Firemní kultura a etické kodexy

Firemní kultura a etické kodexy
doc. E. Mazák, CSc. BIVŠ 2009

O čem bude tento předmět?
Co všechno se skrývá pojmem firemní kultura Proč je firemní kultura důležitá navenek a proč je důležitá uvnitř podniku Kdo a co firemní kulturu ovlivňuje Jak mohou manažeři ovlivnit firemní kulturu Co to jsou etické kodexy Co se rozumí dobrou správou a řízením společností (Corporate governance)

Seznam kapitol 2.kap. Pojem a úloha firemní kultury
7-16 8 3.kap. Poslání, vize, hodnoty a strat. firmy 17-31 19 4.kap. Lidský rozměr firemní kultury 32-68 26 5.kap. Firemní kultura a nároky na zaměst. 69-75 51 6.kap. Kultura práce manag. jako součást FK 76-91 57 7.kap. Úloha manažera v rozvoji FK 92-111 67 8. kap. Nár. kultury a FK v multinár. konextu 77 9.kap. Etika podnikání a etické kodexy 92 10.kap. Corporate governance

Cíle předmětu Firemní kultura a Etické kodexy
Na konci studia tohoto předmětu byste měli : Umět analyzovat kulturu organizace (firmy), především umět identifikovat faktory, které přispívají k jejímu rozvoji a které jí škodí. Porozumět problému motivace pracovníků ve firmě. Znát způsoby, jak je možné firemní kulturu změnit. Znát možnosti a povinnosti manažera v oblasti firemní kultury. Znát cíle etických kodexů a úskalí jejich naplňování. Znát zásady řízení a správy společností, které .vycházejí z etických kodexů

Použitá a doporučená literatura
E. Mazák: Firemní kultura a etické kodexy, učební text BIVŠ, (v tisku), dostupné na SISu) –Povinná literatura. I. Brooks: Firemní kultura. Jedinci, skupiny a jejich chování, Computer Press, Brno, 2003 P. Vosoba a kol. :Firemní inteligence, Ekopress, 2001 L. Pfeiffer, K.Umlaufová: Firemní kultura, síla sdílených cílů, hodnot a priorit, Grada, 1993 A. Putnová aj.: Etické řízení ve firmě. Grada 2006, H.Steinmann H., Lohr A.: Základy podnikové etiky. Victoria Publ. 1995 I. Šroněk: Etiketa a etika v podnikání, Management Press, 2005 J. Bláha , Z. Dytrt: Manažerská etika. Management Press, 2003 Z. Šigut: Firemní kultura a lidské zdroje. ASPI, 2004 J Klírová : Corporate governance- správa řízení obch. společností, Management Press, 2001 Další literatura je uvedena v pokynech k semestrální práci na SISu

Studijní materiály Slide k přednáškám: dostupné na SIS BIVŠ
Skriptum : E. Mazák, Firemní kultura a etické kodexy, BIVŠ,rukopis dostupný na SIS BIVŠ Pokyny ke zpracování závěrečné semestrální práce předmětu FKEK

Uzavření semestru Sem. práce + test nebo ústní pohovor
Téma: Hlavní myšlenky vybrané publikace a její porovnání se skriptem Firemní kultura a etické kodexy Rozsah zprávy min znaků (ve Wordu) a prezentace ke Zprávě v rozsahu min. 10 slide (v Power Pointu MS Office 2003) Obojí můžete zasílat ke kontrole a připomínkám vyučujícímu na adr. V případě nutnosti Vám bude draft práce vrácen k provedení oprav či úprav Definitivní verze práce a prezentace se odevzdávají nejpozději v den zápočtu ve dvou verzích 1.tištěná verze (svázaná ) a 2.elektronická verze práce i prezentace. Presentace s vyplněným polem Poznámka na CD ROM (vložte v papírové obálce, kterou přilepíte na zadní stranu )

Pojem a úloha firemní kultury
2. kapitola Pojem a úloha firemní kultury

Výukové cíle 2.kapitoly Po prostudování 2. kapitoly byste měli :
Znát obsah pojmu a některé definice firemní kultury Vědět proč (a pro koho) je firemní kultura důležitá Vědět jak rozdělili firemní kultury někteří autoři Chápat proč se firemní kultura musí měnit

Pojem a úloha firemní kultury
FK u firmy = analog. Osobnosti u člověka Ucelená teorie firemní kultury neexistuje Firemní kultura je společenským jevem, nikdy neexistuje sama o sobě, je sdílena Jedna z mnoha definic: Firemní kultura je společné zaujímání určitých postojů a projevování určitých společných rysů chování všemi členy firmy, nehledě na různost jejich postavení a funkce. Firemní kultura se týká způsobu, jakým je práce vykonávána a způsobu, jak se zachází s lidmi, který vychází z hluboko zakořeněných představ o tom, jak se má práce organizovat, jakým způsobem se má uplatňovat moc v organizaci, jak odměňovat a řídit lidi. To všechno ovlivňuje (existující) žebříček hodnot a tradice dané organizace. ( V kurzech managementu britské Open Univerzity ) Další definice firemní kultury: Firemní kultura je souhrn hodnot a z nich vyplývajících představ, co je důležité a správné a z nich vyplývajících norem chování. Firemní kultura je společné vnímání určitých hodnot, vyznávání určitých postojů a projevování určitých rysů chování. Firemní kultura je souborem společných názorů a předpokladů, které lidé sdílejí v rámci nějaké organizace a prostřednictvím kterých jim všechno, co se přihodí, dává nějaký smysl (J. Marshallová) Firemní kultura jsou základní hodnoty, normy a obecná pravidla, která ve firmě vládnou. Firemní kultura je tvořena jak plně uvědomovanými, tak podvědomými a jak vyslovenými, tak nevyslovenými komunikací propojenými postoji, hodnotami a přesvědčeními všech pracovníků firmy. Firemní kultura neexistuje mimo síť mezilidských vztahů všech lidí ve firmě, její povaha je „nad-individuální“, tedy systémová a emocionální. (podle J. Babariče) Jack Welsh údajně řekl: Firemní kultura? To je prostě způsob, jak my ten náš byznys děláme. Na otázku HN: Co vše zahrnujete pod podnikatelskou kulturu? Odpovídal v Kariéře Z. Souček, ředitel firmy Management Focus : „FK je nesmírně široký okruh problémů. Od komunikace s pracovnicemi v ústředně, které nesmějí potenciálního zákazníka či partnera odradit, až po vyloučení toho, že se podepisují smlouvy už s vědomím, že je stejně nesplníme“. Firemní kultura ve firmě existuje, ať už o ni management pečuje nebo jí zanedbává, ať o ni stojí nebo nestojí. Firemní kulturu nelze nařídit, ani zakázat. Firemní kultura může firmě pomáhat, nebo jí může škodit Někteří autoři řadí do FK také řešení a úpravu budov, řešení pracovního prostředí, propagační předměty, úpravu písemných materiálů, vlajky, dress code, vybavení automobily, počítači, telefony a mobily a jiné hmotné artefakty

Proč je firemní kultura důležitá?
Firemní kultura může firmě pomáhat nebo jí škodit. FK je nejvlivnějším motivačním (nebo demotivačním) faktorem ve firmě. FK je důležitou součástí image firmy a významně ovlivňuje postoje zákazníků . Důležitost: pro vlastníky, manažery, zaměstnance i klienty. Důvody ale různé! Prof. Souček: V čem jsme chybovali MŘ12/ 2005 Nekritická touha po samostatnosti, nízká podnikatelská kultura ( snahy o podvedení partnerů), a konzervativismus…vítězí nad zdravým rozumem a a úsilím o dosažení vyšší efektivity Podcenění firemní kultury. Managementy nedocenily význam dodržování takových prostých pravidel, jako je plnění dohodnutých termínů a závazků či včasné reagování na dopisy. Image našich firem tím hodně utrpěl. Také ve vztahu k pracovníkům zůstaly managementy některých firem hodně dlužny.

Scheinův třívrstvý model f- kultury (převzatý z psychologie člověka)
Chování Hodnoty 1985 Schein Předpoklady, názory považované za zřejmé Proč je důležitá role klíčových lidí pro nastavení kultury v organizaci? Právě u nich nejvíce záleží na obsahu té nejvnitřnější vrstvy Předpoklady, názory, považované za zřejmé. Pojem integrity u jednotlivce a organizace Jednou z jejích součástí je soulad mezi všemi vrstvami, jednání je v souladu s hodnotami a ty s názory, akceptovanými jako zřejmé, o nichž není nutno pochybovat. V praxi může totiž existovat i nesoulad. Chování nemusí být vždy v souladu s hodnotami atd. Je tedy možné, že jednotlivec nebo organizace jedná v rozporu se svými hodnotami.Velmi špatné je, že hodnoty mohou být v pořádku, ale chování ne. Co je viditelné Bezprostředně pozorovatelné je chování. Psychologové neradi připouštějí, že chování u jednotlivce může být v rozporu s vnitřními hodnotami. Praxe nás přesvědčuje, že to možné je. Mnohdy prostřednictvím příkladů. kázně, odměn a trestů, davové psychozy aj. docílíme toho, že jednotlivec nebo organizace i když vnitřně neakceptovala žádoucí hodnoty, může jednat žádoucím způsobem, jako kdyby si žádoucí hodnoty osvojila. Nedostatkem je, že přestanou-li působit ty „korekční faktory“, chování se zase změní na nežádoucí. Důležitost role „klíčových lidí“pro nastavení kultury v organizaci Pojem integrity u jednotlivce a organizace Co je viditelné?

Teoretický problém s velkými praktickými důsledky
Handy předpokládal, že existuje úzké spojení mezi strukturálními faktory a firemní kulturou , čili, že zásadní strukturální změna povede ke změně firemní kultury

Handyho rozdělení kultur
Mocenská kultura výskyt- v malých podnikatelských firmách (struktura pavučina) Funkční kultura výskyt-ve velkých byrokraticky řízených organizacích (struktura: řecký chrám, organogram-org.pavouk) Úkolová kultura výskyt-v organizacích s maticovým řízením (struktura- mřížka) Osobní kultura výskyt- ve společnostech jedinců, kteří sdružují své síly pro realizaci osobních cílů (struktura -galaxie)

Dělení kultur podle strategií organizace
Miles a Snow Organizace s kulturou „obránců“ konzervativní, akceptují jen malé riziko, používají jen osvědčená řešení a postupy Organizace s kulturou „prospektorů“ průkopnické, hledají inovace, nevyhýbají se riziku

Hierarchie kultur Subkultura Profesní kultura Firemní kultura
Odvětvová kultura Národní kultura Nadnárodní kultura

Nutnost změny firemní kultury
Globalizace je spojena se změnou všeho. Peter Drucker Hyperkonkurence a globalizace jsou nové faktory, která si vynutí změnu firemní kultury většiny společností

Poslání, vize, sdílené hodnoty a strategie firmy
3. kapitola Poslání, vize, sdílené hodnoty a strategie firmy

Výukové cíle 3.kapitoly Po prostudování této kapitoly byste měli
Rozumět pojmům poslání (mission), vize (vision), sdílené hodnoty a strategie firmy a jejich vztahu k firemní kultuře Uvědomit si, jaká musí být vize, a kdo ji musí sdílet, aby mohla ovlivňovat postoje a chování zaměstnanců Uvědomit si význam vztahu mezi vizí a každodenními firemními aktivitami, význam strategického souladu Pochopit obsah a účel definice sdílených hodnot

3 hlavní otázky k firmě Hlavními otázkami jsou : Co? Proč? Jak?
Na tyto tři otázky odpovídají: Vize, Poslání a Sdílené hodnoty. VIZE dopovídá na otázku CO děláme?- Popisuje obraz budoucnosti, kterou se firma snaží vytvořit POSLÁNÍ odpovídá na otázku PROČ existujeme? Klíčové SDÍLENÉ HODNOTY odpovídají na otázku JAK ? Jak budeme jednat v souladu se svým Posláním na cestě k uskutečnění Vize?

Poslání Např. Zaujmout určité místo na trhu ,
např. stát se vedoucí firmou odvětví v jistém regionu Nebo: Přispět něčím k rozvoji společnosti např. Umožnit vlastní bydlení všem rodinám, které jsou ochotné vynaložit příslušnou investici. Městský dopravní podnik. Univerzitní klinika. Akademie věd. Nebo: Zajistit nebo zlepšit sociální postavení svých zaměstnanců Např. Zemědělské družstvo, Družstvo invalidů, Právnická firma. S rozvojem firmy a vývojem situace na trhu se může ukázat potřebným původní Poslání změnit. Pozn. V publikovaných Posláních se zpravidla ani podnikatelské firmy nezmiňují, že jejich prvním posláním je rozmnožit vložený kapitál vlastníků, tj. vytvářet zisk!

