MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ

Prezentace na téma: "MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ"— Transkript prezentace:

1 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ
KIP/MR Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D.

2 3. Skupinové rozhodování

3 Osnova Míra participace a styl rozhodování Organizační aspekty
Přednosti a nevýhody skupinového rozhodování Kvalita skupinového rozhodování Model Vrooma a Yettona LS 2009/10 KIP/MR-3

4 MÍRA PARTICIPACE A STYL ROZHODOVÁNÍ
míra participace: vliv subjektu na rozhodování vyplývající z aktivní účasti v procesu rozhodování styl rozhodování: autokratický týmová příprava, vlastní rozhodování provádí jedinec skupinové rozhodování: členové skupiny se podílejí na vlastní volbě rozhodnutí LS 2009/10 KIP/MR-3

5 Faktory ovlivňující míru participace
osobnostní charakteristiky manažera vžitý styl, tradice řízení v organizaci (organizační kultura, existence či neexistence norem) ochota k participaci ostatních členů skupiny sladění cílů a zájmů členů a skupiny povaha řešených problémů: vyšší míra participace vhodná pro řešení špatně strukturovaných problémů LS 2009/10 KIP/MR-3

6 ORGANIZAČNÍ ASPEKTY PARTICIPACE
míra participace na řízení a rozhodování ovlivňuje následující aspekty organizace: kvalita rozhodovacích procesů rozvoj lidského potenciálu sladění cílů a uspokojení členů organizace (motivace) doba trvání rozhodovacích procesů LS 2009/10 KIP/MR-3

7 Kvalita rozhodovacích procesů
závisí na rozsahu a kvalitě disponibilních informací a znalostí skupina přináší více informací, znalostí, pohledů  výhody při řešení rozsáhlých a složitých problémů důležitý správný výběr členů skupiny a její velikosti (+ více informací a znalostí, - koordinace) LS 2009/10 KIP/MR-3

8 Cíle a zájmy členů skupiny
mohou být zčásti konfliktní vertikálně: odlišnosti zájmů a cílů na různých hierarchických úrovních horizontálně: konfliktní zájmy mezi útvary na stejné úrovni hierarchie absence společného cíle a/nebo nesoulad mezi cíli organizace s cíly jednotlivců ohrožuje dosažení dobrých výsledků LS 2009/10 KIP/MR-3

9 Míra shody rozdílné názory, konfrontace, zpochybňování:
mohou pomoci při hledání správného řešení mohou vést k disharmonii, polarizaci, hněvu maximalizovat přínosy, minimalizovat negativa je-li soulad v cílech a rozpory se týkají způsobu jejich dosažení, lze diference úspěšně odstranit nebezpečí skupinového myšlení – pokud je shoda úplná, nerozhodovat LS 2009/10 KIP/MR-3

10 Rozvoj a motivace rozhodovací proces je procesem učení (se) 
vyšší míra participace přispívá k rozvoji znalostí a dovedností lidí vytváří zkušenosti a návyky vzájemného chování podporuje kooperaci a kolegiální vztahy pozitivně ovlivňuje vztah skupiny k organizaci (integrace cílů jednotlivců a organizace, růst loajality) zvýšení pracovního uspokojení, motivace, morálky lepší vztah k nadřízeným LS 2009/10 KIP/MR-3

11 Čas vyšší míra participace prodlužuje řešení rozhodovacích problémů
je náročná i na čas členů skupiny LS 2009/10 KIP/MR-3

12 PŘEDNOSTI SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ
více informací a znalostí kombinace různých přístupů a dovedností širší spektrum přístupů k řešení problému lepší pochopení problému vyšší přijatelnost řešení stimulace myšlení podmínka: kooperativní atmosféra LS 2009/10 KIP/MR-3

13 NEVÝHODY SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ
vyšší časová náročnost dominance některých členů skupiny, podřízenost jiných prosazování preferované varianty zamlčování nesouhlasu, preference konsensu; místo hledání nejlepší varianty snaha dosáhnout shody skupinové myšlení (nadměrná loajalita, cenzorování) možnost „nákazy“ chybami jiných členů skupiny možnost vyloučení inovativních řešení hlasováním zvýšený sklon k riziku LS 2009/10 KIP/MR-3

