tvorba procesní organizace

Prezentace na téma: "tvorba procesní organizace"— Transkript prezentace:

1 tvorba procesní organizace
PROCESNÍ ŘÍZENÍ tvorba procesní organizace Ing. Miroslav Tůma, Ph.D., Institut průmyslového managementu, spol. s r.o., Plzeň tel: GSM:

2 IPM, s.r.o. – portfolio TVORBA STRATEGIE TVORBA PROCESNÍ STRUKTURY
LOGISTICKÉ AUDITY PODPORA A ZAVÁDĚNÍ KOMPLEXNÍCH INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ výběr implementace customizace systémová integrace TVORBA STRATEGIE identifikace cíle a potřeb strategické plánování a rozhodování RACIONALIZACE PRÁCE normování a optimalizace strojních i ručních prací technologické projektování TVORBA PROCESNÍ STRUKTURY A ORGANIZACE modelování a optimalizace podnikových procesů simulace a měření výkonnosti procesů business proces reengineering benchmarking KOMPLEXNÍ ŘEŠENÍ TECHNICKÉ PŘÍPRAVY VÝROBY výrobkové inovace konstrukční a technologická řešení výroba prototypů na CNC strojích informační systémy TPV PODPORA A ZAVÁDĚNÍ SYSTÉMŮ ZABEZPEČOVÁNÍ JAKOSTI elektronické workflow správy dokumentace elektronické workflow prokazování jakosti provázání procesní struktury se systémem zabezpečování jakosti QPM systémy SW A HW ŘEŠENÍ vývoj aplikací multimedia internet e-řešení projektování a dodávky HW a SW zabezpečení komplexní konzultační a poradenská činnost certifikované programy celoživotního vzdělávání široké portfolio školení zprostředkování finančních podpor zpracování projektů REGIONÁLNÍ PORADENSKÉ A INFORMAČNÍ CENTRUM

3 Jak chápeme procesní řízení
Manažeři firem často kladou stejné otázky: Proč stále ztrácíme čas hledáním příčin nefungování organizace? Proč se věnujeme více operativě a méně koncepční práci? Proč nás zákazníci opouštějí a nevrací se? Víme jak jsme drazí? Co máme dělat sami a co nakupovat jako službu? Proč lidé ztrácejí motivaci a tím i výkon? Proč se nedaří lidi naplno vtáhnout do procesu změn? Proč dostáváme mnohdy pouze formální výsledky projektů? Proč ve snaze měřit výkonnost vyzní veškerá snaha formálně? Proč nám podřízení prezentují co dělají a ne čeho dosáhli? Na uvedené otázky neznáme všelék, ale poznali jsme společně s našimi klienty, že mnohé problémy lze odstranit nebo zmírnit důsledným uplatněním principů procesního a projektového řízení.

4 Hierarchie firemní strategie
Corporate (firemní) strategie Business (obchodní) Funkční Jaké podnikání? Co získat, čeho se zbavit? Kam investovat Poslání společnosti, její vnitřní hodnoty a etika, ekonomické sociální a politické prostředí. Klíčová strategická rozhodnutí Faktory, ovlivňující rozhodování Jaké je poslání firmy? Jaké strategické cíle a formy konkurenčního boje pro určitý trh? Dynamika a stav trhu, aktivity konkurence, vývoj technologií, finanční omezení atd.. Jak naplňovat business strategii speciálními činnostmi firmy? Nadřazené strategické cíle, disponibilní zdroje, technologie atd.

