Plánování, organizování

Prezentace na téma: "Plánování, organizování"— Transkript prezentace:

1 Plánování, organizování
Moderní management Plánování, organizování

2 Studijní cíle VYSVĚTLIT VÝZNAM PLÁNOVÁNÍ – ZÁKLADU SYSTÉMOVÉHO PŘÍSTUPU UPOZORNIT STUDENTY NA VÝZNAM ORGANIZOVÁNÍ, VÝHODY A NEVÝHODY JEDNOTLIVÝCH ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR.

3 SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP ORGANIZACE JE DYNAMICKÝ CELEK A SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP MANAGEMENTU SE SNAŽÍ PŘEDVÍDAT OČEKÁVANÉ I NEOČEKÁVANÉ DŮSLEDKY SVÝCH ROZHODNUTÍ. MANAŽEŘI JEDNOTLIVÉ PROBLÉMY NEŘEŠÍ, USILUJÍ O ZMĚNY CELÉHO SYSTÉMU VZÁJEMNĚ PROPOJENÝCH PRVKŮ POMOCÍ PLÁNOVÁNÍ, ORGANIZOVÁNÍ, KONTROLOVÁNÍ. Dopředná vazba VSTUPY (fyzikální, intelektuální, energie, čas) TRANSFORMACE (transport, skladování, výroba) VÝSTUPY (produkty, služby) Zpětná vazba KONTROLA Zpětná vazba Zpětná vazba

4 Sekvenční a paralelní manažerské funkce
SEKVENČNÍ FUNKCE PARALELNÍ FUNKCE plánování plánování analyzování řešených problémů organizování organizování výběr a rozmístění pracovníků výběr a rozmístění pracovníků rozhodování vedení lidí realizace, implementace vedení lidí kontrola kontrola In: Vodáček, L. – Vodáčková, O.: Management teorie a praxe pro 90. léta. Management Press, Praha 1996

5 PLÁNOVÁNÍ MANAŽERSKÁ AKTIVITA, ZAMĚŘENÁ NA BUDOUCÍ VÝVOJ (SPOLEČNOSTI, FIRMY, JEDNOTLIVCE…); AKTIVITA URČUJÍCÍ CO, KDY, KDE A JAK MÁ BÝT DOSAŽENO; AKTIVITA PRO STANOVENÍ BUDOUCÍCH CÍLŮ A VHODNÝCH PROSTŘEDKŮ PRO JEJICH DOSAŽENÍ; AKTIVITA JEJÍŽ VÝSLEDKEM JE PLÁN.

6 Aktivity (opatření, činnosti, procesy, strategie)
Prvky plánování Cíle Akce Zdroje Implementace CO? KDY? KDE? Určení cílů Plán JAK? Aktivity (opatření, činnosti, procesy, strategie) Zdroje Termíny Odpovědnost Při komponování plánů je třeba mít na zřeteli: priority měřitelnost – používání kvantifikovatelných veličin přiměřenost

7 Cíle jsou specifikované budoucí stavy, které mají být dosaženy: - je to určitý stav, o kterém manažer předpokládá, že může být dosažen ve stanoveném čase. (krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé) Kriterium SMART = Specific, Measurable, Attainable, Realistic and Timed) – konkrétní, měřitelné, dosažitelné, realistické, správně načasované

8 Akce, strategie AKCE - PRVKY PLÁNOVÁNÍ, KTERÉ URČUJÍ, ZDA BUDE CÍLE EFEKTIVNĚ DOSAŽENO PROTO, ABY NEDOŠLO K SELHÁNÍ. PLÁNOVANÉ PRŮBĚHY AKCÍ SE NAZÝVAJÍ STRATEGIE: OBCHODNÍ STRATEGIE MARKETINGOVÁ STRATEGIE INOVAČNÍ STRATEGIE PRO PŘEDPOVĚĎ BUDOUCNOSTI MAJÍ MANAŽEŘI K DISPOZICI ČTYŘI METODY: ODHADY, PRŮZKUMY, ANALÝZY ČASOVÝCH ŘAD A EKONOMICKÉ MODELY.