14 KVALITA SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ
faktory ovlivňující kvalitu práce skupiny: vedoucí skupiny složení skupiny metody práce a řízení skupiny vedení diskuse dosažení rozhodnutí LS 2009/10 KIP/MR-3

15 Vedoucí skupiny požadavky: stimulovat, rozvíjet a usměrňovat diskusi
převzít odpovědnost za nerušenou komunikaci být citlivý na nevyjádřené názory hájit minoritní názory a postoje udržovat chod diskuse mít schopnost sumarizovat a činit závěry podněcovat odlišnost pohledů, názorů, přístupů dbát, aby rozpory a konflikty neznemožňovaly dosažení shody LS 2009/10 KIP/MR-3

16 Složení skupiny výběr členů podle dvou hledisek:
informační a znalostní: kompetence, heterogenita profesní orientace a pozic v organizaci  synergické efekty při řešení špatně strukturovaných problémů přijatelnosti a realizace řešení: členové, jejichž podpora a kooperace je důležitá nebo nezbytná pro implementaci rozhodnutí velikost skupiny: s velikostí roste čas, náklady a nároky na koordinaci (transakční náklady) LS 2009/10 KIP/MR-3

17 Metody práce a řízení identifikovat společné zájmy
stanovit cíle řešení tak, aby si je celá skupiny přála dosáhnout formulace problému nesmí implikovat jediné řešení (preferované vedoucím skupiny) neformulovat problém jako volbu mezi variantami vyhnout se personalizaci LS 2009/10 KIP/MR-3

18 Vedení diskuse vytvořit atmosféru stimulující tvůrčí řešení
podněcovat spontánní diskusi, zapojit všechny účastníky, neuzavírat diskusi předčasně, chránit minoritní názory volná diskuse (řešení interpersonálních konfliktů) vs. řízená diskuse (rozčlenění problému do částí, zpracování informací) oddělit fáze formulace problému, generování variant a hodnocení a volby varianty vedoucí nesmí osobně preferovat určité řešení, nápady i rozhodnutí by měly být považovány za vlastnictví skupiny vítězi a poraženými musí být varianty řešení, ne lidé LS 2009/10 KIP/MR-3

19 Dosažení rozhodnutí periodické sumarizace, sledování dosaženého pokroku snižování diference názorů, konvergence k vzájemné shodě zpracování přehledu výhod a nevýhod variant řešení podpora finálního rozhodnutí při nedostatku konsensu hlasování, rozhodnutí vedoucího apod. LS 2009/10 KIP/MR-3

20 Charakteristiky skupin
typ problému dobře strukturované špatně strukturované konfliktní složení skupiny koordinátor a specialisté heterogenní nestranný vedoucí, zástupci frakcí role členů skupiny přispívat speciálními znalostmi generovat a zkoumat nápady a řešení hledat kompromisní řešení procesy specifikace cílů a variant ve dvojicích plná participace; oddělení fází formulace, generování a hodnocení formalizované postupy, využití veta povaha interakcí vysoký stres (požadavků na kvalitu řešení, časový tlak) uvolněnost, zájem upřímnost, vyhnout se emočnímu nepřátelství, schopnost korekce standard chování individuální profesionalismus originalita,otevřenost, hledání konsensu přání souhlasit, svoboda nesouhlasu LS 2009/10 KIP/MR-3

21 VOLBA STYLU ROZHODOVÁNÍ

22 Modely pro volbu stylu rozhodování
podle vlastností manažera: autokratický (autoritativní) demokratický liberální podle chování manažera: podle orientace na pracovníky a na úkoly manažerská mřížka LS 2009/10 KIP/MR-3

23 Situační modely Styl rozhodování nezávisí pouze na manažerovi, ale na řadě dalších faktorů: Typ rozhodovacího problému Podmínky pro rozhodování Styl řízení v organizaci Osobní a odborné charakteristiky rozhodovatelů LS 2009/10 KIP/MR-3