Vize-1 Firemní vize je sdílená představa o firmě, v níž věří nebo ji podporuje většina manažerů Vize sjednocuje strategická rozhodnutí a aktivity firmy. Bez vize nelze vytvořit dobrou strategii firmy

Vize -2 Vize patří k nejsilnějším měkkým nástrojům řízení. Zvyšuje nasazení manažerů a působí i na ostatní zaměstnance. Pro vizi je nutné získat především klíčové zaměstnance Formulovat firemní vizi je požadavkem firemní kultury dneška Vizi je nutné široce publikovat Vizi je nutné integrovat do každodenních aktivit

Strategický soulad jednání
Vize // strategie // jednání Vize musí být podloženy strategiemi, které vedou podnik krok za krokem kupředu Strategický soulad je situace, kdy každý zaměstnanec organizace jedná uvnitř i mimo pracovní prostředí způsobem, jenž vede v pojetí zvolené strategie ke vzniku konkurenčních výhod a naplnění vize . (prof. Pitra, upraveno)

Úskalí vizí 90% vizí ztroskotá  Proč? 6 důvodů: špatná volba vize
vize „stojí na vodě“(nesplněné předpoklady) nedostatečné úsilí o prosazení vize nedosažení strategického souladu jednání pracovníků a manažerů s vizí vizi chybí správná vazba na okolí vize nemá motivační účinek na pracovníky

Motivační úloha vize Vize musí být nosná, musí obsahovat „silnou myšlenku“, která motivuje vlastníky, management, i pracovníky firmy Vize musí obsahovat něco skutečně nového a být dotažena do podnikatelských souvislostí Vize musí být realizovatelná ve stanoveném čase (v historicky krátké době), s přijatelnými riziky nebo možností jejich prevence Vize musí být přitažlivá. Rozdíl mezi současným a žádoucím stavem musí být zřetelný a přitažlivý pro zaměstnance. Dale Carnegie: 2 kopáči odpovídají na otázku Co děláte?: První: Kopu jámu . Druhý: Stavím chrám.

Firemní hodnoty- sdílené hodnoty
Mohou vyjadřovat: Jak chceme jednat se zákazníky . Jaké interpersonální vztahy chceme rozvíjet . Jaké standardy výkonu chceme naplňovat Jaké vlastnosti mají mít manažeři a zaměstnanci. Jaké hranice nesmíme překročit (např. etické). Pozn. Základních pravidel nesmí být mnoho! Lidé si je musí pamatovat!

Příklady sdílených hodnot -1
ČSOB 2004 Profesionalita Etické jednání Dokonalost výkonu Týmová práce Dynamičnost Dom. cvičení: zjistěte seznam sdílených (firemních) hodnot dalších firem.

Josephson Institute of Ethics: Důvěryhodnost: čestnost, integrita, dodržování slibů, loajalita Respekt: autonomie, ohled na soukromí, důstojnost, ohleduplnost, tolerance a vstřícnost Odpovědnost : Snaha dosahovat vynikajících výsledků Péče: účastnost, ohleduplnost, štědrost, laskavost, lidskost Spravedlnost a rovné zacházení: spravedlnost pravidel a postupů, nestrannost, dodržování řádného procesu Podnik jako odpovědný občan (Corporate citizenship) : dodržování zákonů, služba veřejnosti, ochrana život. prostředí

Hewlett- Packard (HP Way): Důvěra a respekt k lidem Zaměření na vysokou výkonnost Nekompromisní integrita Výsledky prostřednictvím týmové práce Flexibilita spolu s inovacemi

Trendy ve sdílených hodnotách: CRM
Budoucnost mají jen firmy, které převezmou odpovědnost za spokojenost zákazníka. Musíme se vidět očima zákazníka. Prostředkem by mohl být systém CRM Customer Relationship Management. CRM prostředkem otevírání se firmy zákazníkovi. Potřeby a náměty zákazníka hlavním zdrojem inovací . Naslouchání zákazníkům při volbě základních hodnot a při formulaci strategie.

Trendy ve sdílených hodnotách: Učící se organizace
Praxe firmy zdrojem poznatků, které se šíří mezi zaměstnanci. Učit se z úspěchů i neúspěchů. Zavést znalostní management-sdílení znalostí. Znalostní mapy – materializace –zpřístupnění.

Lidský rozměr firemní kultury
4.kapitola Lidský rozměr firemní kultury

Výukové cíle 4.kapitoly Po skončení studia této kapitoly byste měli 1.Chápat pojem osobnost zaměstnance 2. Rozumět vlivu firemní kultury na pracovní motivaci a na kvalitu života zaměstnance

Osobnost člověka jako zaměstnance
Osobnost jsou specifické vlastnosti jedince, mohou být zjevné nebo skryté a mohou určit stejnost nebo rozdílnost jeho chování Rozhoduje o jeho postojích a hodnotách Rozhoduje o tom, co ho bude a co ho nebude motivovat Rozhoduje o jeho chování v týmu Ovlivňuje jeho reakce na působení organizace

Levinova teorie osobnosti
F. VROZENÉ nomotetické F. PROSTŘEDÍ idiografické Osobnost Org. a prac. faktory Vnímání Rodina Hodnoty Vliv skupiny Schopnosti Zkušenosti z osob. života Národní kultura Chování člověka ovlivněno jednak faktory vrozenými a faktory prostředí Faktory mohou mezi sebou interakovat Spor: jsou vrozené faktory ovlivnitelné? Pokud ano – platí typologie?? Využitelnost : při výběru i motivování pracovníků, při řízení pracovníků

Jsou osobnostní testy relevantní?
Zastánci idiografického přístupu uznávají, že jedinec má určité vrozené vlastnosti, ale zároveň věří, že osobnost lze ovlivnit Osobnost i chování člověka jsou ovlivňovány specifickými zážitky, které mají svůj původ v působení prostředí Důsledek: To zpochybňuje snahu o identifikaci osobnosti pomocí testů. Vlivem okolí může dojít ke změnám osobnostních charakteristik zjištěných v testech

Teorie osobnosti Hippokrates: flegmatik, cholerik, sangvinik,
melancholik Eysenck: kombinoval dvě stupnice: od extroverta k introvertovi a od neurotika po stabilní osobnost. Eysenck tvrdil, že pokud lze identifikovat relevantní osobnostní rysy jednotlivce, je možno předpovědět i jeho chování. Byly vytvořeny baterie testů , ověřujících výskyt určitých povahových vlastností, vytypovaných jako důležité pro určité profese

Další teorie osobnosti
Weisova teorie pěti osobnostních rysů, které určují chování Ochota ke spolupráci Otevřenost novým zkušenostem Extrovert nebo introvert Uvědomělost Emoční stabilita

Teorie určenosti chování-1
Rogersova teorie Jednotlivci jednají tak, aby dosáhli osobního růstu a naplnění (seberealizace) Freudova psychoanalýza Hnací silou chování může být podvědomí, nebo skryté faktory osobnosti. Těmito vlivy je někdy možné vysvětlit různé typy iracionálního chování (Konflikt Ega, Superega a Id)

Vlivy osobnostního faktoru „těžiště kontroly chování pracovníka“
Pracovníci s vnitřním těžištěm kontroly mají tendenci k vyšší motivaci a projevují větší loajalitu k firmě Pokud jedinec cítí, že může ovlivnit prostředí v němž působí, vynaloží zpravidla na dosažení cíle více úsilí a může pracovat nezávisleji. U pracovníků s vnějším těžištěm kontroly lze očekávat menší motivaci, menší kreativnost a menší loajalitu k firmě Takoví potřebují přímé vedení, raději pracují ve strukturovaném prostředí, typickém pro byrokratické organizace Někdy potřebujeme zvýšit jejich sebedůvěru- pomáhá vzdělávání, kladné hodnocení, tolerance k chybám.

Postoje-1 Častým úkolem manažera je dosáhnout změny postoje zaměstnanců Postoj: vzniká spolupůsobením emočních faktorů, poznání, vzorců chování atd. Postoje se formují v procesu reakce osobnosti na vnější události . Mechanismy: Přejímání postojů, napodobování Důležitost postojů nespočívá ani tolik v nich samých, jako v tom, že mohou spouštět určité chování, tzv. postojovou reakci

Postoje-2 Manažeři by se měli zabývat postoji svých podřízených k práci, protože postoj k práci může mít zásadní vliv na produktivitu práce, postoj k inovacím (iniciativní, odmítavý) řešení pracovních problémů

Hodnoty jako faktor osobnosti-1
Hodnoty jsou další činitel ovlivňující individuální chování zaměstnanců Hodnoty jsou uloženy v naší osobnosti hlouběji než postoje a mají dlouhodobější charakter Říkají nám co je správné a co ne Vyvíjejí se a jsou čerpány z rodiny, víry, vyznávané ideologie, často od společenské nebo profesní skupiny k níž patříme

Hodnoty -2 Firmy se silnou firemní kulturou se snaží získat svoje zaměstnance pro firmou definované hodnoty tzv, firemní hodnoty a vytvořit z nich tzv. sdílené hodnoty. Souborem sdílených hodnot vytvářejí organizace základ pro specifickou firemní kulturu. V bankovnictví je to právě firemní kultura, co umožňuje bankám navzájem se odlišit, nebo dokonce dosáhnout konkurenční výhody

Proces učení zaměstnanců
Proč je potřebný? Produkty - stále sofistikovanější, - jejich životní cyklus kratší Technologie se rychle vyvíjejí Legislativa stále obsáhlejší Nároky klientů vyšší Globalizace, internacionalizace Rozhodovací procesy se přibližují úrovni realizace (Zplošťování struktur) Důsledky potřeby vzdělávání: Vzdělávat se musí jednotlivci i týmy – učící se organizace Znalostní management Znalosti –know how se stávají důležitým kapitálem Cena vzdělaného personálu se stává rozhodující pro cenu firmy

Proces rozhodování jednotlivce -1
Jedním z největších problémů organizací je zajištění,aby její členové dělali efektivní rozhodnutí rychle a kvalitně a rádi Různí lidé preferují různé kultury, protože různé kultury vyžadují různé psychologické smlouvy mezi zaměstnancem a podnikem Podle Handyho rozlišujeme kultury : mocenskou (pavučina), funkční (chrám, organogram), úkolovou (mřížka) a osobní (galaxie)

Proces rozhodování jednotlivce -2
Aplikace Handyho poznatků o kultuře na preference jednotlivce Jednotlivci s vysokou potřebou bezpečnosti preferují funkční kulturu Jednotlivci s vysokou potřebou uplatnění identity- preferují mocenskou či úkolovou Jednotlivci inklinující k vyšší kvalifikaci dtto Jednotlivců s nižší kvalifikací – preferují funkční atd

Co ovlivňuje firemní kulturu?
Historie společnosti Vlastnictví Velikost Technologie Cíle, záměry a strategie firmy (vlastníci a top management) Prostředí (okolí) Klíčoví pracovníci organizace Nižší a střední manažeři Postoje pracovníků (dané jejich výběrem při přijímání a jejich vývojem a zkušenostmi získanými z firemní praxe)

Knowledge workers a loajalita
Nová kategorie pracovníků jejíž význam stále roste (knowledge workers = znalostní pracovníci, Wissenarbeiter) Drucker upozorňuje, že tito pracovníci se neidentifikují s firmou, ale identifikuji se svou prací, s tím co znají a umí. Pro zajímavější prací jsou snadno ochotní firmu opustit, jejich loajalita k firmě je nízká Tito lidé chtějí vidět výsledky své práce a nemají rádi, když se s nimi jedná jako s podřízenými. Vyžadují, aby se s nimi jednalo jako s profesionály-experty. Samozřejmě musí být vše v pořádku s jejich finančním ohodnocením, i když ho nestaví na první místo.

Motivace k pracovnímu výkonu
Motivace je velice důležitá z hlediska výkonnosti pracovníků i z hlediska firemní kultury. Motivace je vůle k výkonu Motivace zahrnuje individuální úsilí, vytrvalost a určité zaměření tohoto úsilí Motivovaní zaměstnanci dosahují dlouhodobě vyšších výkonů než nemotivovaní. Projevují vlastní aktivitu, akceptují změny. Jejich kázeň uvědomělá, nevynucená. Nemotivovaní zaměstnanci projevují apatii, zveličují problémy a řešení čekají od jiného. Negují změny. Mají vyšší absenci i fluktuaci. Kázeň vynucená.

