Vedení lidí Styly vedení

Prezentace na téma: "Vedení lidí Styly vedení"— Transkript prezentace:

1 Vedení lidí Styly vedení
Přednáška 1

2 Obsah přednášky: Kdo může být úspěšný vůdce Styly vedení
Některé další souvislosti

3 Úvodní poznámky Leader – v češtině chybí vhodný termín Rozdíl mezi
Vedením lidí Řízením lidí

4 Nadřízený, podřízený, šéf, ředitel x Leader, leadership
Dříve Nadřízený, podřízený, šéf, ředitel x Leader, leadership Nyní

5

6 Kdo může být vůdce? Přirozený vůdce Vrozené vlastnosti
Dominantní samec Přirozený vůdce party Může být vůdcem někdo jiný než „přirozený vůdce?“ Je „přirozený vůdce“ vždy úspěšný?

7 Je vůdcovství vrozené nebo naučené?
Otázka, zda je vůdcovství vrozená vlastnost, nebo zda se člověk může naučit být vůdcem. Hledání vlastností vůdců.

8 2.1 Rysy vůdců Nejstarší výzkumy vůdcovství – hledat důležité rysy vůdců. Hledání charakteristických rysů velkých vůdčích osobností. Čím se takoví vůdci, jako např. Napoleon, Churchill, Lincoln (Hitler, Stalin) odlišovali od běžných lidí? Předpokládáno, že se jedná o relativně stálé rysy. Stovky výzkumných studií Fyzické faktory: výška, váha, zjev, věk Schopnosti: inteligence, výřečnost, znalosti Rysy osobnosti: konservatismus, introverze-extraverze, dominance, sebedůvěra, interpersonální citlivost, emocionální kontrola

9 Stereotypy „Šéfem“ má být: muž mužné rysy urostlá vyšší postava
neměl by být ošklivý energický, hlubší hlas věk?

10 Výška postavy a možné souvislosti
Výzkum M. Gladwella (2005) – jak vypadají ředitelé 500 nejvýznamnějších firem v USA: běloši, muži, vysocí (6 stop a výše). V populaci USA je okolo 14,5% mužů vysokých 6 stop či výše Mezi řediteli společností je počet takto vysokých mužů 58% Automaticky spojujeme vůdcovství s impozantní postavou. Výzkum souvislosti s výškou postavy a dosaženým platem. Výška jednoho palce (=2,54 cm) odpovídá 789$ ročního platu. Muži, kteří jsou 6 stop vysocí, vydělávají průměrně o 5 525$ více než muži vysocí 5 stop. T.A.Judge a D.M. Cable (2004). The effect of physical height on workplace success and income: Preliminary test of a theoretical model. Journal of Applied Psychology, 89,3,

11 Rysy vůdců: kdo je ředitel?
Dobruška: prezident a generální ředitel společnosti Köenig & Bauer

12 Psychologický pohled: Jaké osobnostní rysy má mít manager?
Eysenckův model osobnosti Extraverze - introverze Neuroticismus - stabilita Psychotismus

13 Řídící styl extravertů a introvertů
Extravertní vedoucí Mají rádi pestrost a „akce“, mají tendenci být pohotovější, vyhýbají se komplikovaným postupům, jsou často netrpěliví Introvertní vedoucí Preferují klid k vlastnímu soustředění, pozorné věnování podrobnostem, přemýšlí před vlastním jednáním.

14 „Big-Five“ - pěti-faktorový model osobnosti
L. R. Goldberg (1981) Neuroticismus Extraverze Otevřenost vůči zkušenosti Přívětivost Svědomitost

15 Otevřenost vůči zkušenosti
Vyjadřuje aktivní hledání, kladné hodnocení zkušenosti. Tolerance a zkoumání nového. Vysoký skór: zvídavost, široké zájmy, kreativita, originalita, představivost, netradičnost. Nízký skór: konvenčnost, přízemní zájmy, nezájem o analýzu okolních jevů.

16 Přívětivost Vyjadřuje interpersonální orientaci na ose od soucitu po nepřátelství v myšlenkách, pocitech a činech. Vysoký skór: dobrosrdečnost, příjemnost, důvěřivost, vstřícnost, shovívavost, otevřenost. Nízký skór: cyničnost, nedůvěřivost, neochota ke spolupráci, pomstychtivost, bezohlednost, popudlivost, snaha manipulovat.