5 Tvorba strategie STRATEGIE VIZE CÍLE STRATEGICKÉ VARIANTY
FUNKČNÍ STRATEGIE Obchodně marketingová strategie Technicko provozní strategie Strategie organizace a řízení STRATEGICKÉ VARIANTY STRATEGIE Ekonomická strategie Personální strategie Ostatní dílčí strategie SWOT ANALÝZA INTERNÍ ANALÝZA FIRMY / SBU ANALÝZA OKOLÍ

6 Procesní struktura - PROCES
Proces se definuje jako „Transformace vstupů do konečného produktu prostřednictvím aktivit přidávajících tomuto produktu hodnotu za kterou zákazník zaplatí“. Posloupnost činnosti, které se musí pravidelně vykonávat aby bylo dosaženo požadovaného efektu (cíle). Soubor úkonů a aktivit, které vedou k dodání výrobků a služeb zákazníkovi. Sekvence činností s jasně vymezeným počátkem a koncem.

7 Rozpad a hierarchizace procesu
SUBPROCES: MARKETING PROCES ODBYT VÝROBA Y Z X F U N K C E PROCES SUBROCES ČINNOST OPERACE KROK

8 Rozpad a hierarchizace procesu
Ucelený sled funkcí (činností, tok přidané hodnoty), které mohou být vykonávány v rámci několika odborných útvarů a mají na výstupu 1 měřitelný produkt / službu. SUBPROCES Ucelený sled operací (pracovních úkonů), které jsou vykonávány v rámci jednoho odborného útvaru a mají na výstupu 1 měřitelný produkt / službu. FUNKCE Ucelený sled operací (pracovních úkonů), které jsou vykonávány v rámci jednoho odborného útvaru a mají na výstupu 1 měřitelný produkt / službu, kterému lze přiřadit jednoznačně spotřebu 1 primárního zdroje (+režie). OPERACE Jednotlivý logicky souvislý pracovní úkon, který vykonává jeden odborný pracovník. KROK Jednotlivý logicky a časově souvislý pracovních úkon, který vykonává jeden odborný pracovník.

9 Klasifikace procesu Podle funkčnosti, kterou procesy zabezpečují
KLÍČOVÝ Mezipodnikový proces Řídící Proces Řízení kvality Kontrolní Proces vyžá- daný shora Dočasný PODPŮRNÝ VEDLEJŠÍ Podle funkčnosti, kterou procesy zabezpečují Podle klíčovosti a hodnototvornosti jednotlivých procesů Podle časové frekvence opakování průběhu procesů

10 Struktura řídících a procesních toků

11 Organizace firmy Útvarová organizace firmy se skládá z organizační struktury, která je tvořena: Procesní organizace firmy se skládá z organizační struktury, která je tvořena: útvarovou strukturou firmy - vertikální, procesy (většinou nestrukturalizovaných), systému řízení firmy. procesní strukturou firmy- horizontální, útvarovou strukturou firmy - vertikální, podporující procesní strukturu systému řízení firmy.

12 Útvarová (organizační) struktura
Řídící pracovník na 1. řídícím stupni na 2. řídícím stupni Funkční útvar 1 Štábní Funkční útvar 2 Štábní útvar 2

13 Procesní organizace Jaké jsou hlavní charakteristiky procesní organizace ? V čem se liší procesní organizace od tradiční liniově funkcionální či divizní organizace ?

14 Procesní organizace Jsou identifikovány klíčové hodnototvorné procesy a hlavní podpůrné procesy. Každý proces má svého zákazníka a je definován hodnotou, kterou vytváří pro zákazníka vnějšího či vnitřního. Každý proces má svého vlastníka, odpovědného za optimální průběh a výstupy (nová definice odpovědnosti - za výsledek, nikoli za vykonávání činností). Pro všechny procesy jsou stanoveny indikátory žádoucího výkonu (měřitelné cíle, standardy).

15 Procesní organizace Spokojenost zákazníka s dodanou hodnotou (výstupy z procesu) je klíčovým indikátorem. Procesy, které nevytvářejí žádnou hodnotu, se eliminují. Procesy procházejí permanentním zdokonalováním = zlepšují se výkonové parametry pro zákazníka : technická kvalita výrobku, kvalita služeb, zákaznický komfort, kvalita časování (rychlost dodávky, soulad s režimem odběru), kvalita vztahu, kvalita značky, renomé, cena.

