Spokojenost se zaměstnáním Věrnost organizaci

Prezentace na téma: "Spokojenost se zaměstnáním Věrnost organizaci"— Transkript prezentace:

1 Spokojenost se zaměstnáním Věrnost organizaci
Přednáška 10

2 Obsah přednášky Spokojenost se zaměstnáním Věrnost organizaci

3 Příklad názorů – diskuse na www.novinky.cz
Bohem.Cech * Hlasuj, toto je kvalitní názor -   Ty jako zaměstnanec nemáš na nic právo si od někoho brát.Ty jsi dostal práci,o nic si se nepostaral, neneseš žádnou odpovědnost ani majetkový podíl jsi nevložil do firmy.Vám bych naopak dal dvojnásobné daně, a povinnost držet hubu a krok. Příklad názorů – Human Resources Management Současní zaměstnanci vyžadují od svých zaměstnavatelů „novodobou měnu“ – zodpovědnost, respekt, dobré vztahy, uznání a odměny (Bowen, 2004).

4 Proč dnes zaměstnanci vyžadují tuto „novodobou měnu“ ?
Dlouhodobá demokratizace západních společností zapustila pevně své kořeny. Není možné, aby demokracie končila před branami organizace. Pracovní síla vzdělanější, kvalifikovanější. Západ: rozpad systému poslušnosti založeném na autoritě.

5 1. Spokojenost se zaměstnáním
Základní otázky: Čím větší je angažovanost zaměstnanců v práci, tím vyšší je i míra celkové efektivity organizace. Proto vzrůstá u mnoha ekonomů zájem o výzkum faktorů ovlivňujících spokojenost se zaměstnáním. Můžeme na základě zjištěné stupně spokojenosti předvídat chování jedince? Třeba: produktivita práce, pracovní výkon pracovní absence fluktuace

6 Souvislost spokojenosti s chováním v zaměstnání
Zjištění na základě mnoha výzkumů: Spokojení pracovníci : Spíše v organizaci setrvají. Mají méně absencí. Mají méně zdravotních problémů. Nespokojení pracovníci: Častěji kradou, sabotují práci. Dopouštějí se násilí na nadřízených a spolupracovnících. Angažují se v odborech a stávkují.

7 1.1 Podstata spokojenosti se zaměstnáním
Spokojenost se zaměstnáním = souhrn postojů k různým otázkám spojeným s organizací a jejím fungováním. Zaměstnanci mohou být s některými aspekty práce spokojeni, s jinými ne. Různé typy spokojenosti vedou k různým záměrům a chováním.

8 1.2 Souvislost spokojenosti se zaměstnáním s pracovní výkonností
Jsou spokojení pracovníci také pracovně výkonnější? Výzkumy ukázaly slabou souvislost postoj nesouvisí vždy s chováním. Lidé mají různé zkušenosti, dovednosti a hodnoty, proto reagují i při stejném stupni spokojenosti se zaměstnáním různě. Určitý nespokojený pracovník sníží pracovní tempo, zatímco jiný pracuje stejně usilovně a hledá si nové zaměstnání. Pracovní výkon závisí na schopnostech jedince a vnějších podmínkách, ne jen na jeho úsilí. Spokojenost s prací neovlivňuje výkon pracovníků, kteří pracují ve vysoce automatizovaných provozech.

9 1.3 Měření spokojenosti v zaměstnání WS – Index of work satisfaction, (Stamps a Piedmonte,1986)
6 hlavních faktorů: 1. Autonomie 2. Interakce 3. Plat 4. Profesionální status 5. Způsob rozhodování v organizaci 6. Pracovní úkoly

10 Autonomie Množství nezávislosti, iniciativy a svobody v práci, které je dovolena nebo vyžadována. „Mám pocit, že jsem více řízen, než je nezbytné.“

11 Interakce Možnosti/požadavky formálních i neformálních společenských a profesionálních kontaktů během pracovní doby. „V mém zaměstnání existuje mnoho týmové práce.“

12 1.3.3 Plat Základní plat,další odměny a benefity.
„Pracovníci naší firmy soudí, že jsme dobře placeni.“

13 Profesionální status Celková důležitost práce pociťována samotnými pracovníky, důležitost práce v rámci organizace. „Kdybych si měl znovu vybrat, opět bych zvolil práci, kterou nyní vykonávám.“

14 1.3.5 Způsob rozhodování v organizaci
Požadavky a omezení vnucované vedením organizace. „Pracovníci mají dostatečnou možnost se podílet na procesu rozhodování.“

15 Pracovní úkoly Věci, které musejí být udělány jako běžná součást práce. „Jsem spokojený s typy činností, které provádím v rámci své práce.“

16 1.4 Výsledky národních výzkumů spokojenosti se zaměstnáním
Nejvíce spokojení zaměstnanci: Mexiko, Brazílie, Švýcarsko, Norsko, Kanada. Nejméně spokojení zaměstnanci : Hong-Kong, Japonsko, Čína, Singapur USA: 80-90% Američanů je spokojeno se svým zaměstnáním.