24 Situační modely - koncepce
Koncepce 1: rozhodovací situace jsou specifické a je jim třeba přizpůsobit styl rozhodování volba stylu rozhodování podle orientace na vedoucího a podřízené Model VDL Model zralosti (životního cyklu) Model Vrooma-Yettona Koncepce 2: situace jsou specifické, nepřizpůsobujeme styl, ale pro vybraný styl musíme vybrat vhodné osoby Fiedlerův kontingenční model LS 2009/10 KIP/MR-3

25 Orientace na pracovníky a úkoly
Orientace na úkoly: rozdělení práce, určení pracovního postupu, stanovení termínů, kontrola Orientace na pracovníky: rozvoj týmu i jednotlivců, rozvoj tvořivosti, vytváření vhodného pracovního prostředí a atmosféry Likert: efektivnější jsou rozhodovatelé, kteří se orientují na pracovníky LS 2009/10 KIP/MR-3

26 Manažerská mřížka Míra orientace na pracovníka a/nebo výkon 1-9 9
Zájem o lidi 1 1 Zájem o výkon 9 LS 2009/10 KIP/MR-3

27 Manažerská mřížka – krajní pozice
1:1 – chudý, improvizační management 1:9 – klubový, sousedský management 9:1 – administrativní management 9:9 – týmový management 5:5 – střední cesta Poměrné rozšířená kolem 1950 Westinghouse, P&G, Polaroid, Texas Instruments LS 2009/10 KIP/MR-3

28 Orientace na vedoucího a podřízené
Autoritativní styl – manažer rozhodne a oznámí rozhodnutí Manažer popularizuje své rozhodnutí Manažer předloží svůj návrh a očekává dotazy a připomínky Manažer předloží návrh rozhodnutí, které se může změnit Manažer předloží problém, podává návrhy a nakonec rozhodne Manažer definuje omezení a požádá o rozhodnutí skupinu Manažer stanoví rámec, rozhoduje skupina LS 2009/10 KIP/MR-3

29 Orientace na vedoucího a podřízené - faktory
Uvedené styly rozhodování jsou ovlivněny třemi skupinami faktorů: Faktory manažera: hodnotový systém, důvěra v podřízené, osobní sklony k určitému stylu, pocit jistoty Faktory podřízených: potřeba nezávislosti, ochota přijmout zodpovědnost, tolerance nejednoznačnosti, zájem o problém, pochopení cílů organizace a jejich sdílení, znalosti a zkušenosti, očekávání (motivace) Situační faktory: typ organizace, efektivnost skupiny, typ rozhodovacího problému, tlak času Nedostatek: nejednoznačné vymezení stylů LS 2009/10 KIP/MR-3

30 Model VDL VDL = Vertical Dyad Linkage
Manažer se obklopí vnitřní skupinou, která ovlivňuje rozhodování, nepřizve vnější skupinu Vnitřní skupina (in-group): spolehliví, mají důvěru, ale i takoví, jimž je manažer zavázán nebo které je dobré ve skupině spolurozhodovatelů mít z taktických důvodů Vnější skupina (out-group): nevyhovující nasazení či výkon, ale i takoví, kteří se nedokážou prosadit a nepřinášejí manažerovi „přidanou hodnotu“ LS 2009/10 KIP/MR-3

31 Model zralosti Styly rozhodování Zralost podřízených:
S1 – nařizování S2 – vedení S3 – participace na rozhodování S4 – delegování rozhodování Zralost podřízených: Pracovní – kompetence a zkušenosti Psychologická – motivace, ochota k rozhodování Nedostatky: skupina není homogenní, manažer nemusí správně určit úrovně zralosti, sám nemusí být ochoten flexibilně měnit svůj zažitý styl LS 2009/10 KIP/MR-3

32 Model zralosti – volba stylu
Pracovník je schopen rozhodovat NE ANO Pracovník je ochoten rozhodovat S1 nařizování S3 participace S2 vedení S4 delegování LS 2009/10 KIP/MR-3