16 Procesní organizace Funguje systém řízení inovací, který převádí nové potřeby a očekávání zákazníků do nových výrobků a služeb. Výkonnost procesů se porovnává se vnějšími vztažnými standardy (benchmarky). Věnuje se pozornost formování způsobilostí, které umožňují dosáhnout špičkovosti ve výkonu procesů (klíčové způsobilosti).

17 Útvarová X procesní organizace
TRADIČNÍ ORGANIZACE O odměně pracovníků rozhoduje jejich nadřízený. Když budou pracovníci iniciativní, dostanou víc úkolů - lepší je být zticha a neupozornit na sebe. Čím víc podřízených má vedoucí, tím je důležitější. Důležité je udělat práci, za kterou je pracovník placen a o víc se nestarat. PROCESNÍ ORGANIZACE Spokojení zákazníci hradí všechny mzdy zaměstnanců ! Pracovníci musí přijmout odpovědnost za proces / problém a jeho řešení - přes hranice organizačních jednotek ! Všichni zaměstnanci patří k týmu – uspějí všichni nebo prohrají společně ! Pracovníci jsou placeni za hodnotu, kterou vytváří !

18 Procesní struktura MARKETING Ř Í Z E N Í TVORBA PŘIDANÉ HODNOTY
Potřeby, hodnoty a očekávání zákazníků Hodnota pro zákazníka, jeho spokojenost MARKETING HLAVNÍ HODNOTOTVORNÉ PROCESY VÝVOJ NÁKUP VÝROBA DISTRIBUCE PRODEJ SLUŽBY, SERVIS STRATEGIE, PLÁNOVÁNÍ FINANCE, CONTROLLING LOGISTIKA ORGANIZACE LIDSKÉ ZDROJE, PERSONALISTIKA INFORMATIKA Ř Í Z E N Í PODPŮRNÉ PROCESY

19 Vazba a interface mezi procesy
- nadřazenost / / předchůdce INTERFACE - vstupy - výstupy PROCES (SUBPROCES) PROCES (SUBPROCES) INICIACE KONEČNÝ STAV INICIACE KONEČNÝ STAV SEZNAM VSTUPŮ ……… ………. SEZNAM VÝSTUPŮ ……… ………. SEZNAM VSTUPŮ ……… ………. SEZNAM VÝSTUPŮ ……… ………. PODMÍNKA: INICIACE, KONEČNÉ STAVY, VSTUPY A VÝSTUPY musí být HORIZONTÁLNĚ A VERTIKÁLNĚ KONZISTENTNÍ

20 Základními přínosy procesní organizace:
Minimalizace strategické mezery. Udržení a posílení (rozšíření) strategické výhody a klíčové způsobilosti SBU. Omezující faktory tvorby procesní organizace: Stakeholdři a jejich zájmy. Organizační struktura. Kultura. Pravidla. Technologie.

21 Podmiňující předpoklady tvorby procesní organizace
Ochota stakeholderů k provedení a akceptování změn Kritické o objektivní hodnocení reálné situace firmy Existence strategie firmy Podpora ze strany vlastníků a managamentu Osvojení a existence ověřené metodiky a metod tvorby procesní organizace Zajištění technických podmínek pro tvorbu procesní organizace

22 Způsoby tvorby procesní organizace
NESYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Nesystémové a neintegrované uplatňování moderních metod SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Využívající moderní metody efektivity a optimalizace řízení firmy Restrukturalizace a reorganizace. Ploché struktury. Business Proces reengineering - BPR. Fraktálová firma. Modelování a simulace. Balance Scorecard a další.

