Tréninkový kurz 2009 © Ing. Vladimír Volko.

Prezentace na téma: "Tréninkový kurz 2009 © Ing. Vladimír Volko."— Transkript prezentace:

1 Tréninkový kurz 2009 © Ing. Vladimír Volko

2 Projekt = jedinečný soubor činností vyznačuje se:
omezenými zdroji a časem neopakovatelností dočasností (má svůj začátek i konec) prvky neurčitosti a rizika odlišuje se od rutinních činností obsahem i cílovým zaměřením všechny zdroje (lidské, materiální a finanční) jsou řízeny k dosažení cíle projektu

3 Project management PMI – standard oblasti PM:
management integrace projektu management času projektu management rozsahu projektu management nákladů projektu management kvality projektu management komunikace management dodavatel. vztahů management rizik projektu management lidských zdrojů projektu

4 Pojmy – hmotná část projektu
Zdroje = vstupy: materiálové - cihly, jeřáb, učební materiály, učebna lidské - projektový tým, externisti finanční - investice

5 Pojmy – hmotná část projektu
Výstupy = co vytváříme ze zdrojů hmotné - hala, dálnice, prototyp auta, výukové materiály nehmotné - systém řízení jakosti, konference, rekvalifikační kurz

6 Pojmy – Logická část projektu
Cíl (strategický) = proč to děláme?: strategický - upevnění pozice na trhu inovací produktu, posílení image v daném tržním segmentu,… "nestrategický" - zisk, postavení haly, realizace semináře

7 Pojmy – Logická část projektu
Přínosy = proč to vlastně celé děláme?: finanční - zisk, přidaná hodnota, snížení nákladů, zvýšení obrátkovosti kapitálu nefinanční – získání ceny marketingové hodnoty, zlepšení technického parametru výrobku

8 Pojmy – Logická část projektu
Dopad – pozitivní/negativní následky na okolí firmy / region / trh … na firemní procesy (efektivita, průběžná doba,…) na zaměstnance, zákazníky, akcionáře,… finanční, technické, sociální dopady,…

9 Struktura projektu smyslem plánování projektu je vyvážit:
čas – délku trvání projektu rozsah – produktu + činností náklady

10 Struktura projektu Projekt – hierarchické uspořádání fáze
souhrnný úkol / skupina činností (work package) činnosti – vykonávána práce milníky – kontrolní body

11 Struktura projektu Činnost
probíhají sériově (po sobě) nebo paralelně (souběžně). jsou seskupeny do vyšších celků (souhrnný úkol / pracovní balík) příklady: vykopat příkop, položit kabely, zahrnout výkop, položit asfaltový koberec, atd. specifickou „činností“ je milník.

12 Struktura projektu Milník
= událost - slouží k monitorování postupu projektu na souhrnné úrovni (kontrolní bod) často začátek či konec fáze projektu, souhrnného úkolu = činnost s nulovou dobou trvání předložení zprávy o projektu předání výstupů, výsledků prací rozhodnutí o variantě řešení, pokračování / ukončení projektu

13 Struktura projektu Souhrnný úkol / pracovní balík
= sdružuje činnosti, prováděné 1 specifickou skupinou lidí, nebo činnosti vytvářející specifický výstup příklad 1: balík marketingový výzkum vytváří svými činnostmi marketingovou studii příklad 2: stavba základů je balíkem, který vytváří svými několika činnostmi základy stavby

14 Struktura projektu Fáze
= přirozený úsek projektu na nejvyšší úrovni jeho dekompozice skládá se z jednotlivých balíků činností jsou sami o sobě nástrojem risk managementu v projektu dělí projekt do ucelených částí umožňují realizovat projekty, v kterých nelze detailně naplánovat všechny činnosti na začátku v průběhu zpřesňován plán dalších fází a kontrolována životaschopnost projektu

15 Struktura projektu Typické fáze projektu
návrh projektu – project proposal předběžné prozkoumání – initial analysis detailní prozkoumání – detailed analysis vývoj a testování - development and testing stage zkušební fáze – trial stage uvolnění produktu – product release poprojektové přezkoumání – post project review