Motivace přispívá k výkonnosti i kultuře
Firmy, které dokážou svoje zaměstnance dobře motivovat, spíše dosáhnou svých firemních cílů, než firmy, které motivaci nevěnují pozornost nebo motivují nesprávně. Motivovanější zaměstnanci jsou spokojenější se svou prací a pracovním prostředím, dávají najevo kladné emoce nebo nadšení, snadněji udržují dobré vztahy s kolegy a nadřízenými, jsou vstřícnější ke klientům a loajálnější ke své firmě. Dobrá motivace zaměstnanců je příspěvkem k dobré firemní kultuře.

Teorie motivace -1 Taylorova vědecká škola řízení
jediným motivem zaměstnanců je mzda Téze: Lidé na pracovišti se chovají racionálně ve snaze maximalizovat ekonomickou návratnost své práce. McGregor: Teorie X Práce je pro X lidi nutným zlem Aby vynaložili úsilí je nutné je kontrolovat, řídit, hrozit trestem Průměrný jedinec dává přednost tomu, aby ho někdo řídil Peníze jsou pro lidi mnohem důležitější než charakter práce. McGregor: Teorie Y Jsou lidé, kteří nacházejí v práci svou realizaci. Ti jsou motivováni obsahem práce, výsledky, uznáním

Teorie motivace -4 Vroom: Motivace (M) = Očekávání (F) x Valence (V)
F- míra očekávání úspěchu práce V- míra pojímání důležitosti práce

Teorie motivace - 6 Adamsova teorie spravedlivé odměny
Odměnu, kterou zaměstnanec obdrží za svou práci, nehodnotí jen podle absolutní velikosti, ale také podle společenského srovnání s ostatními. Téze: lidé považují za spravedlivé, když poměr jejich výkonu a odměny je stejný jako u ostatních. Jen spravedlivá odměna podle Adamse motivuje, nespravedlivá demotivuje

Teorie motivace - 7 Lockeho teorie cíle
Téze:Specifické cíle a výkon jedince jsou vysoké, jestliže jsou mu nastaveny náročné cíle, které jím byly shledány jako akceptovatelné a jestliže výkon podléhá zpětné vazbě Lockeho teorie je základem metody řízení podle cílů (Management By Objective, MBO) MBO se vyznačuje cíli SMART.

Teorie motivace založená na teorii potřeb - 8
Maslowa teorie potřeb. Téze-zjednodušená verze: Lidské potřeby jsou uspořádány hierarchicky a dokud nejsou uspokojeny potřeby nižší úrovně, dává jim člověk přednost před uspokojováním potřeb vyšší úrovně. Tak to najdete ve většině učebnic! A většina lidí (průměr) se tak chová. Ve skutečnosti sám Maslow tvrdil, že potřeby nižší úrovně nemusí být plně uspokojeny k tomu, aby mohl být jednotlivec motivován k hledání uspokojení potřeb vyšší úrovně (např. vlastenci, věřící, misionáři, fanatici nějaké myšlenky nebo ideologie,skuteční umělci, cestovatelé, objevitelé a vědci, skuteční sportovci , dobří rodiče pro své děti, hodné děti pro své rodiče, loajální zaměstnanci )

Aldorferův model potřeb
Aldorfer snížil počet kategorií potřeb na 3 1. Potřeby existenční 2.Potřeby sounáležitosti 3.Potřeby růstu ( nezávislost, úspěch, seberealizace) Nepřijal předpoklad sekvenčnosti hierarch. úrovní Připouštěl možnost jejich simultánní aktivace Aldorferův frustračně regresivní efekt: jestliže vyšší potřeby nejsou uspokojeny, jedinec přejde k naplňování potřeb nižší úrovně

Srovnání teorií modelu potřeb
. Seberealizace Růst Společenské uznání Vyšší potřeby Souná- ležitost Sociální potřeby Bezpečí Existence Fyziolog. potřeby Fyziolog. potřeby Maslow Aldorfer Lawler a Shuttle

McLellandova teorie potřeby dosahování cílů
Lidé mají tři základní potřeby: Potřeba dosahování cílů Potřeba sounáležitosti Potřeba moci U každého člověka je jedna z potřeb dominantní. Důsledek: Vzájemný poměr těchto potřeb predisponuje pro výkon různých pracovních rolí Příklad: úspěšní manažeři mají vysokou potřebu moci dobří týmoví hráči mají vysokou potřebu sounáležitosti a dobrou potřebu dosahování cílů

Herzbergova dvoufaktorová teorie
Téze: série tzv. hygienických faktorů může být zdrojem neuspokojení, jestliže je jednotlivci vnímají jako neadekvátní, ale zároveň nedojde k výrazné motivaci, jestliže tyto hygienické faktory vnímají jako adekvátní a dobré. Hygienické faktory nemohou podpořit motivaci, i když mohou vést ke stavu osobního uspokojení Herzberg rozlišuje faktory vnitřní (jsou součástí práce samé) a faktory vnější (souvisejí s podmínkami práce) Pro motivaci jsou využitelné faktory vnitřní (umožňují motivovat rozšířením nebo obohacením práce)

Tab. Herzbergovy zdroje uspokojení a neuspokojení (Brooks, Firemní kultura, 2003)
Hygienické faktory Motivátory Politika a způsob řízení firmy Pocit dosažení výsledků Supervize/ vztahy s nadřízenými Uznání Pracovní podmínky Práce samotná Odměna: Plat, mzda !!?? Zodpovědnost Vztahy s kolegy a podřízenými Osobní růst Status/ povýšení Služební postup Jistota zaměstnání

Diskuse Herzbergových výsledků
Kritizován malý počet subjektů (210), ale rozsáhlejší experimenty ho nevyvrátily Hodně se diskutuje zařazení mzdy do hygienických faktorů, Např. Taylor měl zcela opačný názor. Podle H. zvýšení platu a jiné hygienické faktory jsou krátkodobě vnímány jako výhoda, ale mají malý účinek na udržení motivace na pracovišti. Téze: K trvalé a udržitelné motivaci vedou: příležitost osobního rozvoje, uznání za odvedenou práci posílení zodpovědnosti za výsledek individuálního, nebo skupinového úsilí povaha samotné práce.

5. kapitola Firemní kultura a nároky na zaměstnance

Výukové cíle 5.kapitoly Po prostudování této kapitoly byste měli vědět
Jaké nároky na zaměstnance klade organizace, která dbá na svou firemní kulturu? Co bývá obsahem tvrdých a měkkých standardů chování zaměstnance? Kdy je vhodné použít tvrdé a kdy měkké standardy?

Psychologická smlouva
Přijetím určitého zaměstnání musíte akceptovat i její firemní kulturu, tj. uzavíráte vedle pracovní smlouvy i jakousi „psychologickou smlouvu“ Součástí této „smlouvy“ jsou vzájemná očekávání – vy jako zaměstnanec nějaké chování a postoje očekáváte od firmy. a firma očekává jisté chování a postoje od vás

Co očekává zaměstnanec od zaměstnavatele (firmy)
Zaměstnanec očekává spravedlivé hodnocení a odměňování své práce určitou spoluúčast na rozhodování informování o cílech a situaci organizace naději na odborný nebo kariérový růst jistotu pracovního místa určitou úroveň pracovních podmínek určitý společenský status, vyplývající z dobrého jména firmy, její pozice na trhu, historie apod.

Co očekává firma od zaměstnance
Akceptovaní – poslání (mission) – vize (vision) – sdílených hodnot – strategie Loajalitu, tj preferování cílů organizace před cíli osobními (nebo minimálně jejich sladění) Respektování zvyklostí a způsobů chování, které jsou součástí firemní kultury, zvláště - Pracovního řádu a Etického kodexu příp. Brand Promise - Někdy i dodržování firemních standardů chování (etiketa) a oblékání (Dress code) Odborné standardy požadované firmou: Formální – kvalifikace, certifikace Pracovní - klíčové kompetence zaměstnance (specif. dle prac. pozice)

Tvrdé a měkké standardy a složky FK
Tvrdé – hmotné,materializované – symboly, informační tabule, vlajky, architektura, vybavení budov a pracovišť – nebo detailně určené, zachycené v normách, dokumentech atp Měkké - určené jen rámcově, nebo neurčené žádnou normou nebo dokumentem dané zvykově („tak se to nás dělá“)

Kdy firma volí jaké standardy?
Měkké - když neumí definovat pro danou součást standard tvrdý - když nepovažuje volbu tvrdého standardu za žádoucí - když se může spolehnout na úroveň svých pracovníků Tvrdé - když usiluje o sjednocení image a snaží se ve všech pobočkách vytvořit pro klienta „známé prostředí“ při centrálně organizovaných kampaních, - když se nemůže spolehnout na úroveň svých pracovníků, - nemají-li pracovníci dostatečnou motivaci nebo přípravu pro žádoucí způsob jednán s klientem

Koncept vnitřního zákazníka
Ke svým spolupracovníkům přistupuj se stejnou vstřícností a péčí, jako ke klientům firmy

Kultura práce manažera jako součást FK
6. kapitola Kultura práce manažera jako součást FK

Výukové cíle 6.kapitoly Po prostudování 6. kapitoly byste měli
mít přehled o mnohostrannosti rolí managera o náplni jeho hlavních činností chápat, že výkon funkce manažera i vůdce současně spoluvytváří FK (třeba i proti jeho vůli, nebo jinak než si přeje)

Obsah činnosti manažera
Proč se jím zde zabýváme? Výkon funkce manažera i vůdce je i současně procesem vytvářejícím firemní kulturu Henry Fayol : 5 okruhů povinností: Plánování, Organizování, Koordinování, Nařizování a Řízení 14 principů řízení: Primárně strukturní: Dělba práce, Autorita a odpovědnost, Jednota příkazů, Jednota řízení, Centralizace, Stálý řetězec, Pořadí Ostatní: Disciplina, Loajalita, Odměňování, Spravedlnost, Iniciativa, Stavovské sebevědomí Pro formování FK jsou důležité jednak principy skupiny „ Ostatní“ a styl uplatňování principů první skupiny („Primárně strukturní“)

Mintzberg – co dělá manažer Zamyslete se : co z toho ovlivňuje FK?
Manažerské úlohy Manažerské činnosti Mezilidské úlohy Reprezentant Vedoucí Prostředník Manažerské chování, které ustanovuje vztahy -Provádí ceremoniální povinnosti -Motivuje zaměstnance, přijímá a propouští, hodnotí -Organizuje styk s vnějšími i vnitřními partnery Informační role Monitor Šiřitel Mluvčí Sběr a distribuce informací -Sleduje relevantní informační zdroje, -Je adresátem oficiálních informací zevnitř i z vnějšku organizace -Dělí se o získané informace se svými zaměstnanci Sdílí informace s veřejností .Informuje nadřízené a spolupracující útvary Rozhodovací role Podnikatel Alokátor zdrojů Vyjednavač Rozhoduje o opatřeních pro dosažení cílů -Čelí operativním problémům, odpovídá na tlaky i krize Přiděluje ostatním zdroje, řídí rozpočet, plánuje Dosahuje dohody – řeší pracovní spory, rozhoduje neshody

Firemní kultura řízení
Častá chyba řízení – strategie není pojímána procesně Dobře řídit firmu znamená vést lidi s citem (IQ i EQ, psychologie, mluvit s lidmi, coaching,) Součástí FK je styl řízení (participativní, leadership, „hledat cesty jek zmenšit propast mezi podřízenými a šéfy“, vyloučit politikaření a neférové jednání z pracoviště) Vztah důvěry mezi manažery a podřízenými „ V nových podmínkách utvářet vztahy na pracovišti tak, aby lidé podporovali cíle své firmy“

Odlišnost vedení a řízení
Různá pojetí Vedení se více týká věcí lidských, vizionářských, inspirativních, motivačních a dynamických aspektů celkové role manažera nebo vůdce Opírá se o charisma vůdce a ochotu lidí poslechnout ho, tj. udělat co on chce bez nucení, dobrovolně Řízení se zaměřuje na plánování, organizování, koordinování, nařizování a kontrolování Opírá se o úřední autoritu a povinnost lidí, ať chtějí či nechtějí dělat co chce manažer

Tři teorie vedení Otázka: Kde se bere ta schopnost vést lidi?
Teorie povahových rysů (osobní charakteristiky- je to v osobnosti) 2. Teorie chování (chování vůdců a styl vedení) 3. Situační teorie (vůdce je ten, kdo je ve správné chvíli na správném místě, naplňuje aktuální společenskou potřebu, tj říká to, co lidé chtějí slyšet )