9 Zdroje PŘEDSTAVUJÍ PROCES ROZPOČTOVÁNÍ A ALOKOVÁNÍ ROZPOČTOVÁNÍ (VARIABILNÍ – REALIZUJEME V PŘÍPADĚ, KDYŽ SE PLÁNOVANÉ VÝSLEDKY ODCHYLUJÍ OD VÝSLEDKŮ PLÁNOVANÝCH KLOUZAVÉ – SESTAVOVÁNÍ ROZPOČTU PRO ZVOLENÉ ČASOVÉ OBDOBÍ – NAPŘ. 1 ROK S TÍM, ŽE DOCHÁZÍ K JEHO AKTUALIZACI VŽDY PO URČITÉ DOBĚ, NAPŘ. JEDNOU ZA MĚSÍC ZDROJ: KAPITÁL LIDSKÉ ZDROJE (ZNALOSTNÍ …)

10 Implementace IMPLEMENTACE – AKCÍ A ZDROJŮ ZPRAVIDLA POMOCÍ JINÝCH LIDÍ, KTERÉ MUSEJÍ MANAŽEŘI MOTIVOVAT TAK, ABY BYLO V JEJICH ZÁJMU CÍLE DOSÁHNOUT. K TOMU VYUŽÍVAJÍ - PRAVOMOCI, PŘESVĚDČOVÁNÍ, ZÁSADY. ÚČINNÉ ZÁSADY MAJÍ MÍT TYTO VLASTNOSTI: PRUŽNOST, ÚPLNOST, KOORDINACE, ETIKA, JEDNOZNAČNOST),

11

12 Podstatou dnešního řízení je VÝKONNOST
Řízení organizační výkonnosti (corporate performance management) CPM                 Dnešní doba je charakteristická zkracujícími se životními cykly produktů, rychle rostoucí konkurencí na trzích, rychle se měnící ekonomickou situací a zvýšenou pozorností věnovanou operativní výkonnosti organizací. Podstatou dnešního řízení je VÝKONNOST

13 Procesní pohled na plánovací proces
SW Zhodnocení zdrojů firmy Definování MISE firmy, poslání Implementace strategie prostřednictvím operačních plánů Stanovení CÍLE firmy Formulace strategie Vyhodnocení rizika a příležitostí okolí OT Růstové Sociální Personální Inovační investiční

14 Shrnutí dobré plánování zahrnuje i umění dělat obtížné věci jednoduše,
cíle představují budoucí stavy určitých veličin, které považují manažeři za přijatelné nebo optimální. postup realizace akcí zaměřených na dosažení cílů musí být specifikován – strategie a taktiky, požadavky na zdroje potřebné pro realizaci plánů se určují pomoci rozpočtů, pro implementaci plánů využívají manažeři pravomoci, přesvědčování a specifické zásady.

15 ORGANIZOVÁNÍ cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Organizační struktury jsou nejstarší a nejpodrobněji studovanou oblastí managementu. Posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit plánované a jiné nezbytné činností lidi (jednotlivců i kolektivů) při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její části. Formou sdružování činnosti i lidí pro zabezpečování úkolů organizování jsou organizační struktury.

16 Organizování Pravomoc – právo využívat v určitém daném rozsahu volnosti v rozhodování, Odpovědnost – ručení za svěřený úsek, úkol, útvar, splnění cíle, případně tzv. odpovědnost hmotná či právní Kompetence – rozsah, určující šíři pravomoci a odpovědnosti Delegování – svěření části kompetence na zvolenou osobu či útvar Centralizace – přenášení kompetencí na vyšší organizační úroveň, Decentralizace – přenášení kompetencí na nižší stupně řízení, Principy organizování dělba práce, specializace koordinace, které jsou vzájemně provázané

