Je obtížnější „dělat“ marketing služby nebo hmotného produktu?

Prezentace na téma: "Je obtížnější „dělat“ marketing služby nebo hmotného produktu?"— Transkript prezentace:

1

2 Je obtížnější „dělat“ marketing služby nebo hmotného produktu?
V čem ano?

3 Cíl a účel tohoto modulu
Cílem je upozornit na odlišnosti, specifika, možnosti a limity marketingového řízení ve službách Účel: využití v mnoha oborech, jelikož SLUŽBY = 60 % HDP

4 Obsah modulu Specifika marketingového řízení (zejména komerčních) služeb, vlastnosti služeb Strategické plánování ve službách Rozšířený marketingový mix služeb 4 „základní P“ 3 nádstavbové prvky: lidé, materiální prostředí, procesy Řízení kvality služeb

5 Odborná literatura k marketingu (nejen služeb)
Poznatky z konzultací JUŘÍKOVÁ M. Studijní opory - Marketing služeb, FMK UTB Zlín, VAŠTÍKOVÁ M. Marketing služeb – efektivně a moderně. Grada 2008 (JANEČKOVÁ L., VAŠTÍKOVÁ M. Marketing služeb. Grada 2001) KOTLER P. Marketing Professional services. Prentice Hall Press 2002. Různá zaměření marketingu služeb: cestovní ruch, pohostinství, stavebnictví …. Odborné časopisy: Marketing & Média, www. marketingovenoviny.cz Strategie Euro, Ekonom – vybrané rubriky

6 Podmínky absolutoria předmětu
Marketingový plán – týmová práce prezentace Test?

7 Vývoj marketingových teorií ve 20. století
MKT vztahů Spotřebitelský MKT Průmyslový MKT Neziskový MKT MKT služeb léta MKT vztahů znamená: důraz na udržení zákazníka orientace na výhody produktu důraz na služby zákazníkům důraz na angažovanost zákazníků vysoký kontakt se zákazníkem hlavní zájem = kvalita

8 PŘÍČINY RŮSTU SEKTORU SLUŽEB
Demografické změny Sociální změny PŘÍČINY RŮSTU SEKTORU SLUŽEB V rámci členských států EU např. politiku v oblasti služeb upravuje Směrnice Evropského parlamentu a Rady 2006/123/ES ze dne 12. prosince 2006 O službách na vnitřním trhu. Ekonomické změny Politické a legislativní změny

9 Bariéry vstupu do průmyslu

10 Bariéry vstupu do služeb
Ještě od poloviny roku 2006 do října 2008 nepociťovaly v sektoru služeb jakékoli limity v růstu svého podnikání zhruba dvě třetiny firem.“ Poté se i zde projevil problém nedostatečné poptávky po službách, a to akcelerací hodnoty z ledna 2005, kdy nízkou úroveň poptávky uvádělo jako problém pouze 1,8 % odpovědí až na 27 % respondentů, kteří ji označili za limitující od r Od poloviny roku 2008 také začíná značně polevovat tíseň na pracovním trhu v sektoru služeb - v říjnu 2009 uvedlo jen 1,5 % firem, že má nedostatek zaměstnanců, zatímco v dubnu 2008 to bylo téměř 8 %. Naproti tomu problémy s financováním podobně jako v průmyslu výrazně neeskalují. Mírné zhoršení však patrné je, neboť např. v lednu 2008 bylo financování problémem jen pro 1,7 % respondentů, zatímco v říjnu 2009 již 3,5 %. V letech 2007 a 2008 se jednalo o vůbec nejmenší procento odpovědí uvádějících problém s dostupností peněz jako limitu rozvoje firmy v sektoru služeb ČR.

