VÝBĚR STRATEGIE Generování strategických alternativ Typy alternativ

Prezentace na téma: "VÝBĚR STRATEGIE Generování strategických alternativ Typy alternativ"— Transkript prezentace:

1 VÝBĚR STRATEGIE Generování strategických alternativ Typy alternativ
Postup tvorby strategických alternativ

2 STRATEGICKÉ ALTERNATIVY:
VYSOKÁ MÍRA RŮSTU TRHU rozvoj trhu rozvoj trhu pronikání na trh pronikání na trh rozvoj výrobku rozvoj výrobku horizontální integrace progresivní integrace zbavování se majetku zpětná integrace likvidace horizontální integrace soustředěná diverzifikace SLABÁ KONKU SILNÁ KONKU- RENČNÍ POZICE RENČNÍ POZICE snižování výdajů soustředěná diverzifikace soustředěná diverzifikace horizontální diverzifikace horizontální diverzifikace smíšená diverzifikace smíšená diverzifikace zbavování se majetku joint venture likvidace NÍZKÁ MÍRA RŮSTU TRHU

3 (adapted from J. B. Quinn, J. M. Bryson)
Efektivní strategie Efektivní strategie má jasné cíle buduje sílu organizace s sebou přináší iniciativu a energii k plnění úkolů vytváří prostředí odhodlání a důvěry je politicky přijatelná je spjatá s filosofií a hodnotami organizace funguje (adapted from J. B. Quinn, J. M. Bryson)

4 1. Generovaní strategických alternativ
Alternativa je jednou s cest jak: Dosáhnout cíle Vyřešit problém Využít příležitost Alternativy jsou důležité z hlediska: Vymezení rozsahu možnosti Určují další směřování podniku (regionu)

5 2. Typy alternativ Alternativy se liší na základě kritérii:
Míry kreativity a invence Míry návaznosti na dosavadní strategií Míry do jaké se odlišují od dříve přijatelných možností a jsou nemyslitelné v souvislosti se současnou činností podniku Tři kategorie alternativ: Zřejmé, jasné alternativy Kreativní alternativy Nemyslitelné alternativy

6 Zřejmé, jasné alternativy
Vyplývají se současné strategie podniku Drobnými úpravami Dalšími rozvojem Příklad: Přidat nové položky do výrobkové řady Obohatit stávající výrobky o nové prvky Restrukturalizovat systém odbytu Lépe řídit distribuční cesty

7 Kreativní alternativy
Obsahují nové přístupy k řešení problému Aplikují se nové myšlenkové pochody Opuštění dosavadních předpokladů a stereotypů

8 Nemyslitelné alternativy
Nejsou nemyslitelné (v podniku se o nich může přemýšlet) Jsou nepřijatelné s hlediska pravidel podniku Jejich využití je nízké – odrážejí radiální rozchod s tradičními metodami

9 Alternativy identifikují možnosti
Tyto možnosti musí být objektivně zhodnoceny zda jsou přínosem Alternativy by měly být nepřetržitě prověřovány

10

11 3. Klíčové kroky generování strategických alternativ
Rámec problému Pociťovaná potřeba či příležitost Vymezení problému Generování souboru alternativ Vytvoření širokého spektra alternativ Závisí na složitosti a důležitosti problému Zúžení souboru alternativ Zúžení za pomoci kritérií vycházejících s cílů a disponibilních zdrojů

12 Procesy podporující generování alternativ
Scénáře Generování konfliktů Brainstorming Teorie chaosu Systémy podporující týmovou práci

13 Generování scénářů Popisují alternativy budoucího vývoje
Poskytují několik alternativ obrázků o budoucnosti Vypracují se příklady scénářů řešení problému např. míry růstu odvětví Každý scénář vyžaduje svou strategii

14 Prognóza versus scénář
Prognóza – založena na racionální hypotéze, že existuje jen jedna správná budoucnost Scénář - předpokládá, že neexistuje jedna správná budoucnost neb budoucnost je nejistá a nepředvídatelná Metoda scénářů vhodná pro nejisté a rychle se měnící situace

15 Rámec scénáře Analýza současného stavu s identifikací hlavních hybných sil změn které mohou ovlivnit budoucnost Začíná dotazováním (diskuse) účastníků (většinou skupina) – co si myslí o budoucnosti Odpovědi a názory jsou konfrontovány s sekundárními informacemi (průzkumy např. sociální trendy, chování zákazníků apod.)

