikání a soustavný tlak (netrpělivost) na vysokou ziskovost inovačních aktivit. Již v prvních fázích komercializace je nutné verifikovat zda předpoklady, na kterých bylo založeno rozhodnutí o komercializaci inovačního záměru, byly správné. Tlak na ziskovost inovace již od prvního stádia nutí k nastavení takové nákladové struktury nabízených produktů, která zajistí jejich atraktivnost pro nové (potenciální) zákazníky a povede k minimalizaci fixních nákladů. Špatné investice jsou takové, jejichž investoři vyvíjejí tlak na rychlý růst podnikání (a tím nárůst hodnoty firmy) a přitom tolerují ztráty v prvních fázích inovačního podnikání - s předpokladem, že to je cena za urychlení rozvoje inovačního podnikání.

46 Jak ovlivňuje očekávání investorů osud inovace?
Investor je trpělivý, vyžaduje primárně ziskovost inovace Investor vyžaduje rychlé zhodnocení svých investic růstem hodnoty pro akcionáře Organizace se řídí racionální strategií, která má garantovat tento růst podnikání Aplikace experimentálního plánování vede k volbě vhodného modelu podnikání Investice do rozvoje tohoto úspěchu přinášejí růst inovačního podnikání Investice se nezhodnotí, nevhodný model podnikání brání rozvoji úspěchu nespojité inovace Masivní nasazení zdrojů na podporu těchto růstových strategických záměrů Autonomní jednotka dosahuje investičně nenáročného komerčního úspěchu inovace PODPORA POSTUPNÉHO ROZVOJE INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ VYTVÁŘENÍ PŘEKÁŽEK PRO ROZVOJ INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ

47 Jak se vyrovnat s dilematem požadavku na růst hodnoty pro akcionáře (vlastníky)?
Investice do dalšího rozvoje organizace mohou být dobré pouze v případě, že její hospodaření je zdravé. Výnosy ze stávajícího podnikání mohou být účelně investovány do inovačních aktivit, směřujících k získání nově vznikajících příležitostí. Pokud organizace dosáhne úspěchu komercializací inovace a věnuje všechny své zdroje podpoře rozvoje tohoto úspěchu, pak se dopouští zásadní chyby tím, že ztrácí ze zřetele potřebu zajistit další úspěšné inovace. Čekat na rozhodnutí o realizaci dalších inovačních záměrů až do doby, kdy finanční výsledky signalizují pokles podnikatelské výkonnosti, je další hrubou chybou, které se management některých organizací dopouští! Zásady investiční politiky, která zabezpečuje trvalý rozvoj podnikání, založený na realizaci inovačních záměrů, lze proto vyjádřit třemi principy: je nutno začít včas; je nutno začít v menším rozsahu (v omezených dimenzích); je nutné rychle dosáhnou úspěchu. Včasné zahájení inovačních aktivit zajistí ochranu organizace před tlakem investorů na rychlé zhodnocení investic růstem hodnoty firmy.

48 2.7. Budování pro-inovačního klimatu ve vnitřním prostředí organizace
Vynikající firmy spoléhají na konzistentní systém svého podnikání s jasně vymezenými hranicemi. V rámci těchto hranic poskytují svým pracovníkům plnou svobodu v rozhodování o plnění jimi zabezpečovaných inovačních úkolů, spojenou s osobní odpovědností. Přijímají vnitřně disciplinované a profesně způsobilé lidi, jejichž pracovní chování nevyžaduje dohled manažerů. Ti se věnují managementu inovačního rozvoje podnikatelského systému, ne „činnosti pracovníků“. Disciplinovaná firemní kultura není vynucena „motivačními nástroji“, vzniká přirozeným způsobem díky charakteru disciplinovaných lidí. Firemní kultura je založena na angažovanosti pracovníků a jejich participaci na rozhodování managementu. Management inovačních řešení je procesem spolupráce, méně už má charakter dohledu nad prací týmu řešitelů.

49 Vývoj disciplinované firemní kultury je vyvolán stupněm flexibility organizace a mírou etiky podnikání. VYSOKÁ Hierarchicky uspořádaná volná organizace Vynikající organizace VYSOKÁ Flexibilita organizační struktury Disciplinovanost firemní kultury Byrokratická organizace Začínající (start-up) organizace NÍZKÁ NÍZKÁ NÍZKÁ VYSOKÁ Úroveň etiky podnikání

50 Charakteristiky proti-inovačního klimatu ve firmě
Jsme chytřejší než naši zákazníci. Víme rozhodně lépe než oni sami, co nejvíce potřebují. Manažeři jsou placeni za to, aby přijímali a zabezpečovali rozhodnutí; ostatní pracovníci firmy jsou placeni za provádění práce, nikoliv za přemýšlení o jejím obsahu. „Když to funguje tak to nespravuj“ Našimi nejdůležitějšími partnery jsou finanční instituce, jejich analýzy jsou rozhodující pro volbu podnikatelských strategií. Našim primárním úkolem je vydělat co nejvíce peněz a co nejvíce uspokojit vlastníky výší vyplácených dividend.