23 Metodika tvorby procesní organizace
SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP NESYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP ? METODIKA TVORBY PROCESNÍ ORGANIZACE Metody optimalizace a efektivity řízení firmy: - restrukturalizace a reorganizace - BPR - MOPP - Balance Scorecard (BSC) - - a další KONKRÉTNÍ POSTUP TVORBY PROCESNÍ ORGANIZACE FIRMY P R O C E S N Í O R G A N I Z A C E F I R M Y

24 Vlastní metodika tvorby procesí organizace firmy
procesní organizace Nezbytný předpoklad tvorby procesní organizace firmy Strategické analýzy Stromy cílů Vize firmy Strategie firmy Procesní analýza Optimalizace procesů METODIKA TVORBY PROCESNÍ ORGANIZACE FIRMY Vlastní metodika tvorby procesí organizace firmy Definice procesní org. Implementace procesní org. Verifikace procesní org.

25 Modely a SW podpora MOPP
Typy modelů: SYMBOLICKÉ SÍŤOVÉ OBJEKTOVÉ SW podpora: CASE BAAN Orgware ARIS ORYX QPM

26 Postup tvorby procesní organizace na základě MOPP 1/2
ETAPA 1: Vytvoření týmu procesní organizace firmy a sestavení harmonogramu projektu. ETAPA 2: Analýza stávajícího stavu organizace, tj. procesů firmy. Rekapitulace strategie Tvorba konvencí modelování Definice procesního stromu Definice a vymezení vazeb a interface mezi procesy Konsolidace cílů a procesů firmy Popis a modelování procesů Analýza komplexního modelu firmy

27 Postup tvorby procesní organizace na základě MOPP 2/2
ETAPA 3: Optimalizace procesů firmy podle definované kriteriální funkce. ETAPA 4: Definice a implementace nové procesní organizace firmy. ETAPA 5: Pravidelná verifikace implementované procesní organizace firmy.

28 Postup tvorby procesní organizace na základě MOPP - shrnutí
VIZE CÍLE STRATEGIE Kontrola dosažení nastavených metrik VERIFIKACE PROCESNÍ ORGANIZACE Definování týmu tvorby procesní organizace. Uplatnění principů procesního managementu. IMPLEMENTACE PROCESNÍ ORGANIZACE PROCESNÍ ANALÝZA P planning documenting D control C A action ACT CHECK DO PLAN Definování a modelování procesů: hlavní a podpůrné inicializace a konečné stavy interface vstupy a výstupy vlastnící procesů Metriky. Redefinice jednotlivých procesů a procesní struktury. Definice útvarové struktury DEFINICE PROCESNÍ ORGANIZACE OPTIMALIZACE PROCESŮ Dosahování jednotlivých metrik procesů – kriteriální funkce: průběžná doba náklady přechod procesů redundance dat ………….. zlepšení procesu = f(t, p, n, o, ….)

29 Nástroje a metody zajišťující proces měření, analýzy a zlepšování
Měření výkonnosti, resp. účinnosti systému managementu jakosti, měření spokojenosti externích zákazníků, měření spokojenosti zaměstnanců, měření účinnosti výcviku, měření výkonnosti procesů, měření nákladů vztahujících se k jakosti, měření výkonnosti konkurence, měření výkonnosti a způsobilosti dodavatelů a měření způsobilosti procesů.

30 Strom procesů a metriky procesů - BSC
uspokojování zákazníků BSC BSC Klíčový proces 1 Klíčový proces 2 Subproces 1.1 Subproces 1.2 Subproces 1.3 Subproces 2.1 BSC BSC Metriky (BSC) jsou definovány pro každý proces a subproces a musí být vertikálně konzistentní

31 Struktura úrovně Scorecardů
TOP Dosahování strategických cílů vůči akcionářům a okolí podniku. BU1 BU2 BU3 Dosahování strategických cílů v jednotlivých oblastech podnikání. P1 P2 P3 Dosahování strategických cílů jednotlivými procesy. o1 i1 x1 Dosahování strategických cílů pomocí projektů a iniciativ. Dosahování strategických cílů jednotlivými lidmi.

