11. Modul - šetření spokojenosti - benchmarking - charty klientů

Prezentace na téma: "11. Modul - šetření spokojenosti - benchmarking - charty klientů"— Transkript prezentace:

1 11. Modul - šetření spokojenosti - benchmarking - charty klientů
Ing. Pavel Kajml

2 Pojem spokojenost Vyjadřuje vnímání člověka, do jaké míry byly splněny jeho požadavky (nebo představy, očekávání) na situaci, kterou prožívá nebo na službu, která je mu poskytována. Odpovídá-li skutečnost jeho očekávání je spokojen, není-li jeho očekávání z větší míry naplněno, je nespokojen. Je spojena s city a pocity a je velmi „relativní“. Proto není snadné spokojenost měřit. Přesto šetření spokojenosti poskytuje dobrou zpětnou vazbu při hodnocení výsledků činností / procesů, kterými úřad zabezpečuje služby pro své zákazníky. Výsledky činností / procesů úřadů mají také vliv na životní prostředí, na společnost. Přitom je rozdíl mezi spokojeností s výstupem služby a spokojeností s výsledkem služby.

3 „Kvalita“ vs. „Spokojenost“
Kvalita je míra (stupeň) naplňování oprávněných požadavků. Spokojenost je vnímání toho, do jaké míry (v jakém stupni) jsou požadavky naplňovány. Spokojenost se nemusí týkat jen kvality, ale může se týkat také ceny nebo prostředí, ve kterém je služba poskytována. Spokojenost je na rozdíl od kvality vždy spojena s city a pocity. Lidé obvykle nereagují na skutečnost, ale na svoji představu o této skutečnosti. Proto je důležité získávat od občanů a zákazníků zpětnou vazbu o tom, jak jsou jejich očekávání a požadavky naplňovány. Jednou z účinných zpětných vazeb je šetření spokojenosti.

4 5 příčin rozdílného hodnocení kvality poskytnuté služby zákazníkem a dodavatelem

5 Stížnosti Typickým ukazatelem spokojenosti zákazníků jsou stížnosti.
Pozor - stěžují si jen 4% z nespokojených lidí! Proto je důležité se stížnostmi pracovat Kompetence stanovit pravidla pro řešení petic a stížnosti má Rada města. Účelem analýzy stížností je nalezení příčin nespokojenosti stěžovatelů, pokud jsou nalezeny příčiny, lze přijmout účinná opatření.

6 Příprava šetření spokojenosti
Je nutno odpovědět na otázky: Proč chceme provádět šetření spokojenosti? (ověření zpětné vazby - trendy) Co chceme zjišťovat – čeho a koho se šetření týká? (očekávání a důvody, čeho a koho se má týkat, nároky na zdroje, jednorázové či opakované šetření) Jaké znaky jsou pro zjišťování podstatné? (kvantitativní nebo kvalitativní, důležité pro zákazníky) Jaký postup a metodiku zvolíme? (jak často, kde a jakým způsobem budeme provádět, jak budeme hodnotit, kdo bude zabezpečovat a jaké zdroje máme k dispozici) Chceme zjišťovat jenom trend nebo se také budeme porovnávat s jinými? (doporučené metodiky, sledování trendů, výsledků, BMK/BLN)

7 Spokojenost zákazníků – kvalita veřejné služby
Veřejnými službami jsou služby poskytované ve veřejném zájmu. Jsou vytvořeny, organizovány nebo usměrňovány státem, krajem nebo obcí k zajišťování potřeb veřejnosti. Všechny tyto veřejné služby mají své zákazníky i odpovědnou osobu, která danou službu na úřadě zabezpečuje. Stát, kraj či obec garantují, dozorují, zabezpečují nebo poskytují služby v celé řadě oblastí. Představitelé státu, krajů a obcí nesou přeneseně odpovědnost za spokojenost zákazníků těchto služeb. K veřejným službám řadíme především sociální služby, služby v oblasti zdravotnictví, školství, tělovýchovy a sportu, zaměstnanosti, kultury a cestovního ruchu, dopravy, vnitřních věci, policie, soudnictví, životního prostředí a regionálního rozvoje, technické infrastruktury a správy majetku, informační služby, spojů a obrany. Zde zatím není sjednocená metodika, každý úřad si musí poradit sám. – příklad dotazníku