17 Průměrný stupeň spokojenosti se zaměstnáním v USA

18 Data z USA

19 Spokojenost se zaměstnáním v ČR CVVM září 2006, www.cvvm.cas.cz

20 Spokojenost s jednotlivými aspekty práce (CVVM, pokrač.)

21 Časové srovnání (CVVM, pokrač.)

22 1.4.1 Spokojenost se zaměstnáním a věk
Většinou se soudí, že spokojenost se zaměstnáním vzrůstá lineárně s věkem. Vysvětlení: změna potřeb, zklidnění, změna kognitivních struktur spojených s věkem. Luthans a Thomas (1989) – pracovníci nad 40 let začínají být méně spokojení se zaměstnáním. Vysvětlení: - procesy přizpůsobení a rezignace. Starší pracovníci začínají být zklamaní, zjišťují, že jejich očekávání mohou být již dosti omezená. Navíc starší pracovníci vnímají vzrůstající tlak takových faktorů, jakými jsou nové technologie.

23 UK a USA: Spokojenost se zaměstnáním a věk
Velká Británie (Clark, 1996) vztah mezi věkem a spokojeností má tvar U. Mladší a starší pracovníci jsou spokojenější než pracovníci středního věku. USA: mladí pracovníci jsou méně spokojení Severní Evropa: spokojenost vzrůstá postupně s věkem

24 Severní Evropa: spokojenost se zaměstnáním a věk Eskildsen, J. K
Severní Evropa: spokojenost se zaměstnáním a věk Eskildsen, J.K., Kristensen, K., and Westlund, A. H. (2003) Work motivation and job satisfaction in the Nordic countries. Employee Relations, 26,2,

25 ČR: Spokojenost se zaměstnáním a věk

26 1.4.2 Spokojenost se zaměstnáním a výše vzdělání
V mnoha výzkumech bylo zjištěno, že existuje negativní souvislost mezi spokojeností v zaměstnání a vzděláním – vzdělanější zaměstnanci jsou méně spokojení. Vysvětlení: vzdělání, které nevede k vnějším odměnám (peníze, prestiž, autorita, autonomie) vede k nespokojenosti s prací. Vzdělání v tomto případě vytváří nenaplněné očekávání a cíle.

27 ČR: Spokojenost se zaměstnáním a a výše vzdělání
Čadová-Horáková (2006), výzkum CVVM: s výší vzdělání stoupá spokojenost se zaměstnáním

28 1.4.3 Spokojenost se zaměstnáním a zastávané místo v hierarchii organizace
Zaměstnanci stojící na vyšších pozicích jsou spokojenější než ti, kteří jsou na nižších pozicích. Rozdíl mezi spokojeností manažerů a řadových pracovníků: Manažeři jsou více spokojeni.

29 1.4.4 Spokojenost se zaměstnáním a velikost organizace
Zaměstnanci menších organizací jsou zpravidla spokojenější než pracovníci velkých organizací.

30 ČR: Spokojenost se zaměstnáním – typ vlastnictví organizace

31 2. Zvládání emocí Emocionální inteligence (Golemann)
Práce s emocemi (emotional labor) Organizace vyžaduje vyjadřovat určité emoce během interpersonálních kontaktů. Většinou vyjadřovat pozitivní a potlačovat negativní. Některé organizace umožňují/vyžadují chovat se přirozeně Náročné: dlouhodobě vyjadřovat intenzivní emoce (úsměv, nadšení).

32 Emocionální disonance
Emocionální disonance – konflikt mezi požadovanými a skutečnými emocemi. Vede ke stresu a syndromu vyhoření. Zejména tam, kde je vyjadřován emocí striktně regulováno a kde pracovník nemá možnost změnit druh a místo práce.

33 Příklady z praxe Některé firmy hledají lidi, jejichž temperament a přirozené emoce odpovídají tomu, ze se v zaměstnání požaduje. Zásada „Zaměstnáváme lidi pro jejich postoje, nikoli znalosti a dovednosti“. Dovednosti je možné naučit, postoje však vybudovat nelze.

34 Kriterium pro přijetí zaměstnance:
Men’s Wearhouse Kriterium pro přijetí zaměstnance: Optimismus (nadšení, pozitivní vzrušení, energičnost), radost ze života. Emocionální inteligence – zacházet s emocemi tak, aby bylo správné zboží prodáno správnému zákazníkovi. „Filozofie“ firmy

35 3. Věrnost organizaci (ang. organizational commitment)
identifikace s organizací participace na činnosti a cílech organizace. emocionální spojení zaměstnanců s organizací Role emocí - emoční spojení se zaměstnavatelem. Zaměstnanci jsou hrdí na svoji práci, cítí se být „členy rodiny“, „součásti kolektivu“.

36 Stávka ve Škodě Auto v roce 2007
Případová studie: Stávka ve Škodě Auto v roce 2007 „Nic vám tady nepatří!“ - Psychologické spoluvlastnictví Lidská potřeba někam patřit. Evoluční základy. - Pokud člověk někde pracuje třeba 20 let, má pocit spoluvlastnictví. - Větší než akcionář, který spekuluji s akciemi.