33 Fiedlerův kontingenční model
Pro vybraný styl musíme vybrat vhodné osoby Styl: direktivní permisivní Situační faktory: vztahy podřízených k vedoucímu (důvěra, oblíbenost, loajalita) strukturovanost problému váha pozice vedoucího (pravomoc, míra vlivu) Výhody: zvažuje schopnost flexibilně měnit styl rozhodování Nevýhody: měření proměnných, z nichž vychází křivka modelu LS 2009/10 KIP/MR-3

34 strukturovanost ANO NE váha pozice vedoucího Permisivní styl
Míra uplatnění stylu Direktivní styl Vztahy podřízených k vedoucímu dobré špatné strukturovanost ANO NE váha pozice vedoucího velká malá LS 2009/10 KIP/MR-3

35 řešení efektivní  kvalitní & akceptovatelné
MODEL VROOMA A YETTONA návod, jak úspěšně a rychle analyzovat problém a zvolit vhodný styl rozhodování dvě dimenze rozhodování kvalita – objektivní faktory akceptovatelnost – přijatelnost pro členy skupiny řešení efektivní  kvalitní & akceptovatelné LS 2009/10 KIP/MR-3

36 Styly rozhodování Styl rozhodování Význam A K (C) S (G)
autokratický postup konzultativní formy rozhodování skupinové řešení problémů I II na řešení se podílí vedoucí a nejvýše několik jednotlivců na řešení se podílí vedoucí a více spolupracovníků LS 2009/10 KIP/MR-3

37 vedoucí získává informace od podřízených, rozhoduje sám KI
AI vedoucí vyřeší problém sám, stačí mu informace, které má momentálně k dispozici AII vedoucí získává informace od podřízených, rozhoduje sám KI vedoucí probere problém s jednotlivci, zváží podněty, při rozhodnutí může brát v úvahu názory ostatních (ale nemusí) KII vedoucí svolá poradu všech, shromáždí podněty, při rozhodnutí může brát v úvahu názory ostatních (ale nemusí) SII celá skupina diskutuje o problému a snaží se dospět ke společnému řešení LS 2009/10 KIP/MR-3

38 Náplň situační analýzy
Požadavek kvality B Dostatek informací C Strukturovanost D Význam akceptovatelnosti E Akceptovatelnost pro spolupracovníky F Cílová orientace spolupracovníků G Pravděpodobnost konfliktů mezi spolupracovníky LS 2009/10 KIP/MR-3

39 Rozhodovací strom LS 2009/10 KIP/MR-3

40 LS 2009/10 KIP/MR-3

41 A – Požadavek kvality Do jako míry je důležitá kvalita rozhodnutí?
Jak se od sebe liší jednotlivé varianty z hlediska kvality? kvalita důležitá, řešení různě kvalitní  ANO kvalita hraje malou roli nebo varianty jsou z hlediska kvality srovnatelné  NE LS 2009/10 KIP/MR-3

42 B – Dostatek informací Má vedoucí dostatek informací k tomu, aby mohl sám dospět k dostatečně kvalitnímu rozhodnutí? LS 2009/10 KIP/MR-3

43 C - Strukturovanost Je problém strukturován, tj. jsou vedoucímu jasné cíle, varianty řešení a kritéria, podle kterých se budou varianty hodnotit? nestrukturované problémy: vedoucí neví, kde informace získat nedostane údaje včas ví, kdo informace má, ale též ví, že mu nebudou poskytnuty LS 2009/10 KIP/MR-3

44 D - Význam akceptovatelnosti
Je pro efektivní realizaci rozhodnutí důležité, aby je podřízení akceptovali? ANO: je nutný víc než věcný souhlas vedoucí nemá možnost kontrolovat plnění požadavků pokus o dosažení jednomyslnosti až po učiněném rozhodnutí může mít nepříjemné následky dívat se dále, až realizace rozhoduje o úspěchu LS 2009/10 KIP/MR-3