16 Struktura projektu Brána fáze (Stage Gate)
speciální milník před zahájením každé fáze umožňuje „překrývat“ fáze kontroluje prioritu projektu zdroje financování životaschopnost komerční – vyplatí se to marketingovou – zákazník to poptává technickou – jde to vytvořit / vyrobit provozní – jde to provozovat

17 Struktura projektu Etapa = část projektu s provozuschopným výstupem
nezaměňovat s fází! etapy se využívají u: rozsáhlých projektů dlouhodobých projektů finančně náročných projektů příklady: výstavba dálnice / železničního koridoru primární i aplikovaný výzkum / vývoj výstavba nového výrobního závodu budování olympijského městečka Site plan and landscape concept, South Lawn Project, phase 1.

18 „Desatero PM“ Dbejte, aby vaše projekty byly řízeny na základě užitku podporující vaši strategii Odfiltrujte“ nechtěné projekty Na začátku - málo informací o nákladech, strategická vhodnost ale musí být zřejmá vždy!; např.: Zajistí tento produkt, že si udržíme naši vedoucí pozici na trhu? Budou výsledky podporovat dlouhodobé vztahy se zákazníky?

19 „Desatero PM“ Používejte stejný, jednoduchý a dobře definovaný rámec projektu, s fázemi projektu pro všechny projekty za všech okolností lišit se u 2 projektů nemá rámec, ale povaha činností, zdroje a zájmové skupiny mnoho neznámých faktorů postupuji fázově projekt plánuji rámcově, příští fázi detailně

20 „Desatero PM“ Mějte na paměti a během projektu znovu ověřujte marketingovou, komerční, operační a technickou životaschopnost projektu během jeho životního cyklu mít technologicky výborný produkt, který nemá reálné tržní opodstatnění nebo nemůže být ekonomicky vyráběn – nemá smysl vývoj skvělého nového systému hodnocení personálu, neexistují-li žádné procesy k administraci a k realizaci – nemá smysl právě špičkové firmy často zastavují své projekty! v každé fázi musíte vyvážit náklady, čas a rozsah

21 „Desatero PM“ Začleňte zájmové skupiny (stakeholders) do projektu, aby jste porozuměli jejich současným i budoucím potřebám zájmové skupiny někdy dokáží rozvrátit i ten nejlepší projekt základní z technik risk managementu stakoholders diagram power/potential matrix

22 „Desatero PM“ Snažte se dosáhnout excellence v technikách a řízení PM v celé organizaci změny vyžadují znalosti a dovednosti lidí! projektové řízení je hlavně dovednostní disciplína! čeští manažeři ve srovnání se zahraničními PM nedostatečné plánování × intuice a operativa nedostatečné kontrolování × „inspekce“ místo zpětné vazby nevyužívání archivace a předávání zkušeností z min. projektů

23 „Desatero PM“ Zbourejte funkcionální bariéry pomocí multifunkcionálních týmů řízení projektu „rozdělením úkolů útvarům“ končí často špatně umožněte členům týmu pohodlný kontakt (i dočasným přemístěním) ošetřete případné negativní vlivy linových nadřízených

24 „Desatero PM“ Používejte vyhrazené zdroje pro každou kategorii vývoje a stanovte priority v každé kategorii a) přiřazení zdrojů pro každou kategorii projektu (pro středisko, divizi,…) b) jedna alokace pro celý personál c) kombinace obou

25 „Desatero PM“ Dávejte velký důraz na úvodní fáze projektu
tj % času ve prospěch průzkumu a přípravy! delší a kvalitní přípravné fáze výrazně zkracují délku celého projektu nápaditá řešení na začátku  velký vliv na náklady a čas nápady v průběhu realizace ovlivňují projekt jen o jednotky %! změny jsou těžší čím je projekt dále, ale znalosti větší obvyklý stav: žádoucí stav: příprava realizace příprava realizace