8 Spokojenost občanů - kvalita života
Měřit spokojenost občanů s kvalitou života není snadné - pro každého znamená kvalita života jeho představu o naplnění osobního štěstí a ta se různí. Dále je ovlivněna řadou faktorů, např. jeho osobní či rodinná situace, zdraví, spokojenost s bydlením, spokojenost s prací, s využíváním volného času, ale také s čistotou města, svozem odpadů, odklízením sněhu, údržbou komunikací, činností škol apod. Pro skupinu občanů – např. podnikatele může být za kvalitu života považována jejich spokojenost s naplňováním jejich požadavků (očekávání, potřeb) na podmínky pro život v dané obci, regionu či kraji. Vhodné je využít Evropskou sadu indikátorů udržitelného rozvoje (nejen trendy, ale i BMK): Lze dále používat kromě anket, dotazníkových šetření a obdobných běžných metod také veřejná projednávání, kulaté stoly, práci ve skupinách, akční plánovací víkendy a podobně.

9 Indikátor A1 - Podíl spokojených a nespokojených občanů s městem jako s místem, kde žijí a pracují.

10 Šetření spokojenosti zaměstnanců
zjišťuje vnímání zaměstnanců týkající se stupně splnění jejich očekávání a požadavků na pracovní podmínky, na jejich působení či plnění úkolů, na řízení organizace atd. Cílem organizací je mít spokojené klienty. Spokojený zaměstnanec je pro dosažení tohoto cíle důležitý, obzvláště v organizacích poskytujících služby, kdy je zaměstnanec přímo ve styku s klientem. Je totiž známou zkušeností, že spokojení zaměstnanci jsou produktivnější, loajálnější a předávají zákazníkům větší hodnotu. Navíc měření spokojenosti zaměstnanců může vedení organizace přinést stejně cenné impulsy pro neustálé zlepšování, jako měření spokojenosti zákazníků, přičemž je většinou méně zdrojově náročné.

11 Spokojenost a metody kvality
Při provádění šetření spokojenosti se dříve či později neobejdeme bez dalších nástrojů nebo metod kvality. Řadíme k nim model CAF, model excelence EFQM, systém řízení dle normy ISO 9001, benchmarking , procesní přístup, cyklus PDCA, Místní Agendu 21 či metodu Balanced Scorecard. Ve všech těchto metodách je spokojenost zákazníků či občanů jedním z klíčových přístupů.

12 Závěr měření spokojenosti
Šetření spokojenosti je vhodný nástroj pro získávání zpětné vazby od zákazníků/občanů/zaměstnanců Pokud nám má přinášet užitek, měla by po šetření následovat analýza, návrh opatření, seznámení s výsledky, provedení změn, další kolo šetření. Sledováním trendu můžeme vidět, zda prováděné změny a opatření mají vliv na spokojenost, kvalitu, výkonnost. Ještě větší užitek nám může přinést, pokud více úřadů bude provádět šetření podle stejné metodiky – je možné provést porovnání, hledat nejlepší praxi a učit se od jiných.

13 Benchmarking

14 Benchmarking (BMK) anglické slovo „benchmark“ – porovnávací ukazatel, komparativní bod BMK je porovnávání své organizace s jinými za účelem nalezení dobrých nápadů/řešení/ praxe. Metodu BMK má v současnosti aplikovanou cca 80 organizaci veřejného sektoru

15 Definice benchmarkingu (BMK)
BMK je postup, při němž jsme tak skromní, že přiznáme, že jsou někteří lepší a jsme tak chytří, že od nich zjistíme, jak se jim vyrovnat či je předstihnout.