45 E - Akceptovatelnost pro spolupracovníky
Jestliže vedoucí rozhodne sám, budou podřízení toto autoritativní rozhodnutí akceptovat? důvody pro: kulturní: autorita a hierarchie přirozené, nepochybuje se o nich podnikové klima: vedoucí v roli otce; požadavek účasti podřízených na rozhodování považován za slabost LS 2009/10 KIP/MR-3

46 F - Cílová orientace spolupracovníků
Jsou cíle podřízených v souladu s cíli organizace? jsou podřízení motivováni, aby řešili stanovený problém v souladu s cíli organizace? budou podřízení sledovat spíše vlastní zájmy nebo zájmy organizace? všichni jsme na jedné lodi  ANO podřízení navrhují řešení prospěšnější vlastním cílům než cílům organizace  NE LS 2009/10 KIP/MR-3

47 G – Pravděpodobnost konfliktu
Myslíte si jako vedoucí, že by mezi spolupracovníky mohlo dojít ke konfliktu, týkajícího se správného výběru prostředku řešení problému? pozor – nesměšovat s F, zde jsou všichni jednotní v názoru o cíl, jde o prostředky jeho dosažení LS 2009/10 KIP/MR-3

48 VOLBA VHODNÉHO STYLU rozhodovací strom: 1 – 5 doporučených stylů
2 alternativy výběru: model A: časově efektivní, s preferencí času – preferuje nejvíce autokratický styl (vlevo) model B: časově náročný, preferuje nejvíce participativní styl (vpravo) A: klade váhu na čas, neklade důraz na rozvoj B: neklade váhu na čas, klade důraz na rozvoj LS 2009/10 KIP/MR-3

49 Časově efektivní LS 2009/10 KIP/MR-3

50 PRAVIDLA PRO VOLBU STYLU
Podmínky Pravidlo Nevhodný styl Zdůvodnění A, ¬B 1 informace AI brání lepšímu rozhodnutí A, ¬F 2 sladění cílů SII zanedbání cílů firmy A, ¬B, ¬C 3 velmi nejasný problém AI, AII, KI chybějící informace D, ¬E 4 akceptovatelnost AI, AII nedostatečná komunikace D, ¬E, G 5 konflikt obtížné vyjasnění konfliktů ¬A, D, ¬E 6 férovost AI, AII, KI, KII chybějící souhlas skupiny D, ¬E, F 7 přednost akceptovatelnosti nedostatečný podíl na rozhodování LS 2009/10 KIP/MR-3

51 Vysvětlení pravidla eliminují nevhodné styly rozhodování
jejich obsah má zajistit, aby nebyla zanedbána ani kvalita, ani akceptovatelnost řešení příklad čtení tabulky - první řádek: Jestliže existuje požadavek na kvalitu řešení a vedoucí nemá dost informací, platí pravidlo č. 1- styl AI je nevhodný, protože zabraňuje dosažení lepšího řešení LS 2009/10 KIP/MR-3

52 NEDOSTATKY MODELU „V-Y“
nedává jednoznačné doporučení nediferencuje mezi nedoporučenými styly nebere v úvahu všechny významné rozdíly (vyžaduje odpovědi ANO-NE, neumožňuje rozlišovat míru) opomenutí významných atributů neptá se na informovanost podřízených nebere v úvahu možný časový tlak nerespektuje geografická omezení LS 2009/10 KIP/MR-3

53 Další text pouze pro informaci –
model lze vylepšit, detailní provedení představitelné pouze s počítačovou podporou LS 2009/10 KIP/MR-3

54 ZDOKONALENÍ MODELU hodnocení podle relativní efektivnosti Def
Def = Dk + A – Dt Dk - kvalita rozhodnutí A - angažovanost k rozhodnutí Dt – penalizace za spotřebu času celková efektivnost Cef: Cef = Def + R – N N – náklady, R – rozvoj organizace (lidský kapitál) LS 2009/10 KIP/MR-3

