Technicko - ekonomická část podnikatelského plánu

Prezentace na téma: "Technicko - ekonomická část podnikatelského plánu"— Transkript prezentace:

1 Technicko - ekonomická část podnikatelského plánu
Výrobní činitelé a MSP Technicko - ekonomická část podnikatelského plánu

2 Výrobní činitelé: Aby se mohl provoz v nějakém podniku uskutečnit, musí podnikatel vhodně zkombinovat všechny následující činitele. Půda (ceny pozemků jsou smluvní a odvíjejí se od bonity půdy, od významnosti místa). Dále rozhoduje případné územní řízení. Pracovní síla (hodnota pracovní síly je dána hodnotou životních potřeb nutných k obnově a k životu její rodiny a podnikatel si ji kupuje za mzdu na trhu pracovních sil, viz výpočet mzdových nákladů). Kapitál je hodnota výrobních prostředků, kterými lze při působení pracovních sil docílit výtěžků vyšších, než byla vložená hodnota.

3 Technicko–ekonomická část projektu
Vychází z analýzy trhu, marketingové studie a strategie, vypracování marketingového MIXu – výsledkem této fáze projektu založení podniku je specifikace výrobního programu, nebo programu služeb. Tento program nám určuje: Velikost výrobní jednotky (volba menší výrobní jednotky, velké výrobní jednotky, popř. etapová výstavba). Materiálové vstupy (dostupnost, substituce, kvalita, vzdálenost, míra rizika, cenová úroveň - úvaha o dodavatelích, výběr obchodních partnerů). Umístění výrobní jednotky. Technologie a výrobní zařízení. Organizaci a řízení. Lidské zdroje.

4 Přípravy pro zahájení provozu firmy
Povinnosti podnikatele; Výběr a zařizování pracovních prostor; Organizování podniku; Struktura podniku; Projektování organizační struktury; Organizace výroby (výrobní proces, výrobní program, výpočet výrobních činitelů, uspořádání pracovišť, ergonomické zásady).

5 Povinnosti podnikatele
Každý podnikatel je ze zákona povinen při provozování živnosti chránit: pracovní a životní prostředí, přírodní a zejména vodní zdroje, ale i kulturní památky před případnými škodlivými účinky jeho živnosti a to včetně likvidace odpadů.

6 Povinnosti podnikatele
Provozovnu před jejím otevřením je obvykle nutné: postavit nebo stávající přestavět. K tomu, podle Stavebního zákona č. 50/1976 Sb., o územním plánování a stavebním plánu v novel. znění, musí mít podnikatel povolení stavby od stavebního úřadu po schválení projektu (vypracovaném oprávněným projektantem), následně po provedeném stavebním řízení dostává souhlas s umístěním provozovny. Po skončení stavby musí podnikatel požádat stavební úřad o provedení kolaudace, které se účastní i pracovník živnostenského úřadu. Kladným výsledkem je vydání souhlasu k provozování.

7 Výběr pracovních prostor
Práce z domova (v místě bydliště) Pracovní prostory mimo domov (bydliště) – komerční prostory (náklady, najmout nebo koupit, poloha, velikost) Kancelářské prostory Obchodní prostory Prodejní prostory (kavárny, restaurace, bary, penziony a hotely) Dílna nebo průmyslový objekt

8 Zařizování pracoviště
Při výběru vybavení je třeba mít na mysli tyto klíčové faktory: alternativy, parametry, finanční úvahy, záruky a poprodejní servis použité zařízení.

9 „Kancelář doma“

10 Dobře zavedená „vinotéka“

11 Dílna

12 Organizování podniku Organizovat podnik znamená vybavit jej orgány a směrnicemi. Podnik se musí vybavit tak, aby činnost všech jeho složek byla vzhledem k poslání firmy harmonicky uspořádána a sledovala firemní strategii. Směrnicemi zde rozumíme určení toho, kdo a jak má co dělat. Souhrnem těchto dokumentů je organizační řád. Orgány jsou řídící složky podniku. Jejich počet a uspořádání závisí na velikosti podniku, složitosti produktu, procesu jeho realizace a na územní celistvosti podniku. Grafickým výsledkem uspořádání řídících složek je organizační schéma.