16 Proč zrovna BMK? Někdy je těžké stanovit objektivní hodnocení provedené činnosti či výkonu organizace - např. jsou změřené náklady na žáka základní školy vysoké či nízké?) Odpověď lze nalézt pouze srovnáním s jinými institucemi, které poskytují stejné služby nebo standardem, pokud ale existuje. Na rozdíl od privátní sféry nepůsobí ve veřejné správě tlak efektivnosti, tento tlak může nahradit BMK pomocí informací o srovnatelných činnostech organizací.

17 Smysl BMK zjistit: jak si stojíme v porovnání s ostatními – porovnání výstupů jak efektivně pracujeme z hlediska vstupů (počty zaměstnanců, finance) jak některé věci dělají jinde a lépe – postupy, procesy

18 Co BMK není není to prosté porovnávání dat (jde o aktivní porovnávání s odvozením ponaučení – z výsledků se formulují podněty pro další činnost a rozvoj) není to rychlá záležitost není to jednoduchá metoda není to špionáž

19 Historie BMK poprvé použila firma Xerox koncem 70tých let
v 80tých letech již běžná metoda porovnávání výsledků nebo činností Postup: nalezení organizace, která je nejlepší analýza příčin, které vedly k těmto výsledkům vytvoření plánu na vlastní zlepšení implementace těchto plánů monitorování a vyhodnocování výsledků

20 Lze porovnávat skoro vše
BMK strategií (proč dosáhli celkového úspěchu? – nové výrobky, služby) BMK výkonů (s organizacemi ze stejného sektoru - nejběžnější) BMK procesů (organizace s nejlepší výsledky, cíl: zlepšit konkrétní činnost) vnitřní BMK (učení se od kolegů) BMK funkční (inspirace od různých organizací z rozdílných sektorů)

21 Úvahy při používání BMK
Správně: Nejlepší srovnávaná organizace je o 15% lepší. Důvody, proč je lepší jsou Používá tyto procesy Přiměřená cílová hodnota vlastního výkonu je Tohoto výkonu lze dosáhnout těmito opatřeními Nesprávně: Jiné organizace mají náklady na činnost XY o 15% nižší. Musíme snížit náklady o 15% ...

22 Vymezení veřejné služby
dostupnost spolehlivost čekací doba doba vyřízení přijetí/zacházení kompetence/způsobilost jistota a bezpečnost prostředí technické vybavení důvěryhodnost komunikace

23 Kriteria pro výběr měřítek
jednoduchý sběr dat a jejich správnost spolehlivost dat rozumitelnost dat dostupnost a včasnost dat vyloučení duplicit náklady na sběr dat

24 Doporučený BMK cyklus výběr činností/oblastí pro BMK
vypracování profilů služeb sběr a analýza dat o výkonu stanovení pásma výkonů identifikace nejlepších postupů vypracování strategií pro porovnání vyhodnocení výsledků a procesů

25 Pokud se chceme pustit do BMK, musíme si odpovědět na otázky:
Potřebujeme něco srovnávat? Jsme připraveni se podělit s ostatními účastníky o dosažené výsledky? Jsme si vědomi toho, že BMK je proces časově náročný a nákladný jak finančně tak personálně? Přijímáme závazek realizovat výstup BMK? Pokud alespoň na jednu otázku odpovíme NE – znovu zvažme naše záměry.

26 Etický kodex BMK zásady chování při provádění srovnávacích studií
vzorový etický kodex principy přípravy, kontaktu, výměny, důvěrnosti, zákonnosti, splnění doporučuje se etický kodex projednat a přijmout hned na počátku projektu BMK

27 Vzorový etický kodex 1. Princip přípravy
Čas partnerů, kteří se srovnávací studie účastní, využívejte co nejlépe – dosáhnete toho tím, že se na každé jednání řádně připravíte. Pomozte partnerovi účastnícímu se srovnávací studie s přípravou, poskytněte mu dotazník a program jednání.

28 2 Princip kontaktu Respektujte firemní kultury partnerských organizací a pracujte v rámci vzájemně dohodnutých postupů. Pracujte s kontaktními osobami určenými pro práci na srovnávací studii s partnerskou organizací. Dohodněte se s kontaktní osobou určenou pro práci na srovnávací studii, jak bude během provádění srovnávací studie probíhat komunikace a kdo bude za co odpovědný. Ověřte si, zda si v této otázce vzájemně rozumíte. Budete-li požádáni o poskytnutí jména kontaktní osoby, vyžádejte si svolení dotyčné osoby, než její jméno dáte někomu k dispozici.