Teorie povahových rysů
Mnoho seznamů rysů, malá shoda autorů Diskuse : vrozené nebo získatelné? Bennis a Nanus , 1985 Povahový rys Obsah povahového rysu Logické myšlení Schopnost vyjádřit ideje jednoduše Schopnost přesvědčit lidi Vysvětlit jevy jedinečnými způsoby Vytrvalost Schopnost považovat nezdary za minoritní omyly Schopnost pracovat dlouhé hodiny Být rezistentní vůči zastrašování Zplnomocnění (charisma) Schopnost nadchnout lidi pro zvolené cíle Být sám nadšený a energický Schopnost zvýšit sebedůvěru zaměstnanců

Teorie chování -1 popisuje chování manažerů na kontinuu:
od stylu autokratického k demokratickému (participativnímu) Tannenbaum a Schmidt, 1973 4 výrazné typy manažerů: říká (Autokrastický) Manažer identifikuje problémy a rozhoduje o řešení. Očekává ,že lidé je realizují bez diskusí a námitek. „prodává“ (Neautoritativní) Manažer rozhoduje o řešení problému ale svoje řešení „prodává“ personálu tím, že ho přesvědčuje o tom, že je to řešení nejsprávnější konzultuje (Konzultující) Manažer identifikuje problém a rozhoduje o řešení.. ale přijímá ho až poté, co vyslechne názory personálu , které řešení považuje za nejlepší připojuje se (Participativní-demokratický) Manažer identifikuje problém, ale ponechává jej otevřený k širší diskuzi, do které se zapojuje jen jako jeden z řešitelů. Rozhodnutí přijme skupina, ke které se manažer připojuje

Teorie chování -2, Adair 3 výrazné oblasti potřeb, které musí vedoucí uspokojit 1 Potřeby úkolu 2 Potřeby lidí jako jednotlivců 3 Potřeby udržování týmu Problémv: Potřeby úkolu bývají krátkodobé. Potřeby lidí a potřeby zachování týmu jsou především dlouhodobé, i když mohou mít i aktuální složku Často jdou proti sobě Schopnost sladění těchto potřeb manažerem je jednou z podmínek rozvoje dobré podnikové kultury

Teorie chování -3, Z behaviorálních teorií plyne, že existují 4 styly vedení 1 Orientované na úkol nebo na organizaci 2 Orientované na lidi 3 Direktivní nebo autokratické vedení 4 Participativní nebo demokratické Často se vyskytují styly kombinující a 2+4 1+3 volí vyznavači Mc Gregorovy teorie X 2+4 volí vyznavači Mc Gregorovy teorie Y

Situační teorie-1 Fiedlerova teorie nahodilosti
Každá konkrétní situace vyžaduje stanovení určitého stylu vedení 1 Vztahy vedoucí-členové týmu (Atmosféra ve skupině, loajalita členů, důvěra) 2 Struktura úkolu (Vyjasnění organizace práce ve skupině, pochopení skupinových cílů) 3 Moc daná postavením (Legitimní moc vedoucího nařizovat co mají dělat) Fiedler radí nesnažit se vedoucího přeškolit na jiný styl, pokud se jeho styl nehodí na konkrétní situaci, radí ho vyměnit

Situační teorie-2 Househo teorie „cesta –cíl“ (1971)
Vedoucí má objasnit podřízeným cestu k dosažení odměny Když lidé pochopí, že cesta vede k odměně, dají se po ní vést Co House vyžaduje od vedoucího? 1 Direktivní chování při plánování, stanovování očekávaných výsledků, a vyjasnění pokynů 2 Podpůrné chování (při vysvětlování úkolu , komunikaci 3 Účastnické chování (participativní) při zahrnování podřízených do procesu rozhodování) 4 Chování orientované na úspěch Při stanovení cílů a očekávání jejich splnění Situační teorie i teorie nahodilosti působí na firemní kulturu např. volbou stylu vedení a míry participace

Nová firemní kultura, spojená se změnou manažerského stylu -1
Dnešní firmy zplošťují svoji strukturu, zavádějí projektové řízení, snaží se motivovat pracovníky k přejímání zodpovědnosti, hledají kreativní a samostatné pracovníky Takové pracovníky nelze získat pouhým lepším odměňováním a vzděláváním a formální změnou firemní kultury Čím tedy? Uplatněním principu vůdcovství (leadershipu), strukturními změnami, kulturou založenou na kompetencích, možnostech osobního rozvoje, a na zákaznickém přístupu vně i uvnitř firmy a novým manažerským stylem

Nová firemní kultura, spojená se změnou manažerského stylu -2
Nový styl řízení obsahuje (zdůrazňuje): Komunikativnost Pozitivní myšlení (Problém = výzva) Otevřenost Spontánnost Nový vztah ke znalostem – znalosti jsou kapitál, Knowledge management - znalosti je třeba řídit Koncept Učící se organizace Nový poměr ke znalostem: Místo znalostí, které si má pracovník přinést s sebou z venku (ze školy, praxe) se vyžaduje schopnost rychle získávat znalosti nové a schopnost tyto nové znalosti rozšířit po celé organizaci

Úloha manažerů při rozvoji firemní kultury
Kapitola 7 Úloha manažerů při rozvoji firemní kultury

Výukové cíle 7. kapitoly Po skončení studia kapitoly
máte vědět, jaký vliv mají manažeři na firemní kulturu firmy umět v roli manažera ovlivňovat firemní kulturu v souladu s potřebami firmy

Možnosti ovlivnění FK organizací a manažerem
Rozvoj kultury = řízená změna Co se může měnit u pracovníka? Podle Scheina: buď chování nebo postoje Chování: přímo pozorovatelné, snadněji měnitelné než postoje Chování zaměstnanců jako projev firemní kultury je možno ovlivňovat přímo nebo nepřímo Otázka do diskuze: Je možno měnit chování bez změny postojů?

Přímé způsoby ovlivnění chování zaměstnance
Normativy a vzory chování, sdělované v dokumentech (např. pracovní řád, etický kodex, standardy chování a oblékání) předmětem školení a výcviku (např. prodejní dovednosti, jednání s klientem, vyřizování stížností, vyjednávání pro manažery) okokokkokn

Nepřímé způsoby ovlivnění chování zaměstnance
Ovlivněním hodnot a postojů prostřednictvím informování o žádoucích hodnotách a postojích vysvětlování proč jsou žádoucí hodnoty a postoje důležité pro firmu a pro zaměstnance Kdo? Personalisté Lektoři Spolupracovníci, team Manažeři – největší vliv! Manažer mění chování zaměstnance, Vůdce (leader ) mění jeho hodnoty a postoje Jak? Manažer – využívá příkazy, argumenty, Vůdce (leader) - využívá svého charisma, působí na city, vyvolává emoce, vytváří vzory.

Proč má manažer působit nejen na chování ale i na hodnoty a postoje zaměstnanců?
Častý postoj manažerů: ať si myslí co chtějí, ale ať dělají co jim nařídím. CHYBA !! Jen tím, že zaměstnance pro firemní hodnoty a žádoucí postoje získáme dosáhneme změny individuálních hodnot a postojů zaměstnance v duchu požadavků firemní kultury A jen tehdy budou žádoucí změny chování trvalé a nezávislé na vnějším dohledu a kontrole manažera.

Proč se má manažer zaměřovat především na tzv. klíčové pracovníky?
Někteří autoři považují nejvnitřnější vrstvu kultury (předpoklady a názory, které jednotlivec považuje za zřejmé) za zvnějšku neovlivnitelné Schein naproti tomu tvrdil, že na ně má vliv příklad vzorů, které zaměstnanec respektuje jako autoritu. Prostřednictvím dosažení žádoucích změn chování, postojů a hodnot u klíčových pracovníků lze ovlivnit i předpoklady a názory, které jednotliví zaměstnanci považují za zřejmé

Hodnocení zaměstnanců-příležitost k ovlivnění firemní kultury
I když by měl manažer ovlivňovat chování zaměstnanců svým každodenním působením na ně, často se omezuje jen na operativní problémy Hodnocení zaměstnanců, prováděné periodicky je dobrou příležitostí vyjádřit se i k jednání a postojům zaměstnance a zhodnotit je ve vztahu k požadavkům FK

Změna firemní kultury Protichůdné názory teoretiků na možnosti změny
Naše východiska: Měnit firemní kulturu je možné, ale obtížné. Organizace, které byly úspěšné, měly podle výzkumů i dobrou FK. Ne vždycky ale zůstaly úspěšnými trvale. Základním pravidlem jakékoli změny firemní kultury by mělo být: Znát svou současnou kulturu a pak ji teprve měnit.

Model změny kultury podle Dobsona
Aktivní role HRM přijímání, povyšování a propouštění, podporující zastánce a eliminující odpůrce změny Reorganizace a restrukturalizace manažery splňující požadavky nové kultury dostat na klíčové pozice Účinná komunikace nových hodnot Změny systému za účelem posílení nových hodnot např. změny systému hodnocení zaměstnanců, systému odměňování,

Předpoklady změny kultury podle Cummingse a Huse
Existuje jasná strategická představa změny Existuje věrnost nejvyššímu managementu (zaměstnanci podporují vedení) Vedení podporuje změny v organizaci Členové organizace se mění

Předpoklady změny firemní kultury podle Brookse a Bate
Povědomí o současné kultuře Povědomí o žádoucí kultuře Řízení politiky přijetí změny Aktivační mechanizmy změny

Kdy je vhodná chvíle pro změnu FK?
Někteří manažeři odkládají změnu FK až budou vyřešeny akutní problémy. Čekají na stabilizaci . Někteří považují za vhodnou příležitost existenci nebo zdání kritické situace .

Překážky změn kultury Kultura existuje v mnoha úrovních od myšlení až ke kulturním artefaktům Všudypřítomnost Implicitnost (mnohé prvky kultury se lidem zdají samozřejmé, ty je zvlášť obtížné měnit) Socializace – kultura má hluboké kořeny, část spočívá v historii a je „nasávána s mateřským mlékem“ Političnost – souvisí s rozdělením moci v organizaci, proto ji některé skupiny nechtějí měnit Pluralita - organizace může mít řadu subkultur Vzájemná závislost –provázanost s mnoha prvky : politikou organizace, strukturou, velikostí, systémy, lidmi (Pettigrew, empir. výzkum v ICL a Jaguar Car)

Subkultury v kulturách
Organizace má vedle společné kultury často řadu subkultur Mezi nimi panují rozdílné vztahy (nemusí být v souladu)

Podmínky vzniku subkultury
Zvláštní kolektivní chápání problémů „své“ skupiny Organizační platforma Mechanizmy, přitahující jedince do skupiny Společné hodnoty Kolektivní normy chování

Společné charakteristiky kultur a subkultur
Jejich příslušníci „hovoří jedním jazykem“ Vytvářejí zvláštní společenskou totožnost Dotýkají se zdrojů moci, potřebných ke zlepšení sociálního a ekonomického postavení členů skupiny

Zdroje moci subkultur Odbornost členů skupiny
„Monopol“ na určité činnosti Privilegovaný přístup k určitým zdrojům Privilegovaný přístup k určitým informacím Privilegovaný přístup k nositelům moci v organizaci

Co by si měli o FK uvědomit manažeři
FK je všudypřítomná, ovlivňuje každý aspekt života organizace FK nutno považovat za důležitou pro dosažení ekonomických cílů organizace i pro kvalitu života zaměstnanců FK je důležitá pro řízení změn (nástroj i cíl) Vše co manažer dělá má vysílá zaměstnancům signály, ovlivňující FK Některé org. rutiny se mění v rituály, které samy málo přispívají k cílům organizace, ale stmelují ji.

Konec 7. kapitoly

Národní kultury a firemní kultury v multinárodním kontextu
Kapitola 8 Národní kultury a firemní kultury v multinárodním kontextu

Výukové cíle 8. kapitoly Po prostudování této kapitoly byste měli
1.umět akceptovat nutnost posuzování jednání osob s respektováním jejich rozdílnosti vyplývající z různosti jejich národních kultur. 2. považovat při svém pobytu v prostředí jiné kultury za svou povinnost poznat a respektovat jejich kulturní odlišnosti 3. umět přistupovat tolerantně k neschopnosti našich zahraničních spolupracovníků respektovat naše kulturní specifika 4. znát hlavní rozdíly mezi různými kulturami a jejich dopady do obchodního a pracovního styku

Firemní kultura ve světovém kontextu
Neexistuje jednotná „světová firemní kultura“ Globalizace k ní sice tenduje, ale zatím se některé oblasti považují za samostatně charakterizovatelné specifickou nebo příbuznou firemní kulturou: např. v r Porter a Ghiseli popisovali tyto: Nordicko –evropská (Dánsko, Německo, Norsko, Švédsko) Latinsko- evropské (Belgie, Francie, Španělsko, Itálie) Anglo-americká Rozvojové země (Argentina, Chile, Indie) Japonsko Z dnešního hlediska není toto členění vyčerpávající, vždyť na Zemi je cca 200 států, ale platí, že i přes globalizační tendence existují určité regionální případně národnostním vývojem dané skupiny firemních kultur Největší rozdíly mezi nimi existují v etiketě a etice.