17 Delegování - Určení kompetencí
proces přenosu určitých činností z řídicího pracovníka na pracovníka řízeného. může mít buď jednorázovou, nebo trvalou platnost. Výhody delegování: odlehčuje vyšším stupňům řízení rozhodování je přeneseno blíže problémům, má motivační přínos, učí nižší stupně řízení managementu Nevýhody delegování: nezaručuje jednotný přístup v podobný či stejných aktivitách zvyšuje nároky na koordinaci podřízených složek zvyšuje nároky na počet a kvalifikace manažerů na nižších stupních řízení Co by se nemělo delegovat: závažná strategická rozhodnutí oblasti vyžadující jednotný postup organizace

18 Poslání organizačních struktur
VYJADŘUJÍ FORMU USPOŘÁDÁNÍ DĚLBY PRÁCE PRO RACIONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ OČEKÁVANÝCH CÍLŮ KVALIFIKOVANÝM A HOSPODÁRNÝM ZPŮSOBEM Z TOHOTO POHLEDU DĚLÍME ORGANIZACE NA: FORMÁLNÍ ORGANIZACE – URČENÍ VZTAHŮ NADŘÍZENOSTI A PODŘÍZENOSTI, VYMEZENÍ PŮSOBNOSTI, PRAVOMOCI A ODPOVĚDNOSTI NEFORMÁLNÍ ORGANIZACE – SÍŤ OSOBNÍCH A SOCIÁLNÍCH VZTAHŮ VZNIKAJÍCÍCH PŮSOBENÍM MEZILIDSKÝCH VZTAHŮ PRUŽNÉ TÝMY – MAJÍ ČASOVĚ OMEZENÉ TRVÁNÍ

19 Základní dělení organizačních struktur
PODLE TYPU SDRUŽOVÁNÍ ČINNOSTÍ – FUNKCIONÁLNÍ, VÝROBKOVÉ A OSTATNÍ ÚČELOVÉ ORGANIZACE; PODLE ZPŮSOBU UPLATŇOVÁNÍ ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI MEZI STRUKTURNÍMI JEDNOTKAMI –LINIOVÉ, ŠTÁBNÍ, KOMBINOVANÉ; PODLE UPLATŇOVÁNÍ MÍRY DELEGOVÁNÍ PRAVOMOCI A ZODPOVĚDNOSTI – CENTRALIZOVANÉ NEBO DECENTRALIZOVANÉ PODLE ČLENITOSTI, RESP. POČTU PODŘÍZENÝCH STRUKTURNÍCH JEDNOTEK (ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ) VE VZTAHU K NADŘÍZENÉ STRUKTURNÍ JEDNOTCE –PLOCHÉ A STRMÉ (ÚZKÉ,ŠPIČATÉ) PODLE ČASU (DOBY) TRVANÍ – STABILNÍ (NEMĚNNÉ) A DOČASNÉ.

20 Funkcionální struktury
založeny na funkční specializaci dílčích strukturních jednotek. Do jednoho organizačního celku se kumulují stejné funkční činnosti. Podřízený A Podřízený B Podřízený C Podřízený D Vedoucí Vedoucí zásobování Vedoucí prodeje

21 Výhody: Nevýhody: efektivní využívání zdrojů
rozvoj kvalifikace pracovníků rychlejší postup v kariéře – lepší možnost srovnání v daném oboru strategická rozhodnutí prováděna na centrále, nižší stupně řízení se věnují odborným záležitostem stejná kvalifikace uvnitř skupiny usnadňuje koordinaci a komunikaci, vzniká kolegialita Nevýhody: pomalejší průběh rozhodovacího procesu – přetížení centrály menší inovační aktivita – chybí spoluúčast více funkcí demotivace pracovníků na celkovém úspěchu – není jasné přispění k celkovému cíli problematická výchova TOP manažerů – existuje pouze úzká funkční specializace špatná koordinace mezi útvary, vznikají boje mezi jednotlivými útvary, chybí vůle ke kompromisům

22 VÝROBKOVÉ STRUKTURY JSOU ZALOŽENY NA VÝROBKOVÉ SPECIALIZACI
VÝROBKOVÉ STRUKTURY JSOU ZALOŽENY NA VÝROBKOVÉ SPECIALIZACI. VYCHÁZEJÍ Z PŘEDMĚTNÉHO ČI OBOROVÉHO PRINCIPU.