17 Svědomitost Stupeň výkonnosti, stálosti, vytrvalosti a motivace při chování zaměřenému k určitému cíli. Staví do kontrastu spolehlivé jedince oproti lhostejným a líným. Vysoký skór: výkonnost, spolehlivost, pracovitost, sebedisciplína, pečlivost, svědomitost, pořádkumilovnost, ctižádostivost, vytrvalost. Nízká skór: bezcílnost, nespolehlivost, lenost, nedbalost, lhostejnost, požitkářství.

18

19 Psychologický pohled: Pozitivní vs. negativní afektivita (emocionalita)
Watson, 2000 Emocionální dispozice je tvořena dvěma stránkami: Pozitivní afektivita - jedinci jsou predisponováni k pozitivním emocionálním reakcím a prožitkům (radost, excitace, enthusiasmus…) Negativní afektivita - jedinci jsou predisponováni k negativním emocionálním reakcím a prožitkům (pocit viny, hněv, strach)

20 2.2 Kompetence vůdců Rané úvahy o vůdcovství se příliš zaměřily na fyzický zjev vůdců či abstraktní osobnostní rysy. Od 80. let 20. století se opustilo hledání rysů vůdce, ale začalo se spíše uvažovat o kompetencích vůdců. Kompetence zahrnují širší oblast osobních charakteristik – znalosti, schopnosti i hodnoty.

21 LN 26.9.2009: Paroubek je manipulátor s malým sebevědomím, tvrdí psychologové
Paroubek je totiž podle psychologů typický manipulátor. Touží získat moc, chová se účelově a ze dne na den mění stanoviska. "Manipulátoři se vyznačují tím, že neustále hořečnatě přemýšlejí, jak dosáhnout svého cíle. Jakmile ale zjistí, že taktika, kterou doposud volili, není dobrá, začnou revidovat svá dřívější rozhodnutí," popisuje psycholog Jeroným Klimeš typický osobnostní rys Jiřího Paroubka. Každý den v životě Paroubka je podle Klimeše jako ruleta. "Neustále sní o tom, jak získat moc, co pro to má udělat a jak to má vymyslet," tvrdí Klimeš. A těžké to má podle něj hlavně v tom, že nemá vlastní názor. "Aby dosáhl moci, používá výzkumy," říká o Paroubkovi psycholog Klimeš .

22 Sedm kompetencí, které jsou charakteristické pro efektivní vůdce
(1) Hnací síla (drive) (2) Vůdcovská motivace (3) Integrita (4) Sebedůvěra (5) Inteligence (kognitivní schopnosti) (6) Znalosti prostředí (7) Emocionální inteligence

23 (1) Hnací síla (drive) Vnitřní motivace, kterou vedoucí disponuje k uskutečnění svých cílů. Vůdci mají potřebu úspěchu. To je vede k neustálému hledání nového.

24 (2) Vůdcovská motivace -
Vůdci mají silnou potřebu moci, protože chtějí ovlivňovat ostatní. Jedná se však o „socializovanou moc“, protože jsou motivováni silným smyslem altruismu a sociální odpovědnosti. Snaží se získat moc proto, aby z jejich jednání měla organizace nebo jejich tým prospěch.

25 (3) Integrita Vůdce musí být důvěryhodný, souhlas mezi slovy a činy.
Podle mnohých výzkumů podřízení považují integritu za jednu z nejdůležitějších rysů vůdce.

26 (4) Sebedůvěra Vůdci musí věřit, že mají dostatek schopností na to, aby dosáhli cíle. Musí o tom také přesvědčit své podřízené.

27 (5) Inteligence (kognitivní schopnosti)
Vůdce musí mít nadprůměrné kognitivní schopnosti, aby mohl zpracovat velké množství informací. Nemusí to nutně znamenat vysoký IQ – problémy testování inteligence. Vůdce nemusí být génius, musí mít ale vysokou dovednost analyzovat různé alternativy a identifikovat možné příležitosti.

28 (6) Znalosti prostředí Vůdci potřebují znát prostředí, v kterém se pohybují. Tyto znalosti jim umožní intuitivně rozhodnout, které z řešení je z dlouhodobých zájmů organizace nejlepší.