32 Cíle a jejich ukazatele
cílové období cílová hodnota plánovaná hodnota váha ukazatelů současné období skutečná hodnota žádoucí růst žádoucí pokles

33 Kritéria pro stanovení cílů
Přesná specifikace cíle cíl je formulován konkrétně a přesně bez možnosti více výkladů cíl jasně ukazuje požadovaný směr vývoje (imperativ!) Měřitelnost cíle cíl lze přímo nebo nepřímo kvantifikovat pomocí ukazatelů Reálnost cíle cíl musí respektovat všechny známé omezující parametry a vycházet z kvalitní analýzy současného stavu počet cílů musí být omezen a při potenciálním nedostatku zdrojů musí být stanovena jejich priorita suma dosažení jednotlivých podřízených cílů musí zaručit dosažení příslušné strategie nebo nadřazeného cíle nejvyšší cíle musí být akceptované akcionáři s cíli jednotlivých úrovní se musí ztotožnit management příslušné řídící úrovně Vymahatelnost cíle cíl musí být realizován buď procesem, projektem, iniciativou nebo úkolem proces musí mít svého vlastníka, projekt řešitele, úkol nositele, kteří odpovídají za dosažení cíle

34 Kritéria pro stanovení ukazatelů
Suma dosažení ukazatelů cíle musí zaručit dosažení cíle jako celku Ukazatel má jasně stanoveny trend (zvyšovat, snižovat, udržet v rozmezí…) jednotku měření a způsob výpočtu systém a peridodu plánování periodu vyhodnocování zda je sledována kumulace za období metodu vyhodnocování (ručně, automaticky…) Měřitelnost ukazatele přiřazení informačních zdrojů, ve kterých je sledován a vyhodnocován způsob vyhodnocování (škály hodnocení) Vymahatelnost ukazatele vlastník (odpovědná osoba) způsob použití ukazatele pro motivaci UKAZATEL

35 Strategická mapa BSC 1 Finanční cíle a cíle akcionářů/vlastníků
Strategie růstu tržeb ROI produktivity Finanční perspektiva Zdroje růstu Zdroje produktivity Segmentace trhu, cíloví zákazníci Cena Zákaznická perspektiva Kvalita Čas Funkce Image Vztahy Nabídka hodnoty Klíčová témata a části strategie Perspektiva interních procesů Produktové vůdcovství Společnost Provozní excelence Důvěrný vztah k zákazníkovi Kritické kompetence, kultura a technologie Perspektiva učení se a růstu Kompetence pracovníků + Technologická infrastruktura Klima vhodné pro akci

36 Dovednosti zaměstnanců
Strategická mapa BSC 2 Finanční perspektiva Zlepšovat základní finanční ukazatele Zisk Rentabilita aktiv 0,40 0,50 145,00 100,00 143,55 Dodávat včas Zvyšovat kvalitu Zkrátit čas cyklu v procesu Zlepšit kvalitu procesu Loajalita zákazníků Zisk Metodologie řízení procesů Dovednosti zaměstnanců Častější nákup Opakovaný prodej Reference Zákaznická perspektiva Zvyšovat podíl Podíl non-face kanálů Podíl komplexních dodávek 0,60 0,50 0,29 5,00 4,25 0,80 0,20 5,50 Procesní perspektiva Optimalizovat existující procesy Zkrácení čekacích dob procesů Snížení aplikačních přerušení 20,00 11,00 25,00 24,00 50,00 0,60 0,40 Zlepšovat procesní kulturu zaměstnanců Podíl procesně vyškolených Počet školení managementu 30,00 25,00 29,00 95,00 85,00 0,40 0,60 Perspektiva učení se

37 Tabulka metrik procesů - scorecard

38 Kokpit měření výkonnosti

39 ISO 9001:2000 - Soustava na sebe navazujících procesů
NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ SYSTÉMU ŘÍZENÍ JAKOSTI ZÁKAZNÍK požadavky ZÁKAZNÍK spokojenost Odpovědnost vedení Management Zdrojů Měření, analýzy, zlepšování Realizace výrobku VÝROBEK