23 Organizační struktury podle hlediska rozhodovací pravomoci
Liniové struktury: struktury s přímou rozhodovací pravomoci. Zabezpečují “příkazové řízení shora dolu“ Charakteristiky: Nejjednodušší případ organizační formy Existuje jednoznačná vazba mezi podřízenými a nadřízenými Liniová struktura je typická pro stádium vývoje malého podniku do 30 zaměstnanců

24 Štábní organizace – plní především poradní funkce.
Charakteristiky: Využívá výhod liniové struktury + specializace funkčních vedoucích. Vzniká vysoká odbornost, potlačuje nedostatky funkční struktury. Štáb má poradní funkci k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování liniových jednotek, štáby jsou: osobní (sekretářky, asistenti, osobní specialisté) odborné (=funkční) –specialisté s hlubokými odbornými znalostmi Nevýhody: Administrativně úkolová orientace, na místo orientace cílové Důraz kladen především na řešení otázek „KDE“ „CO“ „KDY“ a „JAK“ na místo efektivního konání: ČEHO JE TŘEBA DOSÁHNOUT? Štáby nemají všeobecné právo rozhodovat.

25 vyvážená kombinace funkční a výrobkové organizační struktury
Maticová organizace vyvážená kombinace funkční a výrobkové organizační struktury Projekt nebo výrobek Funkce Výroba Marketing Finance Logistika Projekt A Výrobek A Projekt B Výrobek B Projekt C Výrobek C

26 Maticová organizace Výhody: Nevýhody: Umožňuje rychlou odezvu
Týmy jsou vytvářeny plynule bez zásahu do stávající struktury Pracovníci se v týmu střídají bez nutnosti přijímání nových externích specialistů Členové týmů získávají zkušenosti s řízením. Zvyšuje se motivace a pocit odpovědnosti členů týmu. Vrcholoví manažeři předávají operativní úlohy vedoucím týmů/projektů. Nevýhody: Vytváří dvojí vztahy podřízenosti a nadřízenosti – kmenový a projektový nadřízený, dochází ke konfliktům Nevyjasněné kompetence vyvolávají boje o moc v organizaci, tj. boj o neracionální přerozdělování pravomocí neefektivnost v řízení. Je časově náročnější na rozhodování (porady) – „tlachání“ místo práce. Je náročnější na mezilidské vztahy, práce v týmu vyžaduje týmového ducha. Vyžaduje vysoké náklady – školení, motivování, zaplacení vedoucí projektů + náklady za práci navíc v rámci projektů, větší prostoje (porady)

27 Centralizované a decentralizované struktury
CENTRALIZACE V ORGANIZACI UMOŽŇUJE LEPŠÍ KOORDINACI VÝKONU PRACOVNÍCH ČINNOSTÍ JE DOKONCE NAPROSTO NUTNÁ PRO EFEKTIVNÍ VYUŽÍVÁNÍ INFORMAČNÍCH ZDROJŮ. STÁVÁ SE BRZDOU ČI PŘEKÁŽKOU TEHDY, OMEZUJE-LI SAMOSTATNOST, INICIATIVU A TVOŘIVÝ PŘÍSTUP K VÝKONU PRACOVNÍCH ČINNOSTÍ.