51 Jak se vyhnout nebezpečí, že dobré aktuální výsledky podnikání zabrání vedení organizace rozeznat absenci strategie vedoucí k dalšímu rozvoji? Žádný obecný návod neexistuje! Vedení musí pravidelně hodnotit účinnost stávající podnikatelské strategie komplexně, nesmí se omezit pouze na hospodářské výsledky (ty ilustrují úspěšnost v minulosti, nevypovídají vůbec nic o úspěšnosti v budoucnosti!). Vyhnout se tomuto nebezpečí znamená provádět permanentně experimenty s novými alternativami podnikatelských přístupů: většina firem má celkem dobře zvládnuty procesy přípravy vstupu nového produktu na trh, ale chybí jim procesy podpory upevňování jeho pozice na cílovém trhu; většina firem organizačně odděluje vývoj nových produktů od ostatních podnikatelských činností a inovační řešení tak získává převážně technicko-organizační charakter namísto komplexního podnikatelského pojetí. Úspěšně se přizpůsobit změnám ve vývoji v okolí je otázkou štěstí. Štěstí však přeje připraveným! Organizace proto musí stále provádět velké množství - málo nákladných a jednoduchých - experimentů, aby dokázala nalézat vhodné inovační reakce na změny ve vývoji jejího (turbulentního) okolí.

52 „Kdo si neví rady – restrukturalizuje“
Adaptace podnikatelského chování firmy nebo formální organizační změna? Jak se vyrovnat s tímto problémem? Řešení podnikatelských problémů provedením formální organizační změny ve vnitřním prostředí firmy je často útěkem před podstatou problému, před nutností změnit podnikatelské chování firmy do podoby inovačního podnikání. Organizační změnu - restrukturalizaci interního prostředí - často budí dojem radikálního postupu; ve skutečnosti však touto cestou nedochází ke změně charakteru a kultury vnitřního prostředí, ale pouze k posuvu stávajícího těžiště mocenské rovnováhy - tedy nikoliv k radikální, ale jen k formální (kosmetické) úpravě vnitřního prostředí - při zachování stávajícího modelu podnikání. Příklad: Vedení firmy se rozhodne přistoupit k vylepšení slabších hospodářských výsledků snižováním vlastních nákladů; v podstatě tím zakrývá skutečnost, že firma potřebuje víc - změnit svou podnikatelskou strategii. Vnitřní prostředí firmy přitom vesměs akceptuje i bolestivé snížení nákladů bez větší rezistence. Tu však naopak téměř s jistotou vyvolá výrazná změna vnitřního prostředí, která je spojena se změnou zaběhnutých procesů a stabilních interních vztahů - tedy s podstatnou změnou modelu podnikatelského chování firmy. „Kdo si neví rady – restrukturalizuje“

53 Rozpoznání situačního rámce pro anticipaci změny v okolí je východiskem inovačního řešení.
Nezbytné organizační změny a inovace podnikatelských procesů musí překročit vymezený situační rámec; reakci na změnu je nutné připravit odděleně od organizace rutinního podnikání organizace. Je nutné určit člena vrcholového vedení, který bude odpovídat za fungování nové (autonomní) organizační jednotky. Musí jí přitom zajistit přístup ke zdrojům mateřské organizace a zároveň zamezit nežádoucím řídícím zásahům do jejího fungování ze strany vedení mateřské organizace. Investice do inovačních řešení je nutné zvyšovat postupně: je vhodnější počkat na reakce potenciálních zákazníků na nabídku nových produktů a pak investovat až po lepším poznání nového trhu a po zpřesnění na tyto podmínky zaměřeného (nového) modelu podnikání. Obvyklou chybou je, že na vedoucí pozice organizace rozmisťují do nových podnikatelských jednotek své stávající pracovníky. Mají obavu využívat externí pracovníky, navzdory tomu, že tito pracovníci budou s menší pravděpodobností uplatňovat v inovačním podnikání osvědčené (ale pro tyto účely nevhodné!) metody a postupy.

54 Je nutné vytvořit interní prostředí, ve kterém se pravda připouští a je vnímána
Jak je možné lidi motivovat k vynikajícím výkonům přiznáním pravdy? Nejsou spíše motivováni přesvědčivou vizí úspěšné budoucnosti? Ano, vůdcovství je spojeno s vizionářstvím. Ale zároveň vyžaduje klima, kde je slyšet pravda a vize jsou konfrontovány s realitou. Vedení lidí je především kladením otázek, nikoliv poskytováním odpovědí. Vést kolektiv k vynikajícím výkonům neznamená přijít s odpověďmi na všechny otázky o mesiášské vizi cesty k zaručeným úspěchům. Znamená to pokorně přijímat realitu, které ne plně rozumíme, a inspirovat otázky, jak se dostat úspěšně s co nejvyššími efekty z této slepé uličky. Je nutné iniciovat debatu, ne vydávat příkazy k provedení „nejlepší“ akce. Octne-li se organizace v potížích, je nutné vyvolat „žhavé diskuse“ či „zdravé konflikty“ v zájmu nalezení co nejlepších východisek z nich. Je to něco jiného než dát pracovníkům „prostor k vyjádření názorů a stanovisek“ a pak se jim snažit vnutit (prodat) předem připravená řešení.