16 Postup techniky scénářů
Úkolová analýza Vyjasnění úkolů a objektu zkoumání – důležité pro celý tým Faktorová analýza – identifikace a strukturování nejdůležitějších faktorů Roztřídění faktorů Pochopení vlivů a souvislosti Ohodnocení faktorů

17 Projekce trendů – zkoumání jednotlivých druhů faktorů ve skupinách
Vymezení kritických faktorů tj – ty které vykazují nejednoznačný a alternativní vývoj Třídění alternativ - nelze všechny vývojové možnosti kombinovat. Uspořádat kritické faktory do matice dle kritérií např. Vzájemně se zesilující faktory Vzájemně nesouvisející faktory Slabě rozporné faktory Silně rozporné

18 Vývoj scénáře pracuje se s dvěma scénáři
Zpracování scénářů aby poskytovaly plastický obraz budoucnosti

19 Analýza následků – scénaře se zkoumají z hlediska šancí a rizik , které dávají podniku – co nejlépe využít příležitosti a minimalizovat rizika Převod scénáře do strategie podniku

20 Analýza rušivých událostí
Působí nečekaně pronikavě a mění směr dosavadních vývojových trendů Vypracovat preventivní opatření Přenos scénáře – z výsledků předchozích fází se vypracuje strategie podniku Vytvoření informačního systému – umožňující kontrolovat vývoj události

21 Dva směry plánování dle scénáře
Cíl je založen na scénáři – umožňující správně reagovat podniku na turbulentní prostředí Cíl založen na tvorbě vizi o které nejen organizace ale celé odvětví může usilovat jako o nejlepší

22 Příklad problémových oblastí tvorby scénáře
Míra růstu odvětví se nemění Noví konkurenti do odvětví nevstupují Žádné technologické změny se nevyskytují Konkurenti udržují dosavadní strategii

23 Generování konfliktů Využití analýzy předpokladů k nazírání na problém s různých pohledů Existují dva přístupy k řízení konfliktů: Konflikty je třeba připustit, identifikovat a kontrolovat Konflikty je třeba generovat – což je předpoklad vytváření kvalitních alternativ Strukturovaný konflikt vylepšuje rozhodovací proces při generování alternaativ

24 Aplikují se dva procesy:
Ďáblův advokát – alternativy hodnoceny v obráceném vnímání – dobra a zla Dialektické zkoumání – prezentují nejextremnější alternativní pohledy na problém. Jedná se o týmovou práci

25

26 Systémy podporující týmovou práci
Využívá se například Multiprojektový management Týmová práce Maticová struktura Systémový přístup v řízení portfolia (projektů, produktů apod.) Využívá výpočetní techniku

27 Výběr strategie Následuje po generování strategických alternativ
Výběr konkrétních strategií je proces hodnocení jednotlivých strategických alternativ ve vztahu k kritériím: Přijatelnost Vhodnost Realizovatelnost Poskytnutí výhody

28 Přijatelnost Existují 3 kritéria hodnocení: Návratnost / výnosnost
Riziko Reakce zájmových skupin

29 Návratnost / výnosnost
Analýza ziskovosti Analýza nákladů k užitku Analýza hodnoty pro akcionáře

30 Riziko Dle finančních ukazatelů – projekt Analýza citlivosti
Kapitálová struktura podniku Likvidita podniku Analýza citlivosti Posuzuje se citlivost na změnu např. trh poroste o 10% Co se stane poroste li rychleji či pomaleji – jaký to bude mít vliv na původní rozhodnutí Rozhodovací tabulky – v případě jasně stanovených alternativ např. 3 Simulační modely

31 Reakce zájmových skupin
Například na: Vydání nové emise akcií Vstup na zahraniční trh Fúzi

32 Vhodnost Posuzována s hlediska:
Teoretického pohledu – proč určité strategie umožňují získat konk.výhodu a jiné né Převažuje ekonomické hodnocení Portfoliová analýza – zaměřena na dosažení rovnovážného stavu portfolia podnikových aktivit Kulturního souladu Soulad s podnikovou kulturou

33 Výsledků výzkumu v relevantní oblasti
Zhodnotit vztah mezi navrhovanou strategii a očekávanými výsledky Používá se např. ukazatel ROI- výnosnost investic

34 Realizovatelnost (proveditelnost)
Ohodnocení určité strategie ve vztahu ke zdrojům Analýza finančních toků Analýza bodu zvratu

35 Výběr strategie Využívá se rozhodovací metody při výběru strategie
Metodický rámec lze obohatit o SWOT analýzy Pomocné tabulky pro hodnocení strategií

36 Předpoklady strategie
Realistická – k jejímu naplnění budeme mít dostatek zdrojů Eliminovat současná i budoucí negativa Soulad s podnikovou kulturou popř. s nadřazenými stategiemi

37 Implementace strategie
Vychází: Teorie změny Principů řízení změny Nejsložitější fáze procesu strategického řízení Neexistuje jednotný postup implementace závisí: Typu podniku Stáří podniku Dostupných zdrojích Stáří trhu apod.