Výzkum firemních kultur ve světovém kontextu
Co se zkoumá? Univerzální standardy: Srovnatelné hodnoty: Jsou blízké v různých kulturně blízkých oblastech Hodnoty v napětí : Jsou velmi rozdílné Neslučitelné hodnoty: – Jsou protikladné v různých kulturách např. rovná příležitost v pracovním uplatnění mužů a žen, někde chráněna zákonem, jinde zakázána zákonem nebo- dětská práce, Hofstede-ova kulturní kriteria Individualismus, Mocenský odstup, Tendence k úniku před nejistotou Zastoupení mužského a ženského prvku v kultuře podniků

Co měří Hofstede-ova kulturní kriteria?-1
Individualismus: rozsah, v němž je jednotlivec závislý nebo nezávislý na skupině. Mocenský odstup: společenský odstup mezi lidmi nestejné společenské vrstvy nebo postavení (např. podřízený x nadřízený) Tendence k úniku před nejistotou: měří neochotu přijímat riziko , samostatně se rozhodovat bez čekání na pokyny shora, neochota akceptovat změny

Co měří Hofstede-ova kulturní kriteria?-2
Podíl mužského a ženského prvku pracovní kultuře Mužské prvky v pracovní kultuře Např. průbojnost, soutěživost, zaměření na výsledek Ženské prvky v pracovní kultuře Např. kooperativnost, vstřícnost, smysl pro spravedlnost a rovnost příležitostí, emocionálnost

Některé výsledky Hofstede-ova výzkumu
Individualismus nejvyšší v USA, pak Austrálie a Anglie, nejnižší jihoamerické a asijské Důsledky: V některých asijských kulturách je kolektivní soudržnost (rodinná nebo týmová) tak silná, že individualisticky orientovanou kulturu USA hodnotí velmi negativně Manageři vzdělaní v anglosaských zemích často nutí své podřízené k vyšší samostatnosti, což zaměstnanci ze zemí s nízkým indexem individualizmu nesou špatně Mocenský odstup: V zemích s vysokým koeficientem mocenského odstupu jsou pracovníci zvyklí přijímat rozhodnutí managerů zcela nekriticky. Naproti tomu existují země s nízkým koeficientem mocenského odstupu, v nich pracovníci méně ochotně akceptují autoritativní řízení Aj.

7 aspektů kultury podle Trompenaarse
Problémy, s nimiž se setkávají pracovníci v multikulturním prostředí: ( Cit. dle Brookse) Universalismus vs partikularismus Kolektivismus vs individualismus Emoční vs neutrální kultury Konkrétní vs nejasné vztahy Dosahovaný vs přiznaný status Čas jako posloupnost vs čas jako synchronizace Vnitřní orientace vs vnější orientace

Důležitost znalosti kulturních rozdílů pro organizace
Jestliže se mají organizace fungující v mnohonárodním kontextu vyhnout možným problémům, na které pravděpodobně narazí, musí si být vědomy kulturních rozdílů Vědomí rozdílů ale nestačí. Jak na rozdíly reagovat??

Jak reagovat na kulturní rozdíly?
2 přístupy: Etický relativismus. Když jsi v Římě, jednej jako Říman. Kantův princip respektu k druhým. Každá osoba má být respektována ve své vlastní identitě, víře, ve svých hodnotách a cílech.

Jak by se měly chovat firmy působící v zahraničí?
Pokusem o překonání problémů, vyplývajících pro podnikání z kulturních (a ekonomických) odlišností různých zemí jsou různá doporučení pro působení nadnárodních firem

Vsuvka o doporučeních Vlády i nadnárodní instituce doporučují firmám :
respektujte kulturní specifika (diversitu)  Ale respektují to jen někdy a někde.

Pravidla doporučená nadnárodním firmám vládami
Nenarušitelnost národní suverenity Podniky mají respektovat ekonomický a sociální rozvoj a tradice cizí země v níž působí Sociální rovnost Platové předpisy zajistí rovnost mezi pohlavími, rasovými a etnickými skupinami Čestnost při obchodních transakcích Omezení korupce zanášení netržních vztahů do obchodu, npř. z důvodů politických, Respektování lidských práv a svobod Vycházejí z principu víry v hodnotua důstojnost každého člověka a z rovnosti práv všech lidských bytostí

Konkretizace 4 pravidel do 7 +3 požadavků
Nadnárodní podniky by neměly záměrně působit přímé škody měly přinášet více dobrého než špatného pro zemi, v níž podnikají měly přispívat k rozvoji země ve které podnikají měly respektovat lidská práva zaměstnanců měly správně odvádět daně měly respektovat místní kulturu měly spolupracovat s místními vládami v oblasti daňových, bezpečnostních a zdravotních standardů

Konkretizace 4 pravidel do 7 +3 požadavků (dodatečně připojené požadavky)
Nadnárodní podniky by neměly záměrně působit přímé škody a měly by kompenzovat všechny škody, které způsobí 8. Majoritní vlastník má etickou odpovědnost za činnost a neúspěchy firmy 9. Nadnárodní společnost má povinnost zajistit bezpečnost provozu a technologií 10 Nebezpečná technologie musí být upravena tak, aby mohla být bezpečně použita v hostitelské zemi

Směrnice OECD pro nadnárodní společnosti z 27.6.2000
Formulují dobrovolné principy a standardy pro odpovědné chování nadnárodních společností(NS) Zajistit, aby operace NS byly v souladu s politikou vlád Posilovat důvěru mezi NS a obyvatelstvem zemí, v nichž působí Pomoci zlepšit klima pro zahraniční investování Zvýšit příspěvek k udržitelnému rozvoji

Konec vsuvky o doporučeních
Vraťme se k vlivu rozdílů národních kultur na chování jednotlivců

Vliv kultury na vnímání lidí
Pravděpodobně existuje vysoká úroveň selektivního vnímání mezi různými kulturami (příklad: jak Češi vnímají Němce a naopak) Selektivní vnímání může vést k určitému stereotypu vnímání, kdy se projevuje tendence zařazovat lidi do jedné skupiny podle několika nápadných znaků, např. národnosti. (Všichni Skotové jsou lakomci…) Stereotypy vnímání při jednání s lidmi jiných kultur můžeme zvládnout jedině cíleným zaměřením na efektivnost vzájemné komunikace s uvědoměním si možných zdrojů nedorozumění, které bývají specifické pro každou kulturu.

Národní kultura x chování jednotlivce
Národní kultury ovlivňují většinu aspektů chování jednotlivce včetně poznávacího rámce, kterým posuzujeme lidi z ostatních zemí V různých kulturách jsou preferovány i různé poznávací způsoby Rozsah i význam multinacionálních činností roste To vyžaduje smluvní vztahy mezi partnery s různými kulturami, a to zase vyžaduje globálnější postoje účastníků, při nichž se na problémy nahlíží šířeji než při etnocentrickém pohledu Nadnárodní společnosti se snaží převést svoje manažery z etnocentrického postoje k postoji globálnímu

Kultura a motivace Teorie motivace většinou vycházejí z amerických výzkumů Jejich přenositelnost bývá přeceňována. (Adler: americké motivační teorie …neuspěly… pro chování mimo USA) Hofstede to potvrzuje v Číně: Např. Maslowova pyramida tam neplatí, neboť seberealizace není považována za potřebu nejvyšší úrovně a potřeba někam patřit má vyšší prioritu než uspokojení základních fyziologických potřeb Problémy s Herzbergovou dvoufaktorovo teorií máme i u nás, stejně jako na Novém Zélandě Vroomova teorie očekávání (jednotlivci volí chování, které jim přinese pravděpodobně větší výhody) nejlépe funguje v kulturách zdůrazňujících „vnitřní řízení“ V kulturách kolektivistických bude méně uplatnitelná, protože u nich má „soulad s mezi jednotlivcem a organizací“ prioritu i před osobním prospěchem.

Kultura a vedení Pro manažery, kteří pracují v zahraničí, je důležité si uvědomit, že každá kultura má vůči nim svoje očekávání a požadavky. Z jejich zorného úhlu bude hodnotit jejich činnost. To se týká zvláště stylu vedení a mocenského odstupu . Př. Srovnej francouzský, japonský a americký přístup Efektivní vedoucí pracující v mezinárodním kontextu se musí přizpůsobit omezením a očekáváním konkrétní kultury, ve které pracují. Organizační chování, které je běžné v jedné kultuře, nemusí být běžné (ani efektivní) v jiné kultuře

Otazník nad trendy Do konce 60.let převládala hypotéza o konvergenci národních kultur, důsledkem byla víra, že management může být univerzální Přes prohlubující se globalizaci a vznik nadnárodních seskupení v oblasti politiky i obchodu (EU, NAFTA aj.) se nyní prosazuje i hypotéza o divergenci. Prohlubující se rozdíly životní úrovně vedou k růstu napětí mezi bohatým severem a chudým jihem. To se promítá do politiky i jinam. V oblasti ideologické je důsledkem konfrontace kultur, často prezentovaná jako konflikty náboženství, etiky nebo práva. Osobní názor E.M.: Konvergence pravděpodobně zvítězí, ale nedojde k tomu během několika let, ani několika málo desítek let

Shrnutí o mezikulturních rozdílech
Národní kultury ovlivňují styly řízení i vedení Byly stanoveny některé aspekty, sloužící ke stanovení rozdílů mezi národními kulturami Setkání s cizí kulturou může způsobit tzv. kulturní šok Existuje proces tzv. kulturního posunu. Spočívá ve stálém vývoji kultur. Národní kultury mají vliv na stereotyp vnímání Při spolupráci lidí z různých kultur je důležitá komunikace. Ale pozor- i ta je poznamenána rozdíly v kulturách! Mnohé teorie managementu, org. chování, prodeje aj., které se vyučují jsou etnocentrické (aniž se na to upozorňuje) Jejich použitelnost v jiných kulturách může být omezená.

Konec 8. kapitoly

Etika podnikání a etické kodexy
9.kapitola Etika podnikání a etické kodexy

Výukové cíle 9. kapitoly Po prostudování této kapitoly byste měli
znát základní pojmy etiky znát základní etické zásady podnikání umět vyložit hlavní myšlenky etického kodexu ČAP etického kodexu Bankovní asociace

Co to je etika -1 Etika- nauka o morálce
Éthos- (staroř. ) Charakter, mravnost, morálka Etika- rozlišování dobra a zla

Co to je etika -2 Soubor pravidel (e.normativní)
nebo soubor způsobů jednání (e.deskriptivní) které: byly většinově přijaty určitým společenstvím lidí (např. manažery a zaměstnanci bank nebo určité banky, občany nějaké země, členy nějaké církve atd., třídami a sociálními skupinami) platí v konkrétních podmínkách, místě a době stanovují konvenční pravidla soužití a práce vedou k minimalizaci počtu a hloubky konfliktů zajišťují nejvyšší možnou efektivnost fungování společenství v delším časovém horizontu volně podle K Trinkewitze

Co to je etika -3 co je z morálního hlediska
hodnotí skutky a postoje člověka, lidí, organizací z hlediska určité morálky, To znamená: říká, co je z morálního hlediska dobré , co by se mělo dělat špatné , co by se nemělo dělat Etika „ustavuje, co jest právem mravné a co jest nemravné, přičemž někdy platné názory mravní příčí se názorům správným“ Nebo přinejmenším jsou částí společnosti odmítány či alespoň zpochybňovány- a tím nesplňují předpoklad přijetí většinou Např. současná etika křesťanská –názor na potraty, rovnost pohlaví, homosexualita islámská – práva žen, půjčování peněz za úrok, komunismus – soukromé vlastnictví výrobních prostředků je neetické,