55 Je nutné provádět důsledný rozbor chyb, ale bez obviňování těch, kdo je (v dobré víře) zavinili.
Nemají-li lidé strach z toho, že budou trestáni za své chyby, nebojí se experimentovat s novým. Vytváří to prostředí, ve kterém se nikdo nebojí přiznat si i nepříjemnou pravdu. Pokud jste zvolili za členy pracovního kolektivu správné lidi, není nutné je trestat za chyby, kterých se dopustili; rozbor chyby musí sloužit výlučně k pochopení příčin jejího vzniku a k poučení se pro budoucnost. Musí vzniknout prostor pro „zvednutí červeného praporku“. V globální ekonomice jsou informace dostupné téměř okamžitě každému. Vynikající firmy nemají jiné informace než jejich rivalové, ale dokáží tyto informace správně vnímat (někdo zvedne červený praporek, projevují-li lidé tendenci ignorovat informace, které nepodporují jejich představu o vnější realitě).

56 Jak povzbudit potenciální kreativitu pracovníků
Jak povzbudit potenciální kreativitu pracovníků? Vedení organizace musí dokázat zpochybňovat existující status quo a přitom zajistit hladký a bezkonfliktní chod každodenních podnikatelských aktivit. Je nutné učinit takové zpochybňování normou pracovního chování, zajistit přitom utlumení vlastního ega a potlačení přirozeného pocitu vlastní dokonalosti. Je nutné, aby se organizace dokázala odlišit od ostatních a učinila tak konkurenci irelevantní. Její vedení musí podporovat vznik nových nápadů a zároveň se zbavit obav z vlastní odlišnosti. Není nutné zaměřovat pozornost na inovace, je nutné řešit podnikatelské problémy, zároveň však zdůrazňovat smysl a přínos inovačních aktivit pro tato řešení. V žádném případě nelze připouštět podceňování teorie a výsledků vědy a výzkumu pro tyto účely. Musí se pravidelně měnit personální sestava pracovních týmů a jejich vzájemné vztahy přijímáním nových pracovníků a obměňováním sestavy pracovních týmů. Vedení musí dokázat zamezit interním (většinou kompetenčním) sporům uvnitř organizace. Organizace musí neustále experimentovat, její pracovníci se musí stále ptát „Co se stane, když …?“. Zároveň je nutné odstranit jejich obavy z chyb, kterých se přitom mohou dopustit.

57 Chybovat, to je neoddělitelnou součástí tvůrčích přístupů!
Chyba, které se firma ve svém inovačním úsilí, se musí stát zdrojem poučení do budoucnosti. Přestože manažeři musí dokázat tolerovat chyby, nesmí rezignovat na svou odpovědnost zjistit, co bylo její příčinou. Manažeři musí dokázat rozlišit mezi chybami vzniklými v dobrém úmyslu a chybami způsobenými nedbalostí. První jsou omluvitelné, druhé nesmí být nikdy tolerovány. Netrestání omluvitelných chyb má dva pozitivní dopady do vnitřního prostředí firmy: Pracovníci se při realizaci inovačních experimentů nebojí riskovat; jsou si vědomi toho, že za případný neúspěch nebudou trestání, ale že omluvitelná chyba, které se dopustí, bude interpretována jako cenná zkušenost. Chybami se člověk učí a manažeři tak získávají cenný zdroj nového poznání o tom, jak se podobných chyb příště vyvarovat. Přitom úspěch inovačního záměru může být dosažen mnoha způsoby - proto musí být ověřeno, za jakých okolností k němu došlo; nestačí se poučovat pouze z chyb, ale je nutné se učit také z dosažených úspěchů.

58 Podporuje kreativitu tlak termínů, do kdy má inovační nápad spatřit světlo světa?
VYSOKÁ Objevitelská výprava: členové týmu se zaměřují na vyhledávání nových nápadů spíše než na řešení problémů; komunikace uvnitř týmu je dialogem mezi jednotlivými členy, jen málokdy probíhá skupinově Válečná mise: členové týmu se koncentrují na řešení zadaného úkolu a nejsou rušeni požadavky jiných pracovních povinností; tým má pocit významnosti svého úkolu a všichni se intenzivně věnují jeho plnění; tým se soustřeďuje na řešení problémů, jejichž řešení hledá kolektivně Pravděpodobnost vyvolání kreativity Autopilot: členové týmu postrádají pokyny a zadání od vedení firmy; komunikují skupinově na úkor dialogu mezi sebou o dílčích aspektech; jejich vztahy jsou více konkurenční na úkor vzájemné spolupráce Pád do mlýnice: členové týmu ztrácejí pocit důležitosti vlastní práce a cítí se zmateni; jejich pracovní den je roztříštěn mezi plnění různých úkolů; pociťují tlak termínu a zaměřují se na kolektivní diskuse o jeho zmírnění na úkor diskusí o tvůrčím řešení problému NÍZKÁ NÍZKÁ VYSOKÁ Míra stresu z nutnosti dodržet termín řešení