37 Měřitelné pozitivní dopady věrnosti organizaci
Snížení fluktuace Snížení pracovních absencí Zvýšení produktivity práce Negativní dopady věrnosti organizaci Organizace má velmi malou fluktuaci. Organizace proto nemůže přijímat zaměstnance s novými znalostmi a nápady. Vede k myšlenkové strnulosti organizace.

38 Podnikové „vlastenectví“ (ang. organizational citizenship)
Vlastenectví: Vlastenec je ochoten své vlasti přinést oběť. Zaměstnanci se silným pocitem sounáležitosti s organizací se dokáží smířit i s vysoce stresujícími podmínkami práce – přesčasy, honička za plněním termínu aj. Díky loajalitě jsou zaměstnanci schopni snášet tlaky a nároky, které nezainteresovaní vnímají jako obtížné až nesnesitelné. Nezainteresovaní: Ti, kteří se vnímají spíše jako dočasní návštěvníci Ti, kteří se cítí být přehlíženi a bez vlivu na rozhodnutí (která se jich osobně týkají) Dlouholetí zaměstnanci, kteří mají pocit křivdy Nemotivovaní pracovníci mají tendence využívat zdrojů organizace pro svůj prospěch.

39 3.1 Tři dimenze věrnosti organizaci (Meyer a Allen,1997)
Afektivní věrnost (afektivní = emocionální) Spojení a identifikace s organizací. Věrnost pokračovat (angl. continuation commitment) Vědomí nákladů spojených s opuštěním organizace. Normativní věrnost Vědomí povinnosti pokračovat v zaměstnání.

40 Citát (Meyer a Allen,1997, s. 11):
„Zaměstnanci se silnou afektivní věrností budou pokračovat v zaměstnání, protože to tak chtějí. Zaměstnanci, jejichž nejdůležitější vztah k organizaci je založen na věrnosti pokračovat zůstávají, protože zaměstnání potřebují. Zaměstnanci s vysokým stupněm normativní věrnosti mají pocit, že je jejich povinnost zůstat v organizaci. „

41 Problémy s věrností pokračovat
Některé firmy si snaží věrnost vybudovat např. pomocí výhodných půjček, výhodného výběru zboží, služebním bytem apod. Tyto postupy („zlatá pouta“) snižují fluktuaci. Vzrůstá však věrnost pokračovat, nikoli afektivní věrnost. Výzkumy ukazují, že zaměstnanci s vysokým stupněm věrnosti pokračovat mají menší pracovní výkon a méně se zúčastňují dění organizace.

42 3.2 Budování věrnosti organizaci 5 nejdůležitějších faktorů
1. Poctivost a spokojenost 2. Jistota zaměstnání 3. Informovanost o činnosti organizace 4. Zapojení zaměstnanců 5. Důvěřování zaměstnancům

43 3.2.1 Poctivost a spokojenost
Pozitivní zkušenosti z práce. Zkušenost s tím, že organizace funguje spravedlivě. Zaměstnanci musí věřit, že organizace splní své závazky.

44 3.2.2 Jistota zaměstnání Zaměstnanci mají potřebu určité trvalosti pracovního vztahu (nemusí to nutně znamenat, že očekávají zaměstnání na celý život). Vztahy, na jejichž základě zaměstnanci věří, že jejich úsilí bude určitým způsobem odměňováno. Pracovní nejistota oproti tomu posiluje formální smluvní vztahy s minimální vzájemnou důvěrou. Strach z propuštění je jednou z nejsilnějších důvodů pro ztrátu loajality k zaměstnavateli (nejen u těch, kterým hrozí bezprostřední ztráta zaměstnání)

45 3.3.3 Informovanost o činnosti organizace
Afektivní věrnost organizaci vyžaduje, aby byli zaměstnanci informováni o tom, co se v organizaci děje.

46 3.3.4 Zapojení zaměstnanců Zaměstnanci musí cítit, že jsou částí organizace. Zejména to platí v okamžicích, kdy se dělají rozhodnutí o budoucnosti organizace. Možnost zapojení do řízení organizace dává zaměstnancům určitou moc. Je projevem důvěry organizace.

47 3.3.5 Důvěřování zaměstnancům
Důvěra – pozitivní očekávání. Důvěra je obousměrná, vedoucí důvěřují zaměstnancům, zaměstnanci vedoucím.

48 3.4 Úpadek věrnost v současných organizacích
Strategie současných organizací: Outsourcing, snižování počtu zaměstnanců (downsizing), vzrůst efektivity (rightsizing) Organizace nedávají zaměstnanců dlouhodobé existenční jistoty. Z hlediska strategie firem vedou tyto změny ke snížení nákladů a zvýšení produktivity. Cena těchto opatření je však úpadek věrnosti zaměstnanců.

49 Baruch (1998) – v USA dnes již neexistují tradiční vztahy mezi organizací a zaměstnanci.
Zaměstnanci soudí, že zaměstnavatel již k nim necítí závazek, proto ztrácí důvod k tomu, aby byli věrni organizaci.