29 3. Princip výměny Buďte ochotni poskytnout stejný typ informací, jaký na partnerovi ve srovnávací studii sami požadujete. Dbejte na to, aby vzájemná komunikace byla hned od začátku srozumitelná, aby bylo jasné, kdo co očekává, a aby se předešlo nedorozuměním; o provádění srovnávací studie se snažte vzbudit vzájemný zájem. Buďte otevření a vyjadřujte se jasně.

30 4. Princip důvěrnosti Zjištěni vyplývající z provádění srovnávací studie považujte za informace, které osoby a organizace zapojené do srovnávací studie pokládají za důvěrné. Takové informace nesdělujte třetím stranám bez předchozího svolení partnera ve srovnávací studii, který vám tyto informace sdělil. Budete-li o takovéto svolení žádat, sdělte jasně, jaké informace chcete sdělit třetí straně a kdo tato třetí strana je. Účast organizace ve srovnávací studii je dobrovolná a důvěrná a informace o její účasti nesdělujte bez jejího předchozího vyrozuměni třetím stranám.

31 5. Princip zákonnosti Vyskytnou-li se případné nejasnosti ohledne zákonnosti jakékoli činnosti, měli byste se poradit s právníkem. Vyvarujte se získávání informací způsobem, který by se dal vykládat jako nesprávný, a vyvarujte se porušení nebo dávání podnětů k porušení povinnosti zachovávat mlčenlivost. Nevyzrazujte ani nepoužívejte žádné důvěrné informace, které mohly být získány nepravým způsobem, nebo informace, které byly vyzrazeny někým jiným, kdo porušil povinnost zachovávat mlčenlivost. Jako konzultant, klient či kdokoli jiný nepředávejte informace zjištěné během provádění srovnávací studie jiné organizaci, aniž si napřed opatříte svolení svého partnera ve srovnávací studii, a bez toho, abyste se napřed ujistili, že data jsou rádně „zamaskována“ a anonymní, aby byla chráněna totožnost účastníků srovnávací studie.

32 6. Princip splnění Veškeré závazky vůči svému partnerovi ve srovnávací studii plňte včas. Snažte se provést každou srovnávací studii ke spokojenosti všech partnerů účastnících se této srovnávací studie – tak, jak bylo dohodnuto.

33 Přehled benchmarkingových projektů
Historicky první ( ) projekt "Cena a výkon" v oblasti svozu a likvidace komunálního odpadu podpora British Know How Fund a VCVS Zapojena byla města Ostrava, Ústí n.L., Plzeň, Jihlava, Pardubice a Havířov Projekt posloužil pro ověření metody a přinesl několik doporučení pro zapojená města.

34 Projekt "BMK v oblasti rozšířené působnosti obcí 3. typu
probíhal v letech za podpory MV, SMO, Sdružení tajemníků měst a obcí, Statutárního města Ostrava a programu kanadské vlády Local Government Support program Central Europe. Projekt analyzoval výkon 29 přenesených kompetencí státní správy a hledal nejlepší řešení mezi zapojenými 49 městy. Města byla dle velikosti rozdělena do 5 skupiny, přičemž každá skupina řešila přidělenou část agend. Projekt řídilo VCVS.

35 Benchmarkingová iniciativa 2005
V roce 2005 byl zahájen projekt "Benchmarkingová iniciativa 2005" (BI 2005), který prakticky navazuje na předchozí projekt, neboť po skončení podpory z kanadských zdrojů se města rozhodla sama připívat na pokračování aktivit (skutečné náklady činily v r cca 22 tis./město). K původním 29 agendám přibylo dalších 27 agend z oblasti samosprávy Byla vytvořena nová skupina "Finance" jejíž činnost podporoval v roce 2005 grant z MV na "Benchmarking nákladů na výkon státní správy obcí s rozšířenou působností". Projekt řídí opět VCVS. Byla vytvořena databáze, do které se ukládají sbíraná data a která umožňuje on-line přístup. Města tak mají možnost kdykoliv zjistit stav jednotlivých agend a své postavení vzhledem k dalším členům. V roce 2006 se sledovalo 57 agend prostřednictvím 901 vstupních údajů a 562 poměrových ukazatelů. (