29 (7) Emocionální inteligence
1) Znalost vlastních emocí 2) Zvládání emocí 3) Schopnost sám sebe motivovat 4) Vnímavost k emocím jiných lidí 5) Umění mezilidských vztahů

30 Globe Research Project - 60 zemí
Výsledky: Integrita osobnosti, důvěryhodnost, čestnost Charisma, vize, pozitivní přístupy, motivující Orientace týmovou práci, schopnost vytvářet týmy Rozhodnost, inteligence, řešení vítěz-vítěz Výzkum v ČR: integrita, výkonnost, organizační schopnosti, inspirativnost, neautoritativnost, vize, sebedůvěra, schopnost spojovat lidi v týmy

31 "A co jsi obětoval ty, ty jeden grázle?"
Slavný americký manažer Lee Iaccoca, přešel od Forda do tehdy krachujícího Chryslera. Chrysler na tom byl ekonomicky více než špatně, Lee Iacocca musel začít s úspornými opatřeními. Platy dělníků snížil o 3 dolary na hodinu, ale předtím sám sobě stanovil pro prvý rok roční plat ve výši pouhého jednoho dolaru (za celý rok!!!). Ptali se,proč tak učinil, když u Forda vydělával ročně více než milion dolarů. Odpověděl, že by byl nerad, kdyby mu kdokoliv ze zaměstnanců položil otázku: "A co jsi obětoval ty, ty jeden grázle?"

32 Praktické důsledky teorie kompetence vůdců
Ukazuje, že někteří lidé disponují vlastnostmi, které jim dávají větší potenciál se stát dobrými vůdci ve srovnání s jinými. Potenciál je možné dále rozvíjet. Teorie kompetencí neříká, že vůdcem se člověk musí narodit. Organizace většinou při obsazování manažerských pozicí vycházejí z kompetenčního pojetí vůdcovství.

33 Nedostatky teorie kompetencí
Předpoklad, že: velcí vůdci mají stejné osobní charakteristiky že tyto charakteristiky jsou stejně důležité za všech situací.

34 Styly vedení autoritativní demokratický laissez faire - liberální

35 3. Behaviorální teorie - způsob chování vůdců
Ve 40. a 50. letech 20. století výzkumníci z University of Michigan a Ohio State University uskutečnili intenzivní výzkum zaměřený na otázku, jakým typ chování se vyznačuje dobrý vůdce. Distribuovali dotazníky velkému množství podřízených pracovníků a zjišťovali, jakými způsoby chováním se vyznačují jejich nadřízení.

36 3.1 Michiganské studie Hlavní myšlenka - existují dva základní způsoby chování vůdců: (1) Orientace na lidi (2) Orientace na práci Výzkum chování vůdců prováděný na University of Michigan. Byly identifikovány dva základní způsoby chování vůdců.

37 Orientace na lidi x orientace na práci
Nadřízený projevuje zájem o vytvoření koherentní pracovní skupiny a stará se především o to, zda jsou podřízení spokojeni s prací. Nadřízený projevuje velký zájem o pohodu svých podřízených. Orientace na práci Nadřízený věnuje pečlivou pozornost práci podřízených, vysvětluje pracovní postupy a zajímá se o pracovní výkon. Nadřízený projevuje hlavní zájem o vykonání úkolu.

38 Souvislost s výkonem Vůdcovství orientované na lidi
podřízení jsou více spokojení. nižší pracovní absence, menší počet stížností a nižší fluktuace. pracovní výkon je nižší než ve skupinách, kde nadřízený je orientován na práci. Vůdcovství orientované na práci nižší spokojenost s prací vyšší pracovní absence a fluktuace. vyšší produktivita práce a vyšší jednota týmu.

39

40 3.3 Teorie vůdcovství "Hi - Hi"
Hlavní myšlenka: „Hi – Hi“ teorie – dobří vůdci mají vysoký stupeň zaměření na lidi i zaměření na práci. Podle předchozích behaviorálních studií vůdci mohou být jak zaměřeni na lidi, tak zaměřeni na práci. Někteří mají vysoký stupeň v obou dimenzích, jiní buď v jedné nebo v druhé dimenzi. Nejlepší vůdci vykazují vysoký stupeň obou typů chování, většina je někde uprostřed.

41 Manažerská mříž (Managerial Grid)

42 Týmový styl je považován za ideální.
Vedoucí může používat jednoho hlavního stylu, dále záložního stylu, případně ještě dalších stylů. Hlavním stylem může být třeba autorita-poslušnost, záložním stylem kompromisní vedení, za určitých okolností je používán třeba týmový styl vedení. Oportunista – používá všech stylů neprincipiálním způsobem ve shodě se svými taktickými důvody.

43 Omezení přístupů založených na analýze chování
Tento přístup si příliš nevšímá skutečnosti, že nejvhodnější styl vedení je v mnoha případech závislý na konkrétní situaci.