38 Faktory podporující strategii Faktory blokující zavedení strategie
Pro optimální implementaci strategie je nutné znát silové poměry v prostředí tzn.: Faktory podporující strategii Faktory blokující zavedení strategie Z tohoto pohledu je nutné zvažovat: Globální trendy Obecné okolí – regionální úroveň Odvětví – trh Podnikové prostředí

39 Zásadní význam pro úspěšnou implementaci má:
Adekvátní využití lidského potenciálů podniku Sladění úloh manažeru a zaměstnanců Sladění rolí manažerů a vůdců Perspektiva manažera je určena tradicí – manažer se snaží omezit rizika Perspektiva vůdce je odvozena od touhy a představ o budoucnosti – vůdce hledá rizika a tím i velké zisky

40 Plán implementace Intervenční oblasti Personální zajištění
Ovlivní řadu oblastí v podniku např. strategie IT ovlivní – lidské zdroje, finance, technologii apod. Personální zajištění Zajistit specifikaci a dělbu úkolů (Kdo, Kde, Kdy a Jak?) Etapy procesu implementace Průběžná kontrola procesu implementace

41 Proces implementace strategie
Znamená změny které musí přijímat jako příležitost pro rozvoj – Ne jako hrozbu Většina lidí má odpor k implementaci strategie – Nevidí důvody změny Špatné vysvětlování důvodu změn Nevidí podporů ze strany vedení

42 Proces implementace strategie
Vyžaduje řízení změn – což vyžaduje následující přístupy: Aktivitu vedení podniku v oblasti řízení změn Tvorba mechanismu – jak tyto změny realizovat např. Změny v organ. Struktuře Změny kulturních aspektů podniku Změny politik podniku tj. cenové, výrobní apod.

43 Příklad implementace strategie vůdcovství
Proces implementace musí řešit: Tvorba správné organizační struktury Tvorba podnikové kultury v souladu se strategií Zpracování strategických plánů Zpracování podpůrných systému Motivace Alokace zdrojů apod.

44 Proč se strategie nedaří realizovat?
Překážky internalizace a odhodlání Pochopení a prosazení strategie Účast zaměstnanců Délka strategického procesu Povědomí o realizaci strategie Překážky v řízení Dotýkají se budoucnosti zainteresovaných Systémy řízení a postoje Strategické schopnosti vedoucích pracovníků/skupin vedoucích pracovníků Proceduální překážky Přehnaný důraz na rozpočtový proces v řízení Jednotlivé podstrategie Navazování a průběžná kontrola

45 Proč se strategie organizací nedaří realizovat?
85% oddělení tráví diskusí o strategii méně než 1 hodinu měsíčně 9 z 10 organizací se nedaří naplňovat svoji strategii Pouze 25% vedoucích pracovníků tvoří podněty vztahující se ke strategii V 60% organizací se rozpočet nevztahuje na strategii Pouze 5% zaměstnanců rozumí strategii ( Norton, 1998, Renaissance Oy)

46 Projektové řízení Jde o určitou filozofii řízení projektů
S jasně definovaným cílem Definovaným termínem plnění Stanovenými náklady včetně kvality Respektuje určené strategie Využívá specifických projektových postupů, nástrojů a technik Specifická metodika plánování, tvorby a realizace projektu

47 Definice projektu Cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace
Realizovaný v daných termínech zahájení a ukončení Má hmotný či nehmotný výstup

48 Charakteristické znaky
Sleduje konkrétní cíl Trojrozměrný cíl (označuje se – „Trojimperativ) Splnění požadavků na věcné provedení Časové provedení Nákladové provedení Úspěšné řízení projektu vyžaduje Měřitelnost uvedených třech cílů Definuje strategii vedoucí k dosažení daného cíle

49 Určuje nezbytné zdroje (Lidské Z, Materiální Z, apod.
Určuje nezbytně nutné náklady Očekávané přínosy z realizace záměrů Vymezuje jeho začátek a konec

50 Vždy je jedinečný (provádí se jednou)
Neopakovatelný Dočasný (má začátek a konec) Týmová práce Projektem není periodicky se opakující činnosti

51 Proces řízení projektů
Definování projektových cílů Plánování - splnění podmínky „Trojimperativ“ Specifikace provedení Časový plán Finanční rozpočet Vedení projektu – týmové rozdělení úkolů Sledování – kontrola stavu postupu projektových prací Ukončení – ověření, že hotový úkol odpovídá tomu co se mělo udělat

52 Zásady a postup projektování
Cílovost Reálnost a účelovost Systémový přístup Efektivnost Systematičnost Postupné řešení