28 Organizační struktury dle rozpětí řízení
PLOCHÁ ORGANIZACE CELKOVÝ POČET PODŘÍZENÝCH n = 13 ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ 13 POČET STUPŇŮ ŘÍZENÍ 2 CELKEM VAZEB 13 2. STUPEŇ 1. STUPEŇ

29 ŠIKMÁ (STRMÁ) ORGANIZACE
CELKOVÝ POČET PODŘÍZENÝCH n = 16 ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ 2 POČET STUPŇŮ ŘÍZENÍ 5 CELKEM VAZEB 30 3. STUPEŇ 2. STUPEŇ 1. STUPEŇ

30 Kolik by měl mít podřízených daný vedoucí pracovník?
Čím více  tím více je informačních a řídících vazeb Vztahy – přímé, nepřímé a skupinové) Victor McGee – experimentálně ověřená křivka n=počet podřízených N=celkový počet vztahů mezi podřízeným a nadřízeným

31 Divizní struktura DIVIZE
EKONOMICKY NEZÁVISLÁ, KOMPLEXNĚ VYBAVENÁ ORGANIZAČNÍ JEDNOTKA S VYSOKOU AUTONOMIÍ PRO VÝROBU JEDNOHO NEBO SKUPINU PRODUKTŮ ČI SLUŽEB. PRÁVNICKY NEJSOU SAMOSTATNÉ VEDOUCÍ DIVIZE JE POSUZOVÁN DLE VÝŠE DOSAŽENÉHO ZISKU SVĚŘENÉHO ÚTVARU. DOCHÁZÍ K HLUBOKÉ DECENTRALIZACI, ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ JE NIŽŠÍ NEŽ U FUNKČNÍ STRUKTURY.

32 Divizní struktura Členění divizí dle zákazníků (zákaznické)
Členění divizí dle výrobků (produktové) Členění divizí dle zákazníků (zákaznické)

33 Divizní struktura Členění divizí dle lokality (geografické) Výhody:
Značně snižuje zatížení nejvyššího vedení (vedení divize je nejvyšším vedením posuzováno pouze dle splnění cíle/dosaženého zisku) Napomáhá upevnit průkaznost výsledku (vedoucí je zodpovědný za veškeré činnosti výrobu, prodej, …). Nevýhody: Zvětšení počtu administrativních míst Vznikají těžkosti s obsazením vedoucích divizí kvalifikovanými lidmi s celopodnikovým myšlením.

34 Hybridní struktura V rámci potřeby podniku dochází často ke kombinaci funkční a divizní struktury. Firma obvykle disponuje divizemi, které mají svá vlastní oddělení. Funkční útvary, které mohou poskytovat služby více divizím jsou podřízeny přímo centru.

35 Organizační změny K ORGANIZAČNÍM ZMĚNÁM DOCHÁZÍ V DŮSLEDKU ZMĚN VE VNĚJŠÍM PROSTŘEDÍ, NA KTERÉ ORGANIZACE REAGUJÍ ÚPRAVOU (PROVEDENÍM ZMĚN) VE SVÉM VNITŘNÍM PROSTŘEDÍ V (PODNIKATELSKÉ) STRATEGII A V CÍLECH ORGANIZACE, V PRODUKČNÍ OBLASTI – NAPŘÍKLAD ZMĚNY SORTIMENTU NEBO INOVACE, V POUŽÍVANÝCH TECHNOLOGIÍCH – NAPŘÍKLAD ROZVOJ INFORMAČNÍCH TECHNOLOGIÍ UMOŽŇUJE ZMĚNY V ROZHODOVACÍCH PROCESECH NEBO V SYSTÉMU FIREMNÍ KOMUNIKACE, „LIDSKÉHO FAKTORU“ – NOVÉ ZPŮSOBY A PROJEVY CHOVÁNÍ, RESPEKTIVE JEDNÁNÍ ČLENŮ ORGANIZACE, ZMĚNY V JEJICH VZDĚLANOSTNÍ A DOVEDNOSTNÍ STRUKTUŘE ATP.