26 „Desatero PM“ Zabudujte obchodní případ do firemního plánu ihned jakmile bude projekt formálně schválen projekt je součást podnikání, nikoli „doplněk“ Projekt nerozeznává žádné fiskální čtvrtletí  nutná schopnost aktualizace kdykoli je nutné: znát, jaké budoucí zdroje (finanční, lidské,…) již byly přiděleny znát, jaké přínosy (zisky, úspory nákladů,…) jsou očekávány jinak „mezera“ mezi stavem dnes a plánovaným stavem není popsatelná a je těžší ji vyplnit

27 „Desatero PM“ Formálně uzavřete projekt, ve prospěch budoucnosti využijte zkušenosti a zajistěte jejich hladké předání cílem je zajistit, že již nebude vynaložen žádný čas ani prostředky na uzavřené projekty využití provoz / záruční servis projekty „malování čísly“ závěrečná zpráva „historická projektová databáze zkušeností“

28 Sami sobě nepřítelem typické nešvary reorganizace funkcionální myšlení
příliš mnoho pravidel měnící se sponzor ignorace rizik rovnýma nohama do práce paralýza analýz testovat předpoklady k čemu projekt vlastně je? projekt typu „šéfův mazlíček“

29 Project management PM Life Cycle Iniciace projektu
Projektové plánování Realizace projektu Uzavření projektu definice projektu detailní plánování monitoring a kontrola poprojektové přezkoumání

30 Project Management Life Cycle
Iniciace projektu vytvořte obchodní případ podstupte studii proveditelnosti sestavte zadávací podmínky jmenujte projektový tým sestavte projektovou kancelář přezkoumejte fázi

31 Project Management Life Cycle
Plánování projektu vytvořte plán projektu vytvořte plán zdrojů vytvořte finanční plán vytvořte plán kvality vytvořte plán rizik vytvořte plán schvalování vytvořte plán komunikace vytvořte plán práce s dodavateli kontraktujte dodavatele přezkoumejte fázi

32 Project Management Life Cycle
Realizace projektu management rizik realizace jednotlivých položek plánu realizace dodávek realizace schvalování management komunikace management změn management kvality management nákladů management času monitoring a kontrola vytváření výstupů přezkoumání fáze

33 Project Management Life Cycle
Uzavření projektu uzavřete formálně projekt zpracujte poprojektové přezkoumání / hodnocení  závěrečnou zprávu

34 4 základní typy projektů
Existují různé typy projektů a jinak se řídí! v určité fázi projektů B,C,i D je známo CO i JAK  řízeno jako A vím co? (= specifikován postup) ano ne vím jak? (= mám know-how, nebo lze běžně outsourcovat) Co? + Co? - Jak? + A Malování čísly (painting by numbers) B Film (movie) Jak? - C Výprava (Quest) D Mlha (fog)

35 4 základní typy projektů
A – Malování čísly vyznačuje se od začátku jasné zadání zkušenost s podobným projektem předchozí projekt „stačí přemalovat novými čísly“ u zakázek velká konkurence často vítězí cena příklad stavba typizovaného domu (vzorový dům jako šablona) nový produkt – stejná technologie, známý materiál i postupy, výkres dodal zadavatel řídí se využívají se šablony tlak na efektivitu 1 projektový tým – manažer projektu často liniový vedoucí

36 4 základní typy projektu
B – Film vyznačuje se máte zajímavé know-how či kompetence, hledáte využití smyslem je během prvních fází navrhnout výstup inovativní charakter projektu – dočasně bez konkurence často zpoždění a nárůsty nákladů (i násobně) příklad téměř všechny konzultantské a softwarové projekty řídí se výstup definován až v 2. či 3. fázi projektu heterogenní kreativní tým (širokého zaměření)

37 4 základní typy projektu
C – Výprava vyznačuje se projekty typu R&D (výzkum / vývoj), zpětný inženýrink,… produkt znám nebo definován zákazníkem či konkurencí, hledá se postup často zpoždění a nárůsty nákladů (i násobně) příklad vývoj procesoru AMD (kdy Intel má náskok) řídí se více paralelních týmů – pracují na alternativách volně řízen rozsah projektu, přísná kontrola nákladů a času týmy složené z expertů (úzká specifikace)