Důsledek : kdy má problém etický rozměr?
Jde li u rozhodnutí mezi dobrem a zlem Dva druhy konfliktů s etickým rozměrem? Konflikty , které mají lidé v sobě (konflikt rolí, konflikt svědomí) Konflikty, které mají lidé mezi sebou (konflikt práv, konflikt práv a povinností, spravedlnost) Pozn. Zda se jedná o etický konflikt posuzuje každý trochu nebo úplně jinak, v závislosti na své etické citlivosti, na schopnosti vnímat a rozpoznat etické konflikty(tzv. informované svědomí)

Je etika aktuální problém?-1
Celospolečenský pohled verbálně –všichni nějakou etiku uznávají praxe- ? růst kriminality, lokální i globální konflikty, Ekonomický pohled verbálně –všichni jsou pro etiku praxe- ? Není to luxus?, Vyplatí se?, Je doba vhodná? V jedné anketě z roku 2000 78% manažerů odpovědělo, že v jejich podniku je etika zabezpečena zahrnutím do strategie nebo jiného základního dokumentu firmy 86% současně odpovědělo, že se cítí ohrožení neetičností podnikatelského prostředí

Je etika aktuální problém?- 2
Ing. Jan Preclík, předseda poroty soutěže Manažer roku Jaké vlastnosti jsou jsou pro manažera nejdůležitější? Vedle profesionalismu, komunikativnosti, pružnosti a zodpovědnosti je to poctivost a morálnost. Nutná je poctivost a morálnost, abychom na všechno nemuseli mít hory smluv a nekonečné soudy. U nás se stává, že když podepisuji smlouvu, už koukám, aby tam chyběla čárka nebo písmeno, abych dohodu vzápětí nemusel plnit. Již při vstupu do obchodního vztahu hledám, jak toho druhého okrást, míst abych se snažil o vzájemný úspěch. Moravskoslezský deník, 14,2.2005, s. 6

Vymezení pojmů podle různých autorů
Etika nauka o morálce Skutečnost jaká by měla být Etika normativní Skutečnost jaká je Etika deskriptivní Mravní chování zahrnuje odpovědnost člověka za důsledky jeho činů usměrňuje jednání člověka v sociální skupině jedinec si uvědomuje svou odpovědnost za jednání vůči druhým i vůči okolí, a zkoumá, jak ovlivňuje práva druhých a volí takové jednání, pro které má nejlepší důvody. Mravní norma je pravidlo, doporučení, které usměrňuje jednání člověka v sociální skupině ednán

Konfuciovy základy etiky (552-479 p.n.l.)
Všichni lidé jsou si rovni svou přirozeností Čeho chceš sám dosáhnout, k tomu dopomáhej i druhým Co sám nechceš, nečiň jiným

Kantův kategorický imperativ
Emmanuel Kant ( ) Jednej tak, aby se účel tvého jednání mohl stát obecným zákonem

Etické zásady v historických i soudobých dokumentech
Lidé potřebují dokument, který by jim pomohl orientovat se v etických otázkách. Různé etické příkazy se nejprve staly součástí náboženství (např. Bible, Koránu apod.) Později i se dostaly i do světských dokumentů, jako např. -Magna Charta Libertatum (Britanie 1215) -Všeobecná deklarace lidských práv (OSN) -Charta základních práv EU ( , Nice) - Zákony jednotlivých zemí

Etika-Zákony –Kodexy

Etické zásady a právo Právo se někdy pojímáno jako minimum morálky,
a to jako minimum, které je kodifikovatelné a vynutitelné mocí státu

Etika a Zákony Etické jednání – přijímáno jako konvenční
Zákonné jednání - vynucováno státem Zákony Neetické jednání nezákonné (např. násilná trestná činnost), neetické jednání zákonné (např. poprava) Etické jednání Neetické jednání

Etika a Zákony a E. Kodex Etický kodex- obsahuje závazky zákonné
i závazky nad rámec zákona Zákony Neetické jednání Kodex Etické jednání Neetické jednání ? Vymahatelnost?

Příklady etických kodexů „ze života“
Robert Fulgham Desatero Hyppokratova přísaha

Etický kodex Roberta Fulghuma
O všechno se rozděl! Hraj fér! Nikoho nebij! Vracej věci tam, kde jsi je našel! Uklízej po sobě! Neber nic, co ti nepatří! Když někomu ublížíš, řekni „promiň“! Před jídlem si umyj ruce ! Splachuj! ……. Publikováno v knize R.F. Všechno co opravdu potřebují znát… jsem se naučil v mateřské školce Převzato z kurzu PhDr V.Soldáta Etika v bance (2001)

Nejznámější etický kodex – Desatero Božích přikázání
V jednoho Boha věřiti budeš. Nevezmeš jména Božího nadarmo. Pomni, abys den sváteční světil. Cti otce svého i matku svou, abys byl dlouho živ a dobře se ti vedlo na zemi. Nezabiješ. Nesesmilníš. Nepokradeš. Nepromluvíš křivého svědectví proti bližnímu svému. Nepožádáš manželky bližního svého. Aniž požádáš statku jeho.

Nejstarší oborový kodex (5-4 stol. p. n. l
Nejstarší oborový kodex (5-4 stol.p.n.l.) Hippokratova přísaha (výňatek) ..pokud se týká léčení nemocných, dle možnosti a svého úsudku jim stanovím vhodnou léčebnou dietu a budu je ochraňovat před veškerou újmou a křivdou. Ničími prosbami se nedám pohnout, abych komukoliv podal jed, aniž v té věci poskytnu radu. Rovněž tak žádné ženě nepodám tajný prostředek k přerušení početí či vyhnání plodu. Dále pak budu žít čistě a počestně a budu chránit své umění. Do kterýchkoli domů vkročím, vejdu tam kvůli užitku nemocných a vystříhám se jakékoliv pohnutky působit křivdu a škodu, jakožto i obzvláště tělesných tužeb, ať budu pečovat o těla ženská či mužská, nebo těla svobodných lidí či otroků. Cokoliv pak při léčebné péči spatřím či vyslechnu a stejně tak cokoli se dovím tam, kde jsem nebyl povolán k léčení, ze společného života lidí, co nebude povoleno vyzradit, smlčím a podržím v sobě jako nejvyšší tajemství Hyppocratis iusiurandum –Hypokratova přísaha Přísahám při Apollónovi, bohu lékařství, při Aeskulapovi, Hygiei a Panacei a při všech bozích a bohyních a beru je za svědky, že tuto přísahu a tento závazek budu podle svých sil a schopností neustále dodržovat. Učitele, který mne v tomto umění vzdělal budu ctít stejně jako své rodiče a stejně bud s nimi sdílet životní osudy a řídit se podle něho, kdykoli bude třeba. Jeho potomky budu považovat za své bratry a bude-li chtít, vzdělám je v tomto umění, aniž požádám o o odměnu či závazek. Jak svým synům, tak synům svého učitele,ba i žákům, kteří se mi písemně zaručí a lékařskou přísahou zaváží, umožním, aby se podíleli na výuce, na přednáškách a vůbec na poznání celého oboru kromě nich však nikomu jinému. Dále pokud se týká léčení nemocných, dle možnosti a svého úsudku jim stanovím vhodnou léčebnou dietu a budu je ochraňovat před veškerou újmou a křivdou, Ničími prosbami se nedám pohnout, abych komukoliv podal jed, aniž v té věci poskytnu radu. Rovněž tak žádné ženě nepodám tajný prostředek k přerušení početí či vyhnání plodu. Dále pak budu žít čistě a počestně a budu chránit své umění. Nebudu řezati ty, kteří trpí ledvinovými kameny, ale odevzdám je k vykonání zákroku mužům, způsobilým v oboru chirurgie. Do kterýchkoli domů vkročím, vejdu tam kvůli užitku nemocných a vystříhám se jakékoli pohnutky působit křivdu a škodu, jakožto i obzvláště tělesných tužeb, ať budu pečovati o těla ženská či mužská, nebo těla svobodných lidí či otroků. Cokoliv pak při léčebné péči spatřím či vyslechnu a stejně tak cokoli se douvím tam, kde jsem nebyl povolán k léčení ze společného života lidí, co nebude povoleno vyzradit, smlčím a podržím v sobě jako nejvyšší tajemství, Jestliže budu tuto přísahu řádně dodržovat a neporušovat ji, pak nechť se mi daří šťastně užívat života svého i svého umění a dosáhnout věčné úcty u všech lidí. Pokud ji všaj přestoupím a nedodržím, staniž se mi opak.

Etický kodex pramenem práva?
Některé paragrafy našich zákonů se dotýkají etických otázek , např. §3 a §39 Občanského zákoník se odvolává na „dobré mravy“ § odstavec Obchodního zákoníku operuje s „dobrými mravy soutěže“ § 1148 Trestního zákona definuje trestný čin „nekalé soutěže“ § 127 Trestního zákona zmiňuje „závazná pravidla hospodářské soutěže“ Soudce posuzuje, zda konkrétní jednání lze považovat za naplnění některé z těchto skutkových podstat. Záleží jen na něm, zda přitom přihlédne na relevantní část odpovídajícího etického kodexu, Často to udělá, nebo si vyžádá znalecký posudek, a znalec se také může o tento dokument opřít,

Etické zásady v podnikání
Firemní etické kodexy Etickým kodexem nazýváme soubor pravidel, kterými se hodlá firma řídit ve vztahu ke svým konkurentům, dodavatelům a zákazníkům a soubor pravidel jednání vlastníků, manažerů a zaměstnanců firmy v profesionálním a částečně i osobním životě Oborové etické kodexy Přijímají je profesní společenství např. komory živnostenské, obchodní, lékařské, lékárníků aj. případně občanská sdružení . Také imatrikulační slib a promoční slib obsahuje výčet určitých etických zásad.

Co obsahují etické kodexy?
Soubor konkrétních etických pravidel, který vycházejí z z hodnot a principů organizace Vymezují standardy profesionálního jednání Stanovují, jak se podniky mají chovat v eticky obtížných situacích, které přináší každodenní rutina Podpisem či přihlášením k etickému kodexu se firma či jednotlivec zavazují k dodržování konkrétních pravidel a postupů

Některé problémy uplatňování etiky v podnikání -1
Přechod od socialismu ke kapitalismu u nás byl provázen podceněním vztahu mezi etikou a racionalitou ( viz L.Mlčoch citovaný ve skriptu) Někteří manažeři se řídí zásadou „Vše pro firmu“, což chápou tak, že ekonomický zájem ospravedlňuje i neetické jednání.

Považování etických přístupů za „třešničku na dortu“, na kterou dojde, až vyřešíme důležitější problémy (bytí a nebytí podniků. A později hospodářského úspěchu firmy) Mlčoch: Jenom když pochopíme, že morálka není luxusem, na který zatím nemáme ale, zdrojem bohatství národů, máme šanci se dopracovat a být přijati za rovnocenné členy rodiny sjednocené a integrované Evropy.

Vztah mezi etikou a vymahatelností práva Potřeba vzájemné podpory mezi „žitou etikou byznysu“ a právem Je oboustranný – nefungující právní řád zesiluje erozi morálních norem Private ordering – morální řád rodící se evolucí zdola, dlouhodobým učením se účastníků trhu praxí. ale funkci státu ( právní řád a vymahatelnost práva) nelze private orderingem nahradit!