13 Příklad uspořádání řídících složek u výrobního podniku:
Konstrukční příprava; Technologická příprava; Výroba; Obsluha výroby; Technická obsluha výroby; Energetické zajištění; Prodej; Vedení podniku; Řízení jakosti + personalistika.

14 Struktura podniku (uspořádání orgánů v podniku)- organizační schéma
Organizační struktura se nejlépe znázorňuje pomocí organ. schématu, které je uspořádáno dle stupně (úrovně) řízení na: Vrcholové řízení vykonává ředitel podniku a jeho náměstci úseků. U výrobních podniků nad 100 zaměstnanců – úsek ekonomický, technický, výrobní, obchodní, řízení jakosti a personální. U menších podniků to mohou být např. jen ekonomický, technickovýrobní a hospodářský (O, ŘJ,P) popř. jen dva bez ekonomického, jestliže oddělení plánování, financí a účtárna budou podřízené přímo řediteli. Nebo bez výrobního … Střední stupeň řízení tj. vedoucí příslušných útvarů a provozů Výkonné (dílenské) řízení tj. vedoucí oddělení a dílovedoucí, kteří stojí v čele dílen.

15 Organizační struktura u malých podniků:
U podniků do 100 zaměstnanců by bylo nehospodárné mít velký režijní aparát. Proto se nevytvářejí úseky, útvary a provozy, ale řízení bývá nejvýše dvoustupňové (odpadá střední stupeň). Veškeré problémy s řízením zastane triumvirát ředitel-technik-účetní. Ředitel obvykle obstarává zakázky, řídí výrobu a prodej. Je-li podnik právnickou osobou může mít na pomoc prokuristu a výrobu řídit pomocí dílovedoucího a mistrů. Technik zajišťuje výrobu veškerým potřebným materiálem, nářadím, zařízením a stará se jejich řádný technický stav. Účetní nejen, že vede povinné účetnictví, ale provádí z něj i rozbory hospodaření (pravá ruka podnikatele). U zcela malého podniku jednotlivce s počtem kolem 5ti pracovníků majitel přímo řídí podřízené dělníky a organizační a administrativní práce musí zvládnout sám nebo s pomocí členů rodiny.

16 Malý podnik do 100 zaměstnanců

17 Projektování organizační struktury – Literatura: Vysušil, J
Projektování organizační struktury – Literatura: Vysušil, J. Péče o zdravý organizmus firmy Organizace výrobního procesu viz skripta (kapitola 6) Vnitřní faktory organizační struktury (výběr vnitřní organizační struktury (liniová, liniově štábní, atd.) Vnější faktory organizační struktury, tedy výběr určité vnější organizační formy (s.r.o., v.o.s., atd.)

18 Nástroje pro vytváření organizačních struktur:
Pravidla pro organizování podniku tedy zní: 1. Rozhodnout se pro vhodný druh podniku, vybrat organizační strukturu a 2. Analyzovat produkt firmy a proces jeho tvorby. 3. Rozdělit úkoly na základě dělby činností (počet pracovníků, kvalifikace, …) – vytvořit pracovní náplně jednotlivých pracovníků. 4. Vytvořit řídící úrovně (počet stupňů řízení) a stanovit rozpětí řízení. 5. Určit pravomoci a odpovědnost, povinnost informovat. 6. Sestavit organizační schéma s ohledem na vnitřní a vnější faktory. 7. Vypracovat organizační dokumenty (statut, organizační řád, pracovní řád, spisový řád, archivní řád a podpisový řád).

19

20

21

22

23

24 Výpočet výrobních činitelů - půda, pracovníci, kapitál -
Plocha potřebné půdy (pro budovy a jiné stavby) je závislá na potřebném počtu pracovníků, strojů a zařízení. Budovy, stroje a zařízení jsou hmotnými složkami kapitálu viz následující přednášky ekonomika MSP.