36 Organizační změny ORGANIZAČNÍ ZMĚNY A JIMI VYVOLANÉ KONFLIKTY JSOU NEDÍLNOU SOUČÁSTÍ ŽIVOTA ORGANIZACE. JE S NIMI TŘEBA NEJEN POČÍTAT, ALE TAKÉ SE CÍLEVĚDOMĚ PŘIPRAVOVAT NA JEJICH ZVLÁDÁNÍ A PŘEKONÁVÁNÍ. TO PŘEDPOKLÁDÁ: BÝT SI VĚDOMI, ŽE KAŽDÁ ZMĚNA (NEBO JEN ZÁMĚR PROVÉST ZMĚNU) VYVOLÁ U ČÁSTI LIDI ODPOR. ZAJISTIT SI PROTO PODPORU ROZHODUJÍCÍCH ČLENŮ ORGANIZACE (MAJÍCÍCH DŮVĚRU OSTATNÍCH A VLIV NA JEJICH JEDNÁNÍ), KTEŘÍ BUDOU „KATALYZÁTOREM“ ZMĚN. VĚDĚT, ŽE ÚSPĚŠNÁ ZMĚNA PROBÍHÁ V URČITÉ POSLOUPNOSTI KROKŮ, Z NICHŽ KAŽDÝ VYŽADUJE ODPOVÍDAJÍCÍ ČAS. POROZUMĚT PROCESU ŘÍZENÍ ZMĚNY A PŘIJMOUT ZA SVÉ, ŽE SE REALIZACE ZMĚNY OBVYKLE ZÚČASTŇUJÍ ZÁSTUPCI „TŘETÍ STRANY“ (EXPERTI A KONZULTANTI). NEPODCENIT, ŽE ZMĚNA TAKÉ „NĚCO – A OBVYKLE NE MÁLO – STOJÍ“ (POČÍTAT S FINANČNÍMI NÁKLADY).

37 ÚKOL na příště ZNÁZORNIT ORGANIZAČNÍ STRUKTURU SPOLEČNOSTI VIMAS, A.S.. NAJÍT PŘÍKLAD A DEFINOVAT VIRTUÁLNÍ ORGANIZACI, JEJÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURU „VIRTUÁLNÍ ORGANIZACE JE GEOGRAFICKY ROZPTÝLENÁ ORGANIZACE, JEJÍŽ PRÁCE JE KOORDINOVÁNA PROSTŘEDNICTVÍM ELEKTRONICKÉ KOMUNIKACE.“

38 STUDIJNÍ LITERATURA VEBER JAROMÍR A KOL. MANAGEMENT, ZÁKLADY, MODERNÍ MANAŽERSKÉ PŘÍSTUPY, VÝKONNOST A PROSPERITA. 2. AKTUALIZOVANÉ VYDÁNÍ. PRAHA: MANAGEMENT PRESS. 2014, ISBN DOPORUČENÁ LITERATURA CEJTHAMR,Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s ISBN

39 Slovo závěrem ZÁKLADNÍ MANAŽERSKÉ PRAVIDLO ZNÍ:
… CHCEŠ-LI BÝT DOBRÝM MANAŽEREM – MUSÍŠ SE OBKLOPIT LIDMI, KTEŘÍ JSOU CHYTŘEJŠÍ NEŽ JSI SÁM(A) … NEPŘEKONÁŠ-LI SKRYTÝ KOMPLEX MÉNĚCENNOSTI A Z TOHO VYVĚRAJÍCÍ OBAVU, ABY TĚ NĚKDO NEZASTÍNIL, OBKLOPÍŠ SE SPOLUPRACOVNÍKY S VÝRAZNÝM DEFICITEM INTELIGENCE, U NICHŽ TOTO NEBEZPEČÍ NEHROZÍ… …V TOM PŘÍPADĚ PAMATUJ - ŽE PODLE ZÁKONA PADAJÍCÍHO KAMENE JSOU PAK SPOLUPRACOVNÍCI TĚCHTO SPOLUPRACOVNÍKŮ JEŠTĚ HLOUPĚJŠÍ A TY JSI JAKO MANAŽER ZTRACEN… DĚKUJI VÁM ZA POZORNOST, TĚŠÍM SE NA DALŠÍ SETKÁNÍ ING. NADĚŽDA PETRŮ TEL