38 4 základní typy projektu
D – Mlha vyznačuje se „nechtěný“ projekt – není jasné nic, jen potřeba reagovat vzniká jako nucená reakce na změnu okolností: politických konkurenčních sociálních příklad změna legislativy řešit obsah škodlivin v odpadních vodách vstup konkurenta na trh zpracovat obranou strategii řídí se řídí se jako výprava (kritičtější je chybějící postupy než fakt, že výstup zatím není znám) paralelní týmy – hledají alternativy

39 Dokumentace v projektu
3 klíčové části dokumentace specifikace produktu a postupů - WBS harmonogram projektu rozpočet projektu ostatní dokumentace zadávací podmínky závěrečná zpráva projektové záznamy

40 WBS – work breakdown structure
základní technika PM pro definování rozsahu projektu WBS – hierarchický popis procesů, které vytvářejí objekt 1. a 2. úroveň – plánované výstupy další úrovně – činnosti a sub činnosti kód WBS: sekvenční číslování, úrovně oddělené tečkou: 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2

41 WBS – work breakdown structure
Principy tvorby WBS - 1 pravidlo 100% WBS zahrnuje 100% práce definované rozsahem projektu WBS obsahuje všechny dílčí výstupy (deliverables) – interní, externí, dočasné suma práce potomka v hierarchii = práce „rodičovské“ položky WBS = plánované výsledky ne činnosti definujte WBS položku jako výsledek činnosti často se vychází z „product breakdown structure“ (stromová struktura – dekompozice produktu) některé např. SW projekty vychází z „feature breakdown structure“ (stromová struktura –vlastností požadovaných klientem)

42 WBS – work breakdown structure
Principy tvorby WBS - 2 vzájemně se vylučující prvky nesmí existovat překryv mezi prvky WBS (průnik)  duplicita práce, nesoulad v odpovědnostech a pravomocech, rozpočtu,… každý prvek WBS musí mít milník, dílčí výstup, činnosti, rozsah a někdy termíny, zdroje, náklady, kvalitu,… úroveň podrobnosti často podle frekvence týmových schůzek  pokud je proj. meeting co 14 dní pak pracovní balík = max. 80 hod pracovní balík může být realisticky a spolehlivě odhadnut nemůže být logicky dál dělen má významný závěr či dílčí výstup může být dokončen bez přerušení (bez potřeby dalších informací) může být outsourcován nebo kontraktován hloubka, šířka dekompozice příliš velká šířka  obtížný management (rizika, náklady doporučuje se max 7 prvků ve skupině

43 WBS – work breakdown structure
Na co pozor? WBS – není vyčerpávajícím seznamem práce, ale srozumitelnou klasifikací rozsahu projektu WBS – není projektový harmonogram, nemá chronologii WBS – nemá strukturu organizačních jednotek

44 WBS – work breakdown structure
příklad 1

45 WBS – work breakdown structure
příklad 2

46 Tvorba harmonogramu Co musí být uděláno?
indiv. úkoly či kroky potřebené k dokončení projektu balíky činností

47 Harmonogram - příklad

48 Tvorba harmonogramu Které úkoly jsou řízeny trváním (duration driven) a které úsilím? (effort driven) má-li být úkol hotov do určitého času  řízen trváním – kvantita a dostupnost by neměly mít vliv na trvání úkolu pokud dostupnost má vliv na trvání je úkol řízen úsilím úkoly řízené úsilím – koncepčně zdvojení zdrojů zkrátí trvání na ½, i když v praxi to zcela neplatí

49 Tvorba harmonogramu Jak dlouho bude úkol trvat?
odhadněte trvání každého úkolu (v hod, dnech, měsících) doporučuje se, aby detailní úkol nepřesahoval 80 hodin

50 Tvorba harmonogramu Jaká je sekvence úkolů?
identifikujte, které úkoly musí být hotovy před dalšími díky přirozené logice (např. fyz. zákony) propojte „předchůdce“ a „následníka“ identifikujte, které úkoly musí být hotovy současně např. díky manažerskému rozhodnutí tyto úkoly stojí za to, naplánovat volněji, protože se může rozhodnutí změnit aby se přizpůsobily okolnostem vztah mezi všemi úkoly může teď být znázorněn graficky to se nazývá síťový diagram většina projektových SW využívá „Precedent network diagramming“ (síťový graf dle předchůdce) nesprávně nazývaný „PERT“ diagram nyní se přesvědčte, že žádné úkoly nechybí!