36 Přehled agend Registr vozidel Agenda dopravních přestupků Rybářství
Řízení lidských zdrojů, organizace a vzdělávání zaměstnanců Silniční správní úřad Sociální dávky a sociálně právní ochrana Speciální stavební úřad Stavební úřad obecný Územní plánování Veterinární péče Vodohospodářské řízení Zemědělský půdní fond Zkušební komisaři Živnostenský úřad Životní prostředí celkem Agenda dopravních přestupků Cestovní doklady Dopravní úřad - MHD, taxi, měření emisí Evidence obyvatel Lesní hospodářství Matrika Myslivost Občanské průkazy Odpady Ochrana ovzduší Ochrana přírody a krajiny Ochrana zvířat proti týrání Památková péče Projednávání přestupků proti §§ Přestupkového zákona Registr řidičů

37 PŘÍKLADY HLAVNÍCH UKAZATELŮ VÝKONNOSTI
Na příkladu úseku evidence obyvatel: počet zaměstnanců na 1000 obyvatel správního obvodu počet úředních hodin/týden počet úkonů celkem na zaměstnance průměrná čekací doba občana ve frontě průměrná čekací doba občana – vlastní vyřizování u přepážky.

38 PŘÍKLADY DOPLŇKOVÝCH UKAZATELŮ VÝKONNOSTI
Na příkladu úseku evidence obyvatel: počet vydaných pravomocných rozhodnutí o zrušení trvalého pobytu počet přihlášení k trvalému pobytu z jiného okresu/počet úkonů celkem součet zpracování matriční změny narození, úmrtí a sňatků/počet úkonů celkem součet zpracování rozhodnutí soudu rozvodů a rozhodnutí soudů (opatrovnictví, zbavení a omezení způsobilosti k právním úkonům, zákazy pobytů)/počet úkonů celkem počet změn trvalého pobytu ve správním obvodu/počet úkonů celkem počet oznámení vlastníkům objektů o počtu přihlášených osob/ počet úkonů celkem počet poskytnutí údajů z informačního systému oprávněným osobám včetně osob fyzických/počet úkonů celkem

39 Inovace v BMI 2005 upgrade software simulace řešení on-line provoz
výměna a sdílení dobrých praxí nejen skupinách, ale i napříč iniciativou

40

41 Benchmarking vybraných veřejných služeb
Projekt byl realizován VCVS v roce 2005 z grantu MV v Karlovarském kraji a Kraji Vysočina mezi poskytovateli sociálních služeb. Projekt ověřil vhodnost benchmarkingu i v této oblasti a vytvořil metodiku sběru dat i jejich vyhodnocování. Projekt již skončil.

42 CAF Regional Benchlearning Project
Mezinárodní byl realizován v roce v ČR, Slovensku, Rakousku a Maďarsku a jeho cílem bylo ověření metody CAF jako benchlearningového nástroje. Za ČR se projektu účastnilo město Vsetín, které tvořilo skupinu s Martinem a Šoproní, na řízení skupiny se podílelo MV. Zkušenosti s projektu byly promítnuty do nového modelu CAF 2006. Projekt již skončil. ukázka

43 Mezikrajský benchlearningový projekt
běží od roku 2005 jako aktivita krajských úřadů a zaměřuje se na sdělování nejlepší praxe, benchmarking aktivit a agend, sladění postupů při realizaci projektů ke kvalitě, porovnávání ukazatelů modelu CAF. Projet je řízen Grémiem ředitelů KÚ a realizován pracovní skupinou složenou ze zástupců KÚ. Projekt pokračuje.