11 TOP 10 značek 2014

12 Marketingový přístup ke službám
„Služba je jakákoliv činnost, výhoda či schopnost, kterou může jedna strana nabídnout druhé straně. Služba je svou podstatou nehmotná a nevytváří žádné hmotné vlastnictví. Poskytování služby může (ale nemusí) být spojeno s hmotným produktem.“ P. Kotler

13 Vlastnosti služeb nehmotnost neoddělitelnost
heterogenita (proměnlivost) pomíjivost (zničitelnost) vlastnictví

14 Nehmotnost ZÁKAZNÍK MANAGEMENT
nemůže službu předem ochutnat, poslechnout či očichat kvalitu služby posuzuje na základě: místa personálu vybavení, propagačních materiálů symbolů, ceny. Omezuje složitost procesů Zdůrazňuje hmotné podněty Posiluje reference Zaměřuje se na kvalitu služeb Posiluje značku

15 Symboly

16 Ne(od)dělitelnost ZÁKAZNÍK MANAGEMENT
Je zaangažován do procesu produkce služby (x výrobku), Často předurčuje technologii poskytnutí služby, je spolutvůrcem hodnoty služby Náročnost procesního řízení nabídky Důležití jsou zejména zaměstnanci tzv. „první linie“ a rezervační systém Limitovanější vliv na spotřebitele ve fázi nákupu (? Obal, podpora prodeje, cenová taktika?) STRATEGIE A TAKTIKY K PŘEKONÁNÍ NE(OD)DĚLITELNOSTI!!

17 Heterogenita (proměnlivost)
ZÁKAZNÍK MANAGEMENT Vnímání kvality je velmi proměnlivé – faktory stabilní, dočasné, aktuální standardizace služeb je obtížná nástroje řízení kvality služeb  INTERNÍ MKT Vnímání kvality je velmi proměnlivé – faktory, které působí: Stabilní: kultura, psychologické a biologické nastavení Dočasně stabilní: sociální vlivy, společenský status, životní styl Momentální:nálada, počasí atd. nástroje řízení kvality služeb: investice do lidských zdrojů standardizace procesu poskytování služeb sledování spokojenosti zákazníka Služby závisí na tom, kdo je poskytuje: - každý dětský lékař neumí jednat s dětmi, - každá kadeřnice Vás učeše jinak uspokojivě, - každá CK má jiný servis apod. Částečná standardizace je možná např. u Mc Donald´s - standardizuje určité pohodlí, ale z hlediska kvality je obtížné zabezpečit stejnou úroveň výsledného efektu. VŠE JE O LIDECH!!!

18 Pomíjivost (zničitelnost), nemožnost vlastnictví
ZÁKAZNÍK MANAGEMENT Chce mít hmatatelné prvky v rukou Chce mít službu, když chce a/či potřebuje služby nelze skladovat, Zákazník službu nevlastní, vlastní přístup musíme dbát na dostupnou kapacitu služeb, abychom se vyrovnali s fluktuací poptávky STRATEGIE A TAKTIKY K PŘEKONÁNÍ VÝKYVŮ S A D

19

20 Marketingové strategické plánování
v podnicích služeb

21 K čemu vlastně strategie?
SOUČASNOST Kde jsme? VIZE Kam směřujeme? STRATEGIE CÍL č. 1 STRATEGIE CÍL č. 2 CÍL č. 3 CÍL č. x

22 Mapování trhu Special Ordinary All Family Adult

23 Model marketingového plánování
Tvorba a práce s MIS Situační a portfolio analýzy Strategické dokumenty Volba cílových trhů a marketingového mixu Výstupy marketingového výzkumu Informační fáze Analytická fáze Strategická fáze Akční (operativní) fáze Kontrolní fáze

24 Marketér se na svět (marketingové prostředí) dívá ANALYTICKY (kriticky)
…….. nikoliv skepticky

25 Přenos informací z prostředí do IS

26 Fáze ANALÝZA PROSTŘEDÍ firmy aneb Kde jsme? Jaká je výchozí pozice?
Nástroje analýzy, hodnocení Marketingový audit Analýza SWOT, faktorová a kauzální analýza Portfolio analýzy – BCG a GE

27 SWOT – situační analýza
Nástroj analýzy vlivů působících na subjekt (firmu, jedince, určité rozhodnutí) S – W analýza vnitřního prostředí, kde: S – Strenghts = silné stránky subjektu W – Weaknesses = slabé stránky subjektu O – T analýza vnějšího prostředí, kde: O – Opportunities = příležitosti z vnějšího prostředí T – Threats = hrozby z vnějšku