51 Tvorba harmonogramu Kdy se to všechno stane?
další krok je vytvořit kalendář harmonogramu definovat pracovní dny, denní prac. fond a svátky pozor, různé zdroje mohou vyžadovat různé kalendáře! s těmito informacemi lze stanovit začátek a konec každého úkolu a tak může být spočítáno trvání celého projektu

52 Tvorba harmonogramu Jaké jsou vyžadovány zdroje? Kolik to bude stát?
přidělte práci jednotlivcům a skupinám k dokončení úkolů a stanovte jaká zařízení a materiál budou pro každý úkol potřeba Kolik to bude stát? odhadněte náklady každého úkolu na základě požadovaných zdrojů plus všechny další přímé náklady

53 Tvorba harmonogramu Režie a alokování eventualit
různé organizace zachází s těmito položkami různě ať je pojmete jakkoli, začleňte je Nakonec, uspokojí harmonogram, odhady času a nákladů cíle projektu? velmi pravděpodobně ne! musíte nyní přezkoumat detaily celého plánu

54 Rozpočet odhady nákladů předběžný odhad nákladů odhad „top-down“
jedna hodnota rozsah hodnot (obsahuje informaci o přesnosti) předběžný odhad nákladů „nejlepší tip“ součástí předběžného hodnocení projektu odhad „top-down“ na základě jiných podobných (nikoli stejných) projektů počítá se na zákl.: počet, váha, plocha, objem, řádky kódu… často výsledkem studie proveditelnosti detailní odhad „bottom-up“ využíván pro řízení a controlling projektu na základě: kvantity, specifikace a podmínek

55 Rozpočet souhrnný - příklad
Stručný rozpočet (pro zadavatele): Rozpočet souhrnný - příklad pro posouzení životaschopnosti projektu pro schvalovací řízení ID Položka rozpočtu Jednotka Jedn. cena Množství Cena (plán) 1 Náklady na účastníka 51600 1.1 ubytování noc 500 60 30000 1.2 stravování 18000 1.3 materiály - tisk strana 1,8 2000 3600 2 Náklady na kurz 47610 2.1 lektorné 12200 2.2 ubytování organizátorů 4000 2.3 stravování organizátorů 2210 2.4 Příprava materiálů 26000 2.5 pronájem učebny hodina 100 32 3200 3 Ostatní náklady 16500 3.1 režie (cca 5%) 5500 3.2 agenturní odměna (cca 10%) 11000 Celkem

56 Rozpočet podrobný - příklad
ID Položka rozpočtu Jednotka Jedn. cena Množství Cena (plán) 1 Náklady na účastníka 51600 1.1 ubytování noc 500 60 30000 1.2 stravování 18000 1.2.1 snídaně osoba a den 1.2.2 oběd 100 80 8000 1.2.3 večeře 120 7200 1.2.4 občerstvení 35 2800 1.3 materiály - tisk strana 1,8 2000 3600 2 Náklady na kurz 47610 2.1 lektorné 12200 2.1.1 Interní lektoři hodina 250 20 5000 2.1.2 Externí lektoři Lektor X 400 8 3200 Lektor Y 1000 4 4000 2.2 ubytování organizátorů 2.2.1 organizátor 2.2.2 lektoři lektor interní 3 1500 lektor X lektor Y pro řízení realizace projektu pro delegování úkolů pro kontroling projektu 2.3 stravování organizátorů 2210 2.3.1 organizátor 1350 oběd 100 4 400 večeře 120 5 600 občerstvení (i pro lektora) 70 350 2.3.2 lektoři 860 interní 540 3 300 2 240 lektor X 320 200 1 2.4 Příprava materiálů 26000 2.4.1 autor - interní strana 14000 2.4.2 autor - externí 30 12000 2.5 pronájem učebny hodina 32 3200 Ostatní náklady 16500 3.1 režie (cca 5%) 5500 3.2 agenturní odměna (cca 10%) 11000 Celkem   