Struktura vzorového etického kodexu
Preambule (vztah kodexu a zákl. hodnot firmy) Vztahy se zákazníky Vztahy k akcionářům a ostatním investorům na trhu Vztahy k zaměstnancům Vztahy s dodavateli Vztah k vládě a místním orgánům Vztahy s konkurencí Otázky týkající se mezinárodního obchodu Otázky v případě převzetí nebo fúze Etické otázky týkající se řízení Dodržování norem a jeho ověřování

Obsah vzorového etického kodexu -1
Preambule (vztah kodexu a zákl. hodnot firmy) Dodržovat soubor základních hodnot a přístupů k podnikání Dodržování závazků ke všem subjektům Pověst firmy a důvěra všech zainteresovaných jsou důležitým zdrojem, které musí ochraňovat Nejvyšší etické standardy při všech činnostech Nepřípustnost korupce Sledování dodržování etických norem

B. Vztahy se zákazníky Čestnost předpokladem úspěšného obch. vztahu Kvalita produktů a služeb. Bezpečnost Vysoký standard záručních i pozáručních služeb Vyhnout se nepravdám, zatajování a přehánění v reklamě Žádné úplatky zákazníkům Informace zákazníků považovány za důvěrné

C. Vztahy k akcionářům a ostatním investorům na trhu Firma dbá na jejich zájmy Snaží se jim poskytovat dlouhodobé atraktivní výnosy Nezvýhodňuje jednu skupinu investorů Účetní zprávy pravdivé, včasné a přesné Investoři jsou informování otevřeně a poctivě o obchodní politice, hosp. výsledcích a výhledech

D.Vztahy k zaměstnancům Založeny na úctě k důstojnosti každého člověka Kariérový růst – bez všech druhů diskriminace Poskytování přiměřeného zaměstnání, odpovědný nábor, informování o pracovních vyhlídkách Vytváření hyg. nezávadné a bezpečné prac. prostředí Zaměstnanci opatrní – nezranit sebe, kolegy ani jiné Zdravotní péče poskytována s resp. etických zásad Spravedlivé odměňování podle zásluh jednotlivců i útvarů Péče o rozvoj zaměstnanců . Pomoc při vzdělávání

D. Vztahy k zaměstnancům - 2 Komunikace – sdělovat cíle , význam prací, zainteresovat na zlepšování výkonu Zákaz využívaní insider information pro osobní účely Přiznávání veškerých osobních prospěchů zaměstnance a členů jeho rodiny z činnosti firmy Zřetel na zájmy dlouhodobě zaměstnaných a odcházejících do důchodu Netrpět sexuální, psychické a fyzické obtěžování zaměstnanců Péče o penzijní fondy zaměstnanců pokud existují, by sloužily svému účelu Komunikace a konzultace s přirozenými pracovními celky a odbory, vytvoření vhodných struktur pro jednání s nimi. Mohou zastupovat i jednotlivce.

E. Vztahy s dodavateli Založeny na vzájemné důvěře Platby včas a dle sjednaných podmínek Nezneužívat postavení na trhu Zaměstnanci –zásady Nevyžadovat peníze a protislužby jako úplatek Nikdy nepřijímat peněžní dary Lze přijmout nezavazující malé dárky, které možno oplatit Dárky a úsluhy s pochybným cílem nahlásit nadřízenému Informace o vztazích s dodavateli považovány za důvěrné

F.Vztah k vládě a místním orgánům -1 Snaha být dobrým korporátním občanem (citizenship) efektivní a prospěšná výroba, poskytování prac. příležitostí Brát v úvahu zájmy celospolečenské, národní i regionální Aktivní charita a sponzoring školství a kultury komunity v níž působí. Pod dohledem představenstvo nebo dozorčí rada nezávislého charit. fondu

F.Vztah k vládě a místním orgánům -2 Péče o životní prostředí Zvířata- využívání jen v případě nezbytí, při dodržování oficiálních standardů Daně – nepokusí se o daňový únik, zveřejní fin. transakce, včetně hotovostních - vedlejší příjmy zaměstnanců evidovány a přiznány ke zdanění

G.Vztahy s konkurencí Firma vede konkurenční boj rázně ale čestně Nepoškozuje konkurenci přímo ani náznaky Zaměstnanci s konkurencí nediskutují o patentových a důvěrných informacích Zákaz nečestných způsobů získávání informací o konkurenci (špionáž, důvěrné info od zákazníků aj) Nezneužívání dominant. postavení na trhu Nepoužívání restriktivních obchodních praktik

H. Otázky týkající se mezinárodního obchodu Firma respektuje tradice a kulturu a zákony zemí v nichž podniká Přispívá k ekonomickému blahobytu a soc. rozvoji hostitelské země a jejích komunit Odpovědné obch. chování, zdůvodněné ceny, bez dumpingu, cenových dohod Při nutné různosti obch. Praxe v jednotlivých zemích snaha o jednotný postup a vysoký společný standard Soulad s místními zákony o konkurenci a neúčast na kartelových dohodách Pečlivě zvažuje obchodování s represivními režimy, porušujícími Chartu OSN

Otázky v případě převzetí nebo fúze respektování místních doporučení a předpisů a dále mj. -Stejné zacházení se všemi akcionáři téže kategorie -Stejný přístup k informacím pro všechny zúčastněné -Pravdivé a jasné informování o nabídce -Poskytnutí dostatečného času pro uvážené rozhodnutí akcionářů -Včasné informování o postupu zúčastněných -Respektování oprávněných zájmů zaměstnanců -Pro případ nabídky na manažerský buy-out, bude akcionářům zajištěna nezávislá odborná rada

Etické otázky týkající se řízení Firmy doporučují regionálním pobočkám dodržovat místní etické kodexy a doporučení pro management

K. Dodržování norem a jeho ověřování Dodržování etického kodexu firmy je pro zaměstnance podmínkou zaměstnání u firmy Vytvoření klimatu umožňujícího zaměstnancům vyslovit se k chování společnosti nebo neetickým rozhodnutím Ve firmě je určena osoba, která dozírá na prošetření stížností na porušování etického kodexu a zajišťuje případná disciplinárního řízení Od interních auditorů je možno požadovat zprávy o jejich zjištění porušování etického kodexu

Etické problémy bankovnictví
Bankovnictví je jedním z oborů podnikání, ve kterém se projevuje veliké množství etických problémů Viz pozn.

Etické problémy bankovnictví - koho se týkají?
. Životní prostředí Globální vesnice EU Stát ČR Veřejná správa Veřejnost TRH Klienti Konkurence Podnikatelská etika se zaměřuje hlavně na etické problémy vztahů mezi: Bankou, Trhem a ostatními subjekty v okolí banky V bance jde o vztahy mezi vlastníky, manažery a zaměstnanci Ve vztahu banky k trhu jde o vztahy mezi subjekty banky a konkurencí a klientelou V ostatním okolí jsou důležité vztahy se státem veřejnou správou a veřejností Integrace do EU vnesla nové vztahy- změnila část dříve vyhrazených státu, rozšířila konkurenci, i klientelu Nastupující globalizace : Příchod zahraničních vlastníků Svět se mění v globální vesnici Přímé dopady světových problémů: mobilita výroby,migrace, dopady politických,náboženských a hospodářských problémů, střety a spolupráce kultur Posílení ochránců život. prostředí a jejich koncepce udržitelného rozvoje BANKA Vlastníci Manažeři Zaměstnanci

Etický kodex v bankovnictví a finančních službách
Některé obory podnikání a služeb jsou zvláště citlivé na dodržování specifických etických zásad, proto mají vlastní oborové etické kodexy. Jsou to např. lékařství, veřejná správa, advokacie, notářství, audit, A také BANKOVNITVÍ a POJIŠŤ OVNICTVÍ, OBCHODOVÁNÍ S CENNÝMI PAPÍRY, LEASINGOVÉ FIRMY, PENZIJNÍ A PODÍLOVÉ FONDY, ATD. Důvod? Podnikají s penězi klientů Etický kodex zajišťuje vyšší etický standard než vyžadují příslušné zákonné normy

Důležitost EK pro podnikání v bankovnictví a finančních službách
Dobrá pověst u veřejnosti a důvěra u klientely je základní podmínkou jejich podnikání Jednou ze základních podmínek dobré pověsti u veřejnosti a důvěry u klientely je – vedle dodržování regulatorních podmínek – dobrých hospodářských výsledků dodržování etických zásad bankovního podnikání v celém bankovním sektoru a v dané bance jmenovitě Platí analogicky pro všechny ostatní finanční služby

Kodex bankovní asociace
Název: ETICKÝ KODEX BANKOVNÍ ASOCIACE ČR Obsah: 1.Obecné zásady chování bank 2.Vztah pracovníka k bance 3.Vztah pracovníka banky ke klientele 4.Vztahy bank navzájem

ETICKÝ KODEX BANKOVNÍ ASOCIACE ČR- 1
1.Obecné zásady chování bank Zásada důvěrnosti ve fin. záležitostech klientů Zásady nesdělování info. o stavu účtů + výjimky Obezřetnost k podezřelým vkladům a operacím podle zákona proti praní špinavých peněz a podpoře terorismu Zásada neposkytovat neoprávněné výhody při sdružování prostředků v zájmu klienta V reklamě a publicitě : své služby- prezentovat odpovědně, pravdivě, seriózně služby konkurentů- bez zavádějících či zkreslujících info

ETICKÝ KODEX BANKOVNÍ ASOCIACE ČR - 2
2. Vztah pracovníka k bance -1 Vykonávat svou funkci čestně a svědomitě, v dobré víře, s řádnou péčí a v nejlepším zájmu banky Prohlubovat svou odbornou a jazykovou kvalifikaci Svůj potenciál a kvalifikaci plně využívat v zájmu banky Vyvarovat se konfliktu zájmů Nepodnikat samostatně s informacemi z banky Nevyužívat soukromě bez souhlasu banky její materiál. a info. vybavení Nepřijímat členství či funkci v jiném podnikatelském subjektu a jeho orgánech

ETICKÝ KODEX BANKOVNÍ ASOCIACE ČR - 3
2. Vztah pracovníka k bance -2 Přísná mlčenlivost o záležitostech banky a klientů Ve veřejném vystupování – dbát zájmů banky a její obchodní politiky – info o vnitřních záležitostech jen po schválení vedním – nesdělovat hodnocení klientů Nepřijímání ani nevyžadování finančních či věcných výhod od klientů Spravovat své osobní a rodinné záležitosti aby nepoškodil pověst banky a nezadal podnět k nedůvěře

3.Vztah pracovníka banky ke klientele Uplatňuje zdvořilá, korektní a nestranný přístup Obchodní jednání vede slušně, nestranně a podle kriterií obchodního zájmu banky - bez jakékoli předpojatosti a zvýhodňování klienta z osobních důvodů Informace klientovi úplné, pravdivé a srozumitelné Podmínky obchodního vztahu – srozumitelné klientovi Stížnosti klientů řeší analogicky (nepředpojatě, transparentně, seznámí klienta s postupem řešení) Zachovává důvěrnost informací spojených s obch. vztahem

4.Vztahy bank navzájem Obchodní soutěž pouze prostřednictvím nabídkx vysoké kvality a úrovně služeb Za neetické : - nepřiměřeně vysoké úroky z vkladů - nepřiměřeně nízké úroky z úvěrů - využívání jiných výhod z důvodů tkvících mimo banku - explicitní poukazování na nedostatky v kvalitě a mezery v nabídce konkurence - dtto v personálním vybavení konkurence Obchodní soutěž, akvizice, reklama nenarušující pretiž a důvěryhodnost komerčních bank jako celku

4.Vztahy bank navzájem -2 Obchodní soutěž, akvizice, reklama nenarušující prestiž a důvěryhodnost komerčních bank jako celku Navzájem se zdrží všeho co by narušovalo tento kodex v části obecné i částech týkajících se pracovníků Postupovat obezřetně v personálních záležitostech (nepřijímání pracovníků, kteří hrubě narušili v jiné bance etický kodex)

Nedodržování kodexu Bude sledováno na půdě asociace Závěry sledování či rozpory budou řešeny podle Stanov Asociace Poznámka Asociací bude posuzována eventuální aktualizace či zpřesnění tohoto kodexu

ETICKÝ KODEX POJIŠŤOVNICTVÍ 1
Poslání Prosazování korektních vztahů a přispět ke zdravému vývoji na českém pojistném trhu Etické normy pro pojišťovny, jejich zaměstnanci a zprostředkovatelé EK napomáhá dodržování právních norem tím, že některé jejich obecné požadavky konkretizuje (např. dobré mravy hospodářské soutěže) EK napomáhá udržení dobrého jména pojišťovnictví, informování klientů řádně a v plném rozsahu vztahy zdravé konkurence mezi pojišťovnami

Při uplatňování EK zřetel na to, že Pracují se svěřenými prostředky a musí s nimi dobře hospodařit Musí zachovávat mlčenlivost o klientech ( podle § 11 a dalších Občanského zákona)

Česká asociace pojišťoven napomáhá uplatňován kodexu respektuje přitom právní řád, záměry kodexu a Zásady etické reklamní praxe Rady pro reklamu České pojišťovny mohou uplatňovat na vlastní chování a jednání svých zaměstnanců a zprostředkovatelů vyšší etické nároky než má EK

Obecné zásady chování pojišťoven Ve vzájemných vztazích Respektují pravidla hospodářské soutěže a obchodních zvyklostí Soutěží pomocí čestných a poctivých prostředků Vyvarují se porušení důvěry klientů, zkreslování dojmu o jiných pojišťovnách, jejich zaměstnancích a zprostředkovat.

Obecné zásady chování pojišťoven Šíření informací o jiných pojišťovnách je nepřípustné, pokud by jim to mohlo přivodit újmu a nebylo vynuceno okolnostmi Srovnávat vlastní a cizí služby je možno jen na přímý a nevyprovokovaný dotaz klienta (Info nesmí být neúplné , vytržené, nesrozumitelné pro klienta) Zejména nelze používat srovnávací tabulky !!!