25 Počet pracovníků ..., které podnikatel potřebuje k provedení určitého objemu práce, vyjádřeného pracovním časem. Dva postupy: 1. Odvozený od výpočtu výrobních dělníků, který je normován je normován. Objem práce za určité období (t) je dán normou spotřeby času na jeden výrobek (tedy pracnost výrobku) tN (v Nh/ks) a počtem těchto výrobků (qt) za stejné období (tento počet zvýšíme normovaným koeficientem ještě o náhradní díly cc a plánovaný odpad-zmetky kzm). Plánovaný objem práce na jeden výrobek QN sumarizujeme za celý výrobní program. Dělník je v práci určitý počet hodin v roce, tzv. časový fond dělníka FD, cca se jedná o h/r. tento časový fond musíme rovněž upravit koeficientem - plnění norem kpn. Potřebný počet výrobních dělníku LDV= Σ( tN.qt. kND. kzm)/FD.kpn

26 Kromě výrobních dělníků (jednicových) jsou ve výrobě dělníci režijní LDR (seřizovači, nástrojáři, manipulanti, skladníci …), jejich práci lze obtížně normovat, proto jej stanovíme podílem k výrobním dělníků: v kusové výrobě činí asi 25 %, v automatizované 75%, u pružných výrobních systémů řízených počítači až 120%. Celkový počet dělníků je součet výrobních a režijních dělníků LD. Počet manažerů opět určíme podílem, tentokrát k celkovému počtu dělníků. Vrcholový management LVM (1 až 3 %) z LD, čím menší podnik tím větší koeficient (více %). (tj otázka potřeby stupňů, úrovně řízení) Střední management LSM (8 až 12 %) z LD, čím složitější výroba, tím větší koeficient. Provozní management LPM (15 až 25 %) z LD, Pracovníci celkem L = LD + LVM + LSM + LPM ,

27 2. postup výpočtu pracovníků
Nejsou-li k dispozici výrobní postupy s normami časů, ale známe-li předpokládanou produktivitu pracovníka P (Kč/r,os) a plánované výkony Q (Kč/r). Zjistíme počet pracovníků jako jejich podíl, tedy L = Q / P. Jednotlivé kategorie pracovníků pak určíme opačným postupem než u prvního. Tedy L=KDV.(1+kDR)(1+ ...).

28 Počet strojů a pracovišť
Zásady pro výpočet strojů a pracovišť jsou stejné jako při výpočtu dělníků. Rozdíl je jen v tom, že stroj nebo pracovní stůl manuálního pracovníka má odlišný časový fond, a to podle toho zda jde o pracoviště ruční (1.900 h/r,sm), strojní (1.800 h/r,sm) či automatizované (1.700 h/r,sm), výpočet je dále ovlivněn využíváním pracovišť a strojů ve více směnách.

29 Výpočet plochy Plochu ve výrobním podniku dělíme na: výrobní (strojní, ruční, montážní), pomocnou (např. sklad, dopravní cesty), správní (řídících, technických a administrativních útvarů) a sociální (umývárny, šatny, záchody, jídelny, …), dle ČSN norem a hygienických a bezpečnostních předpisů, s tím souvisí následné rozmístění pracovišť, strojů a jejich organizace.

30 Outsourcing Proč se vůbec otázkou „outsourcingu“ zabývat?
Jedná se o metodu využívanou převážně ve velkých podnicích? Jaké je jeho místo ve strategiích malých a středních podniků? Pro jaké oblasti podnikání je outsourcing vhodný? Jak řídit outsourcingový projekt?

31 Strategie „Vyrob nebo kup!“ (Strategy „make or buy“)
Rozvíjet činnosti uvnitř podniku nebo nakoupit zvenčí? V čem spočívá strategie „Vyrob nebo kup!“ Důvody volby strategie „Vyrob nebo kup!“ Zásadní chybou firem je, když v rámci strategie „Vyrob nebo kup!“, nehledají firmy službu, ale partnera.

32 Oblasti podnikatelského procesu vhodné pro outsourcing

33 Vývoj outsourcingu Teorie z pohledu ekonomie:
Outsourcing x insourcing: Teorie z pohledu strategického managementu: Uplatnění outsourcingu:

34 Projekt outsourcingu Rozhodnutí, vize a kritické faktory úspěchu.
Analýza oblasti určené pro outsourcing (interní audit). Volba dodavatele. Analýza ze strany dodavatele outsourcingových služeb (Due diligence – prověrka, studie proveditelnosti). Outsourcingová smlouva. Řízení přechodové fáze. Řízení partnerského vztahu.

35 Doporučená literatura
Outsourcing ve firmě Průvodce pro manažera s tipy pro české prostředí