57 Lidské zdroje v projektu
4 fáze vývoje týmu orientační fáze fáze konfrontační a konfliktní fáze konsensu, kooperace a kompromisu fáze integrace a růstu

58 Projektový tým – fáze vývoje
Orientační fáze utváření týmu každý člen má určitá očekávání a zkušenosti z předchozích týmů otázky typu: Co děláme? Čeho máme dosáhnout? Jaké máme cíle? Jak se zorganizujeme, abychom mohli začít pracovat? vyčkávání, „oťukávání“, obranná pozice, zkouší se, co je dovoleno snaha najít svou roli v rámci týmu sbírání informací o ostatních členech nejistota, nedochází k otevřené výměně myšlenek zřídkakdy vládne otevřená a volná atmosféra Většinou se členové týmu orientují podle chování vedoucího týmu  sebejistota v osobním chování. Vystupuje-li vedoucí týmu způsobem dominantně omezujícím, bude mít v následujících fázích většinou značné problémy.

59 Projektový tým – fáze vývoje
Fáze konfrontační a konfliktní pro vznik pravého týmu s vysokým stupněm zralosti mimořádně důležitá! otevřené střetávání rozdílných názorů opatrné počínání se vytrácí diskuse stylem „buď- anebo“ tvoří se kliky, hledají se zastánci pro vlastní stanovisko do hry vstupuje moc, „Já jsem služebně nejstarší, hlavní vedoucí oddělení, odborník, největší zkušenosti s týmovými projekty“, atd. více se uplatňují city, které byly předtím tajeny (pozitivní aspekt) vedoucí týmu se ocitá pod palbou kritiky rozpor mezi vlastními ideami a požadavky úkolu spor o metody, postupy atd. Na konci této fáze musí dojít k základnímu konsensu a vyjasnění požadavků spojených s úkolem Týmy, které v této fázi uvíznou, nebudou příliš úspěšné a pravděpodobně se později vzdají nebo budou rozpuštěny.

60 Projektový tým – fáze vývoje
Fáze konsensu, kooperace a kompromisu situace se uklidňuje  pozitivní pocit sounáležitosti uvědomění, že přehnaná profilace a soutěživost nikam nepovede je zřejmá hodnota ostatních členů týmu tým je pociťován jako celek vytvořily se normy chování otevřená výměna potřebných informací, názorů, skutečností hledají se řešení problémů. ustanovil se kodex vzájemných pravidel hry Tým by tuto fázi nejraději zachoval  dotazy ohledně přehodnocení způsobů chování, pravidel atd. nejsou vítány. O odlišných tématech a názorech vedoucích ke konfliktu se otevřeně nehovoří  vyhýbání se konfliktům  neproduktivní. Existuje solidní platforma pro práci.

61 Projektový tým – fáze vývoje
Fáze integrace a růstu většina týmové energie  řešení problému sebeřízení dobře funguje  hledá se větší efektivnost týmová soudržnost je vysoká je možné dosáhnout špičkových výkonů pravidelné porady = zpětná vazba k věcným i interakčním tématům upraveny vztahy k ostatním týmům a rozdělení pozic v rámci organizace Nové sebevědomí může vést ke konstruktivním požadavkům, ale také k pocitu povýšenosti  izolační / odstředivé reakce. Vývoj ale není nikdy ukončen! Je to otevřený proces. Tým se z nejrůznějších příčin někdy vrací do druhé fáze: změna složení týmu, kritické události z vnějšku, mění se vedoucí týmu. Zralý tým situaci zvládne – poznal, že je to možné.