28 Příklady strategického přístupu
SOS 2 firmy služeb Nízko-rozpočtová x tradiční letecká společnost

29 Kauzální přístup ke SWOT
Možnosti využití silných stránek Negativní dopady slabých pro potlačení hrozeb stránek na možné posílení hrozeb W\T T1 T2 T3 T4 T5 Σ W1 1 W2 2 W3 W4 W5 W6 W7 3 W8 W9 7 5 S\T T1 T2 T3 T4 T5 Σ S1 1 S2 2 S3 S4 S5 S6 4

30 Portfolio analýza BCG

31 2. Fáze PLÁNOVÁNÍ aneb Čeho chceme dosáhnout?
Stanovení poslání?!! Stanovení vizí, cílů Identifikace a hodnocení strategických alternativ

32 Jak to obecně realizovat?
2. Fáze PLÁNOVÁNÍ VLIVY PROSTŘEDÍ VLIVY PROSTŘEDÍ POSLÁNÍ, MISE Proč existujeme? Základní HODNOTY Čemu věříme? VIZE Kam směřujeme? CÍLE Co musíme udělat? STRATEGIE Jak to obecně realizovat? STRATEGICKÉ VÝSLEDKY Spokojenost Spokojenost Účinné Motivace akcionářů zákazníků procesy zaměstnanců

33 Poslání (mise, kodex) Pravidla při sestavování poslání:
= trvalé prohlášení účelu, přinášející jasnou vizi v oblasti produktu, trhu, hodnot, názorů a způsobů konkurenčního odlišení. Pravidla při sestavování poslání: Vyvarovat se jak příliš obecné, tak příliš specifické definici. Pečlivě zvážit veškeré cílové skupiny poslání. Zohledňovat podmínky v oboru a zvolenou strategii Dbát, aby poslání bylo jedinečné Orientovat poslání na trh a ne na produkt. 33

34 Cílové skupiny poslání a jejich očekávání v případě banky
Zákazníci Dobrá kvalita služeb Důvěryhodnost Odpovídající ceny Dodavatelé Jasné požadavky Partnerství Velké objednávky Dobrá platební morálka Současní zaměstnanci Uznání Odměny Jistota Příležitosti dalšího růstu BANKA Referenční zdroje Spolehlivost Dobré výkony Uznání Odměna (Potenciální) zaměstnanci Nabídka pracovních míst Image „žádoucího“ zaměstnavatele Dobré zacházení VLIVNÉ TRHY 1. Akcionáři Vláda a regulační subjekty Návratnost investic Růst Splnění účelu Dobré jméno a uznání ve společnosti Úrokové sazby Splnění požadavků Spolehlivost Serióznost 34

35 Poslání IBM Respektovat osobnost.
Poskytovat zákazníkům nejlepší služby na světě. Všechny úkoly plnit s přesvědčením, že mohou být provedeny bezvadně.

36 3. fáze: Stanovení marketingové strategie
souvisí se zpracováním dvou úkolů: výběr cílového trhu, na kterém bude podnik podnikat vytvoření marketingového mixu pro každý z vybraných cílových trhů

37 Volba strategického přístupu Ansoffova matice růstu
Rozvoj trhu Diverzifikace Penetrace Rozvoj produktu nový trh stávající stávající nový produkt /služba

38 Strategický proces S – segmentace T – targeting P – positioning
Základem strategie je nastavení positioningu. Cíle positioningu: Nová značka – umístění Stávající značka - přesun

39 Výzkum při tvorbě strategie (výchozí podmínky):
Segmentace trhu Pozice/Positioning a vnímaná hodnota značky, služby Vývoj, hodnocení a optimalizace strategie Je třeba sledovat spontánní a podpořenou znalost produktů ve službách, abychom byli v paměti „Nespokojených zákazníků konkurence“

40 Dimenze značky Pozice vůči konkurenci Charakter značky
Síla značky Komunikace značky Zkušenost Externí komunikace