Obecné zásady chování pojišťoven Ve vzájemných vztazích -2 Šíření informací o jiných pojišťovnách je nepřípustné, pokud by jim to mohlo přivodit újmu a nebylo vynuceno okolnostmi Srovnávat vlastní a cizí služby je možno jen na přímý a nevyprovokovaný dotaz klienta (Info nesmí být neúplné , vytržené, nesrozumitelné pro klienta) Zejména nelze používat srovnávací tabulky !!!

Obecné zásady chování pojišťoven 2 Reklama Jen pravdivá, nelze užít klamavou reklamu a r. se srovnáním Personální záležitosti obezřetně, zda přijímaný zaměstnanec neporušil u předchozího zaměstnavatele právní závazky a etické zásady Zájmy a spokojenost klienta Prvořadé Nelze uplatňovat agresivní způsoby, vyvíjet nátlak, porušovat právo na soukromí

Obecné zásady chování pojišťoven 3 Zájmy a spokojenost klienta Prvořadé Nelze uplatňovat agresivní způsoby, vyvíjet nátlak, porušovat právo na soukromí nadměrně obtěžovat klienta získávat údaje o potenciálních klientech narušením klientova právo na ochranu a osobnosti a údajů

Vztahy mezi pojišťovnami a zaměstnanci a zprostředkovateli Řádně reprezentovat svoji pojišťovnu i pojišťovnictví jako celek Předchází konfliktu zájmů Dodržuje obchodní tajemství a mlčenlivost (i po odchodu ) Nesmí zneužívat postavení (přinímat a ani nabízet finanční či věcné výhody¨) Nesmí využívat info a materiální prostředky pro svůj osobní prospěch) Jedná tak, aby nepoškodil dobré jméno své pojišťovny, která odpovídá za jeho jednání Používá jen reklamních materiálů, schválených pojišťovnou

Vztahy mezi pojišťovnami a zaměstnanci a zprostředkovateli Neučiní nic, čím by své pojišťovně ztížil nebo znemožnil plnění povinností plynoucích ze zákona nebo tohoto kodexu. Osobní život Nejedná v rozporu s platným právním řádem, obecně platnými zásadami slušného chování a nebo tímto kodexem Povinnost vzdělávání V zájmu zvyšování svých profesních znalostí dovedností využívá každé příležitosti ke svfému vzdělávání?

Vztahy zaměstnanců a zprostředkovatelů pojišťovny ke klientovi Uplatňuje zdvořilý, korektní a nestranný přístup ke klientům Jedná v souladu s obch. zájmy účastníků bez předpojatosti Poskytuje pravdivé, úplné, nezkreslené a srozumitelné informace Vyvaruje se klamavého popisu produktů a klamavé reklamy Nesjedná pojištění s klienty, kteří projevují spekulativní záměry Zachovává mlčenlivost o skutečnostech, které se dověděl při své činnosti (i po skončení činnosti v pojišťovně) Nedává přednost svým zájmům před zájmy klienta

Uplatňování EK a sankce Závaznost: pro členy ČAP Spory mezi pojišťovnou a za zaměstnanci a stížnosti klientů řeší prezidium ČAP nebo smírčí komise Zásady kodexu prezentuje a prosazuje ČAP i svou výchovnou a publikační činností Sankce : podle stanov ČAP morální sankcí je zveřejnění nálezu smírčé komise v rámci ČAP vůči svým zaměstnancům a zprostředkovatelům – samostatně každá pojišťovna s využitím doporučení prezidia nebo s. komise Řešení sporů v ČAP má objasňovat zbytečné nesrovnalosti a předcházet řešení sporů jinou cestou Přijato shromážděním členů ČAP

10.kapitola Problémy správy a řízení společností
(Corporate governance)

Výukové cíle Po skončení studia této kapitoly byste měli vědět,
které subjekty se podílejí na správě společností jaké jsou jejich povinnosti znát základní problémy správy a řízení společností Doporučení, které pro správu společností vydala OECD

Problémy corporate governance
Mnohé problémy CG mají etický rozměr Např. Zajištění dohledu neexekutivních orgánů nad výkonným managementem Jak? Vnitřní mechanizmy kontroly Přijímání dobrovolných kodexů chování Zajištění, že členové správních orgánů budou vykonávat řádně své povinnosti výkonné, a povinnosti spojené s manažerskou odpovědností a správou majetku

Co to je „corporate governance“
Správa a řízení společnosti Závazná definice není Mlčoch : výkon struktur ovládání společnosti Bláha a Dytrt: Širší smysl- soubor právních postupů, určených regulátorem trhu, příp. dobrovolně přijatých společností , které jí (a celému trhu) umožňují akumulovat finanční kapitál, soustřeďovat lidské zdroje a vytvářet podmínky pro dlouhodobý rozvoj organizace tak, že přitom se akcionářům zvyšuje hodnota vloženého kapitálu a jsou respektovány zájmy všech zainteresovaných osob a společností (viz dále) Užší smysl: CG jsou úlohy a postupy správních orgánů, výkonných manažerů a orgánů společnosti

Zainteresované subjekty
Stakeholders vs shareholders Shareholders – akcionáři Stakeholders u některých autorů dtto, v dokumentu OECD širší význam : V širším smyslu jsou to vedle akcionářů i výkonní manažeři, zaměstnanci, dodavatelé, místní společenství

Úkoly v oblasti správy a řízení
Aktuální úkol v oblasti dobré správy : Zamezit nežádoucímu propojování výkonných (exekutivních) a nevýkonných (neexekutivních) složek vedení. Výkonné složky (u nás nejčastěji představenstvo) odpovídají za dobré řízení a provoz podniku Neexekutivní složky (u nás nejčastěji dozorčí rada) zajišťují dohled nad respektováním zájmu vlastníků a příp. dalších zainteresovaných osb a institucí

Problémy v oblasti správy a řízení
Nezávislost dozorčí rady (přístup k informacím, jejich věrohodnost, úloha podřízenost útvaru vnitřního auditu a compliance) Neuspokojivé fungování společností na kapitálovém trhu - Nezajištění ochrany vlastnických práv akcionářů - Manažeři institucionálních investorů nenesou majetkové důsledky svých akcí - Fondy jsou vykrádány zevnitř

Chyby vlastníků v oblasti CG
Megalomanie Současné zastávání pozice výkonných manažerů a majitelů Zapojování se do operativních problémů firmy. Důsledek: ztráta nadhledu Neschopnost včas odvolat špatný výkonný management

Kritika CG ze strany veřejnosti
Výše platů vrcholového vedení Zlaté padáky Smluvní odstupné členů vrcholového vedení i v případech osobního selhání či neúspěchů firmy Insider trading

Starší dokumenty OECD pro CG
Konvence o boji proti úplatkářství při mezinárodních obchodních transakcích Směrnice pro nadnárodní společnosti Doporučení ke zlepšení etického chování ve veřejných službách

Zásady OECD pro CG -1 Duben 1998 – ministři čl. zemí Práva akcionářů
Spravedlivé jednání s akcionáři Úloha zainteresovaných stran v řízení a správě společností Zveřejňování informací a transparentnost Odpovědnost správního orgánu

Zásady OECD pro CG -2 Práva akcionářů Práva akcionářů je nutno chránit

Zásady OECD pro CG -3 II. Spravedlivé jednání s akcionáři
Zdůrazňuje „se všemi akcionáři včetně minoritních“ Problémy minoritních akcionářů mohou být poškozováni majoritními mohou poškozovat společnost např. blokací usnesení valné hromady žalobou

Zásady OECD pro CG -4 III. Úloha zainteresovaných stran v řízení a správě Uznávat práva zainteresovaných stran stanovená zákonem Možnost dobrovolného poskytnutí práv nad rámec zákona – uznání větší šíře zájmů než předepisuje zákon Podporovat spolupráci společnosti se zainteresovanými stranami při vytváření bohatství, pracovních míst a udržení finanční stability podniku

Zásady OECD pro CG -5 IV. Zveřejňování informací a transparentnost
Včas zveřejňovat přesné informace o závažných skutečnostech týkajících se společností včetně finanční situace výkonu vlastnictví řízení

Zásady OECD pro CG -6 V. Odpovědnost správního orgánu
Komu? Společnosti a vlastníkům Co zajišťuje? Strategické řízení společnosti Efektivní monitorování činnosti vedoucích pracovníků Povinnosti členů: Členové správního orgánu by měli jednat na základě plné informovanosti, v dobré víře, s náležitou péčí a v nejlepším zájmu společnosti a akcionářů

Společenská odpovědnost podniku
Názory různých odborníků Sociálně odpovědné chování v nejširším etickém smyslu Morální imperativ podílet se na veřejně prospěšné činnosti např. formou charity Svěřená odpovědnost Friedman: odpovědnost podniku a společenská odpovědnost podniku

Společenská odpovědnost podniku
2 pojetí – liší se v počtu subjektů jejichž zájmy brány v úvahu Friedman: odpovědnost podniku jediná odpovědnost podniku je maximalizovat jeho zisk - v rámci daných pravidel hry ( kdy podnik je povinen jednat podle zákonných norem a etických zvyklostí) - v otevřené volné konkurenci bez klamání a podvodů, a společenská odpovědnost podniku angažování podniku v podpoře žádoucích společenských výsledků, aktivní závazek zlepšovat společenské podmínky

Friedmannovo pojetí odpovědnosti vůči vlastníkům-1:
Užší pojetí společenské odpovědnosti – vůči vlastníkům: Z maximalizace zisku by měli mít hlavní podíl vlastníci – akcionáři, podílníci Důvody: 1.Jsou vlastníky, zisk jim patří Manažeři jsou zaměstnanci, plnící zákonnou povinnost řídit firmu v zájmu vlastníků

Friedmannovo pojetí odpovědnosti vůči vlastníkům-2:
2. Nároky všech ostatních zainteresovaných subjekty jsou uspokojovány výrobou a prodejem produktů a služeb. Manažeři a zaměstnanci dostávají mzdu Stát a místní společnost – daně Dodavatelé – platby za zboží atd Zisk je odměnou vlastníkům za riziko investování Každá strana tak získává odměnu s níž svobodně souhlasila

Širší pojetí odpovědnosti vůči šesti zainteresovaným skupinám :
Rozšiřuje množinu subjektů, jejichž zájmy musejí být v rámci společenské odpovědnosti brány v potaz. Někteří teoretici upřednostňují některou ze skupin, jiní požadují jejich rovnost

Oprávněné zájmy zainteresovaných skupin
Skupina Oprávněný zájem Vlastníci Výnosy Zhodnocení vloženého kapitálu Manažeři Zajištění pravomoci pro rozhodování Možnost realizace projektů a záměrů Zaměstnanci Sociální jistoty Mzdy a platy Odpovídající platové zařazení Dodavatelé Platební podmínky Odbyt produktů a služeb Zákazníci Koupě kvalitního zboží a služeb Místní společenství Zajištění pracovních příležitostí Daňový přínos Přínos k rozvoji obyvatelstva

Společnost jako odpovědný občan
Corporate citizenship …..aby se společnost (firma, podnik) chovala a byla vnímána jako odpovědný občan, který si je vědom svého místa ve společnosti (státě, místním společenství)

Kodex řízení a správy společností -2
Viz Příloha k 10. kapitole Kodex řízení a správy společností založený na principech OECD Kodex je založen na 3 principech Otevřenosti - Základem důvěry mezi podnikateli a zainteresovanými stranami - Otevřená info politika dovoluje akcionářům a ostatním, zejména potenciálním investorům a bankéřům podrobně poznat společnost (firmu) Poctivosti Přímé jednání Finanční zprávy pravdivé a vyvážené Odpovědnosti Respektování skutečnosti, že - správní orgány společnost pouze spravují, ale nevlastní - mají respektovat především zájmy společnosti a jejích vlastníků - jsou plně odpovědny vlastníkům

těším se na příští setkání s vámi
10. kapitola Konec 10. kapitoly děkuji vám za pozornost a těším se na příští setkání s vámi

Firemní kultura a etické kodexy

Podobné prezentace

Prezentace na téma: "Firemní kultura a etické kodexy"— Transkript prezentace:

Podobné prezentace

O projektu

Kontaktní formulář

Přihlásit se

Přihlásit se přes sociální síť:

Firemní kultura a etické kodexy

Podobné prezentace

Prezentace na téma: "Firemní kultura a etické kodexy"— Transkript prezentace:

Podobné prezentace

O projektu

Kontaktní formulář