55 Atributy 1 - 6 Otázka 1 QR Jak důležitá je kvalita rozhodnutí? V 2 CR
stupnice 1 QR Jak důležitá je kvalita rozhodnutí? V 2 CR Jak důležitá je angažovanost podřízených? 3 LI Máte dostatečné informace? P 4 ST Je problém dobře strukturovaný? 5 CP Přijmou podřízení autoritativní rozhodnutí? 6 GC Sdílejí podřízení cíle organizace? LS 2009/10 KIP/MR-3

56 Atributy 7 - 12 Otázka CO Jsou pravděpodobné konfliktní názory? P SI
stupnice 7 CO Jsou pravděpodobné konfliktní názory? P 8 SI Mají podřízení dostatečné informace? 9 TC Existuje časový tlak znemožňující participaci? A/N 10 GO Jsou náklady vyvolané vzdáleností vysoké? 11 MT Jak důležitá je minimalizace času řešení? V 12 MD Jak důraz kladete na rozvoj? LS 2009/10 KIP/MR-3

57 Stupnice hodnocení V – význam P - pravděpodobnost 1 žádný ne 2 malý
pravděpodobně ne 3 střední snad, možná 4 vysoký pravděpodobně ano 5 kritický ano LS 2009/10 KIP/MR-3

58 Transformace atributů
Stupeň 1 2 3 4 5 QR CR MT MD LI -1 -0,75 -0,5 -0,25 ST CP GC CO SI TC - GD LS 2009/10 KIP/MR-3

59 Parametry modelu Styl rozhodování Parametry modelu f1 f2 f3 f4 AI -1 1
1 AII -0,9 KI -0,5 KII -0,2 SII LS 2009/10 KIP/MR-3

60 Výpočet Def = Dk + A – Dt Cef = Def + R – N
Dk = QR – QR/2 * [f2*LI + f4*LI*ST + f3*GC + +f1*LI*(1+GC)*CO/2 + f3*SI/2] A = CR – CR/2*[f1*CP-(f3+f4+1)*CO*CP/2] Dt = (Dk+A)*(1+f1)*TC R=MD/24*QR*[(1+f1)-(f3+f4-1)*(GC+0,5)*CO] N = MT/6*[(1+f1)*(1-ST)-(f3+f4-1)*CO/2] – 5*(f4-1)*GD LS 2009/10 KIP/MR-3

61 Použití modelu Zodpovědět 12 dotazů týkajících se charakteristik problému Transformace atributů Výpočet pro jednotlivé styly rozhodování s použitím parametrů fi Uspořádání podle klesajících hodnot Cef, volba stylu s nejvyšší hodnotou Cef LS 2009/10 KIP/MR-3

62 Grafická verze modelu Možné odpovědi dichotomické – stupně vysoký/nízký (V/N) nebo ano/ne (A/N) Počet charakteristik snížený na 8 (předp. Neexistují přísná časová omezení, podřízení nejsou místně vzdáleni) Dvě modifikace: Preference spotřeby času (MT=5, MD=1) Preference rozvoje členů organizace (MT=1, MD=5) LS 2009/10 KIP/MR-3

63 Jak důležitá je kvalita rozhodnutí? V/N 2 CR
Otázka odpověď 1 QR Jak důležitá je kvalita rozhodnutí? V/N 2 CR Jak důležitá je angažovanost podřízených? 3 LI Máte dostatečné informace? A/N 4 ST Je problém dobře strukturovaný? 5 CP Přijmou podřízení autoritativní rozhodnutí? 6 GC Sdílejí podřízení cíle organizace? 7 CO Jsou pravděpodobné konfliktní názory? 8 SI Mají podřízení dostatečné informace? LS 2009/10 KIP/MR-3

64 Preference času LS 2009/10 KIP/MR-3

65 Preference rozvoje LS 2009/10 KIP/MR-3

66 Použitá literatura Fotr J., Švecová L., Dědina J., Hrůzová H., Richter J.: Manažerské rozhodování, Ekopress, 2006, ISBN LS 2009/10 KIP/MR-3