44 Cíl projektu Zefektivnit procesy uvnitř úřadu a poskytnout kvalitnější služby veřejnosti s využitím metod: Benchmarking Benchlearning CAF Zapojeno 12 krajských úřadů 18 členů pracovní skupiny Grémium ředitelů KÚ rozhoduje o náplni práce PS

45 Pracovní skupina Způsob práce pracovní skupiny: Práce v minitýmech
Zvoleny 4 minitýmy Minitýmy dle území (důvodem eliminace nákladů) Každý minitým má odpovědnost za určenou oblast BMK Každý minitým má svého garanta

46 Benchmarking Zvolené oblasti BMK Lidské zdroje
Autoprovoz a autodoprava Informační technologie Kancelářské potřeby a telefonie Metodická pomoc KÚ Činnost úřadu – interní procesy

47 Proces tvorby ukazatelů
Zpracování návrhu ukazatelů v rámci minitýmu Prezentace ukazatelů na společném setkání pracovní skupiny Úprava ukazatelů Závěrečné schválení struktury ukazatelů Sběr dat – roky 2004 a 2005 Upřesnění definic vstupních dat Závěrečná zpráva Prezentace na Grémiu ředitelů krajských úřadů

48 Výstupy benchmarkingu
Tabulky s údaji zúčastněných krajů: Vstupní data Zvolené ukazatele Min., max., průměr Grafické znázornění ukazatelů (porovnání dat 2004 a 2005) Dobrá praxe (informace, kde je možné se s daným přístupem setkat)

49 Příklad výstupu BMK – lidské zdroje

50 Příklad výstupu BMK - autoprovoz

51 Lidské zdroje Příklady dobré praxe
Zavedení personálního informačního systému Využívání vlastních zaměstnanců jako lektorů Organizace vzdělávacích akcí v prostorách KÚ Vytipování pracovních pozic, u kterých bude požadována certifikace (jazyková zkouška…) Zabývat se problematikou fluktuace (dotazníkové šetření), analyzovat příčiny Seznamovat studenty s krajským úřadem a perspektivou zaměstnání Poskytování prostoru pro odbornou praxi studentů z vlastních PO

52 Kancelářské potřeby a telefonie
Příklady dobré praxe Pro pevné linky odlišit soukromé hovory předvolbou, 1x měsíčně provádět vyúčtování a srážku z platu Pro mobilní telefony nastavit limity Elektronická aukce pro výběr operátora - pravidelně obnovovat (2, 3, 5 let) Interní sdělení e-cestou (identifikace přes computer code) Převod písemných dokumentů do e-formy Volání z pevné linky prostřednictvím alternativních operátorů, tj. výběr operátora ústřednou pro každý hovor dle nejvýhodnější ceny hovorného

53 Benchlearning a CAF Sebehodnotící zprávy Akční plány
Způsob realizace navržených opatření ke zlepšení Přístupy k hodnocení dle bodové škály modelu CAF

54 Přínosy projektu Prohloubení spolupráce mezi úřady
Podpora kvantifikace činností úřadu Inspirace u partnerských organizací – Lexikon přístupů a nejlepších Benchlearning Výměna zkušeností – model CAF

55 Výhody při použití BMK ve veřejné správě
+ úřady si nekonkurují, nehrozí obavy o zneužití informací + jde o konkrétní příklady – nic virtuálního + pozitivní působení – když to jde jinde, proč ne u nás? + mohu se inspirovat těmi nejlepšími - většinou máme k dispozici údaje o výkonnosti - není to ani rychlá ani jednoduchá metoda (nestačí kopírovat, je nutné pochopit)

56 Benchlearning (BLN) „mladší bratr“ benchmarkingu
Je to metoda zlepšování se pomocí učení od druhých. Spíše než o srovnávání ukazatelů jde o poučení se. Cílem BLN je naučit se od ostatních partnerů projektu vše, co umí lépe než my, hledat inspiraci pro svoji práci nebo se také vyhnout chybám, které jiní učinili.