40 Základní východiska QMS-ISO 9001:2000
Firma zaměřená na zákazníka Vůdcovství Zapojení lidí Procesní přístup Systémový přístup pro management Kontinuální zlepšování – měření výkonnosti Rozhodování založené na faktech Vzájemné výhodné vztahy k dodavatelům

41 Znaky systémů managementu jakosti
ISO 9000:2000 – procesně a zákaznicky orientovaná. Rozsáhlost, nepřehlednost a obtížné udržování dokumentace systému řízení jakosti. Nutnost neustálé verifikace dokumentace systému řízení jakosti podle vývoje firmy a jejího okolí, tj. aktuálnost. Definované workflow správy a údržby systému managementu jakosti – dokumentace, interní audity. Integrace SMJ s ostatními systémy řízení firmy

42 Integrace procesní organizace a SMJ
Implementace procesní organizace na základě MOPP Systém managamentu jakosti (ISO 9000, 14000, TS, apod.) KOMPLEXNÍ MODEL FIRMY DOKUMENTACE SMJ Organizace Funkce Data PROCESY Výkonnost Příručka jakosti Směrnice Pracovní postupy I N T E G R A C E ???

43 Integrace procesní organizace a SMJ
CÍL: „INTEGROVAT PROCESNÍ ORGANIZACI A SMJ“ NÁSTROJE METODIKA „Odstranit“ administrativní náročnost SMJ, viz. následující slide Automatické workflow správy a údržby SMJ QPM řešení Tvorba procesní organizace na základě komplexního modelu firmy „Integrace procesní organizace a SMJ

44 SW systémy pro správu SMJ
Systém komplexní správy dokumentů, prokazování jakosti popř. evidence měřidel Víceuživatelský přístup, každý uživatel má přesně specifikován typ přístupu (založení, editace, schválení obsahu, ..). Zajištěna interní kontrola a sledování přístupů uživatelů do systému.

45 SW systémy pro správu SMJ
Řízené workflow – zakomponované v SW systémech pro správu SMJ. správy a údržby dokumentace SŘJ, řízení interních auditů (plán  provedení  závěrečný protokol auditu), řízení karet neshody (založení  zavedení  uzavření), řízení karet doporučení (založení  vyjádření  uzavření) řízení karet preventivních opatření (založení  zavedení  uzavření), řízená správa měřidel (evidence  plán ověření/kalibrace, GO  provedení), Quality managament review.

46 Komplexní model firmy a SMJ
- systémy QPM QPM systém Komplexní model firmy Strom procesů Průběh procesů Organizační schéma Datové modely ANALÝZY OPTIMALIZACE CPI Dokumentace SMJ Systém dokumentů: PŘÍRUČKA JAKOSTI SMĚRNICE PRACOVNÍ POSTUPY ZMĚNY KM modely procesů a další Změny procesů a SMJ

47 QPM řešení ZMĚNY KM modely procesů a další Změny procesů a SMJ

48 Zhodnocení nasazení procesního modelování a QPM řešení
Jednoznačnost zachycení podnikové situace, názornost (vizualizace) zachycované reality podniku, konzistence a integrace zachycovaných informací bez redundance, procesní orientace softwaru, jednoznačné určení zodpovědností za dané činnosti, možnost provádět časové a finanční analýzy, nízké provozní náklady, snadná administrativa a údržba SMJ, pružnost vůči změnám dokumentace, podporuje CPI, jednoznačná identifikace organizačních rozhraní (přístupová práva).

49 Způsob informačního zajištění řídících procesů.
Způsob IS/IT podpory řízení a volba jejího typu. Zajištění efektivity a produktivity celé firmy. Zajistit zkrácení průběžných časů zpracování všech procesů, především klíčových (hodnototvorných). Změna dělby práce. Hroucení starých hierarchických způsobů myšlení a zavádění principů týmového řízení. Zajištění současných stále náročnějších ekologických požadavků.