57 Cyklus BLN Můžeme uplatnit v 5 krocích: plánování
shromážďování informací, měření a srovnávání analýza přizpůsobení zhodnocení a zpráva

58 Charta služeb občanům 58

59 Charty služeb občanů Chartu služeb občana lze obecně definovat jako veřejný dokument, kterým se stanoví základní informace o poskytovaných službách, o úrovni služeb, kterou může zákazník očekávat, stejně tak jako způsob podávání stížností či návrhů na zlepšení. 59

60 Kdy použít? Výběr vhodného nástroje pro řízení kvality musí být v souladu s přijatou definicí kvality. Např. přístup dle norem ISO je zejména vhodný pro zajištění procesu a pro návrh zlepšení, což znamená, že se často hodí tam, kde se definice kvality zaměřuje na ´shodu se specifikací´. Přístup dle modelu EFQM nebo CAF má největší vliv na to, aby byli v organizaci ´poskytovatelé´ služeb, tzn. hodí se většinou tam, kde se definice kvality soustředí na ´účelnost´. Charty služeb jsou vhodné tam, kde se definice soustředí na ´plnění či překonání očekávání zákazníka´. 60

61 Charty služeb občanů jsou nástrojem na:
lepší porozumění potřebám a očekávání občanů na hodnocení úřadů z pohledu občanů vedení dialogu s občanem vyřizování stížností nastavení standardů veřejných služeb Pilotní projekt realizovalo MV a SIGMA v roce různé typy organizací – MěÚ, KÚ, knihovny, organizace sociálních a komunitních služeb vnikly charty občanů pro různé typy veřejných služeb 61

62 Charta služeb by měla popisovat
Co organizace dělá název a logo organizace co organizace nebo program, kterého se charta týká, dělá kdo jsou klienti nebo potenciální klienti vztah k mateřské organizaci Kontakt a komunikaci s organizací relevantní kontaktní údaje; poštovní nebo uliční adresa, telefon, fax, a internetové stránky otevírací hodiny služby online (pokud jsou poskytovány) standard služby, který klient může očekávat kvalita vztahu s klientem (dodržování pravidel, rady, vystupování personálu) kvalita poskytovaných služeb (vstřícnost, srozumitelnost, přesnost, vhodnost) včasnost poskytované služby (rychlost a dostupnost služby) 62

63 Charta služeb by měla popisovat ii
Základní práva a povinnosti klienta právo revize, odvolání a reklamace; právo na soukromí, zachování důvěrnosti a právo vidět informace související se službou nebo uživatelem povinnost jednat s personálem organizace zdvořile; dostavit se na sjednanou schůzku včas; odpovídat na žádosti o informace ze strany organizace přesně, důkladně a včas Jak podat stížnost Charta služeb musí obsahovat informace o procesech zpětné vazby a vyřizování stížností (se zaměřením na následující aspekty) postup snadnost použití nástroj zlepšování služeb ukázka charta 1; ukázka charta 2; ukázka charta 3 63

64 Správná aplikace požaduje
Splnit podmínky pro zavádění chart služeb (závazek vedení, konkrétní odpovědnost, týmová práce, zkušenosti s konzultacemi s občany, indikátory výkonnosti Stanovit koncepci kvality v úřadu Stanovit hierarchii cílů Definovat ukazatele výkonnosti a cílů Zmapovat partnery Koncipovat chartu Konzultovat návrh charty se svými zaměstnanci Konzultovat chartu s cílovou skupinou (skupinami) Zavést systém stížností a návrhů Propagovat chartu Monitorovat standardy služeb a kvality Shromažďovat subjektivní informace o výkonu Vypracovat akční plány zlepšení služeb 64

65 Výhody chart služeb občanů
+ napomáhají veřejným organizacím zvládat očekávání uživatelů služeb + poskytují rámec pro konzultace s uživateli služeb + podporují organizace v měření a hodnocení výkonu + tím, že veřejnost informují o tom, jaký standard mohou očekávat, a jak se organizace provinily proti těmto standardům, činí tyto veřejné organizace transparentními + nutí veřejné organizace ke zlepšení jejich činnosti tam, kde nebyly dodrženy slibované standardy + zvyšují spokojenost uživatelů služeb - není to jen proklamace – musí být prodiskutovány, dodržovány a aktualizovány 65

66 66

67 67