44 4. Kontingenční (situacionalistický) přístup
Základní myšlenka: Nejvhodnější styl vedení závisí na dané situaci. Kontingenční přístup předpokládá, že úspěšný vedoucí: Musí umět porozumět konkrétní situaci. Flexibilita: Musí umět měnit své chování a styly řízení na základě konkrétní situace.

45 4.1 Teorie vedení „Cesta-úkol“ (ang. Path-goal theory)
Motivační teorie expektance: „Motivace vzniká, je-li pracovní úsilí završeno adekvátním výkonem a tento výkon je následován atraktivní odměnou.“ Teorie je založena na motivační teorii expektance: Podřízení jsou motivováni vedoucím do té míry, do jaké naplňuje jejich očekávání. Vedoucí se zaměřuje na to, aby při řízení práce podřízené naučil způsoby chování a jednání, které povedou k jejich odměně. Když jsou odměny závislé na efektivním pracovním výkonu, cyklus je završen. Podle této teorie se styl vedení přizpůsobuje situaci.

46 Model způsobu vedení „Cesta-úkol“
Charakteristiky pracovníků: - místo kontroly - pracovní schopnosti Situační faktory Způsob vedení: Direktivní Podporující Participativní Zaměřené na výkon Motivace pracovníků podat výkon Faktory prostředí: - systém autority v organizaci - struktura pracovních úkolů - charakteristika pracovní skupiny Situační faktory

47 Teorie vedení „Cesta-úkol“ 4.1.1. Styly vedení
Vedoucí používají několika stylů vedení: Direktivní vedení. Poskytuje pracovníkům návod co se má dělat a jak se to má dělat, plánuje práci, udržuje úroveň výkonu. Podporující vedení. Soustřeďuje se na spokojenost a potřeby pracovníků, spravedlnost a přátelské vztahy mezi nimi. Participativní vedení. Konzultuje problémy s pracovníky a bere v potaz jejich názory při rozhodování. Vedení zaměřené na výkony. Povzbuzuje pracovníky k dosahování jejich maximálních možností stanovováním podněcujících úkolů. Zdůrazňováním vysoké úrovně jejich práce a důvěrou v jejich schopnosti.

48 Teorie vedení „Cesta-úkol“ 4.1.2 Situační faktory
(1) Charakteristiky pracovníků: Místo kontroly (vnitřní-vnější) Pracovní schopnosti (2) Faktory prostředí: Systém autority v organizaci Struktura pracovních úkolů Rutinní x nerutinní Charakteristika pracovní skupiny Soudržnost skupiny

49 Praktické důsledky teorie „cesta-úkol“
Teorie říká, že dobrý vedoucí může měnit svůj styl vedení v závislosti na dané situaci. Teorie identifikuje situační faktory, které potřebuje dobrý vůdce znát a využívat. Teorie předkládá praktické rady k využívání různých stylů vedení.

50 4.2 Situační vedení Hlavní myšlenka:
Styl vedení závisí na zralosti podřízených. Tato teorie vychází z proměnné – zralost zralost pracovní - dána dovednostmi a technickými zralostmi. zralost psychologická - připravenost následovatelů přijmout odpovědnost za splnění úkolu. Mírou zralosti je splnit úkol. Vedoucí by měl zvolit přiměřený styl vedení v závislost na zralosti podřízených.

51 4.3 Teorie „Náhrada vedoucího“ (angl. Leadership substitutes)
Hlavní myšlenka: Když jsou splněny jisté podmínky, zaměstnanci mohou efektivně pracovat bez jakéhokoli formálního vedoucího. Oproti tradičním teoriím vůdcovství tato teorie říká, že za určitých podmínek je chování vedoucího zcela nedůležité.

52

53 Podmínky pro náhradu vedoucího:
Individuální charakteristiky pracovníků: Zkušenost, znalosti, potřeba samostatnosti, dobrá profesionální orientace, nezávislost na odměně.   Charakter úkolu: Rutinní úkoly, jasná strukturovanost úkolu, dobrá a rychlá zpětná vazba, úkol vyvolávající vnitřní uspokojení. Charakteristika organizace: Existují zcela jasné plány, cíle, pravidla a procedury. Pracovní skupiny jsou soudržné. Systém odměňování je pevný a neměnný. Mezi vedoucím a podřízenými je velká fyzická vzdálenost.

54 5. Transformační vůdcovství transakční x transformační v.
Transakční vedoucí řídí takovým způsobem, aby úspěšně dosahoval současných cílů (zlepšování systému odměňování za vykonanou práci, zajišťování pracovních prostředků atd.) Transakční vedoucí motivuje své podřízené poskytování odměny za vykonané úkoly. Transformační vedoucí je zprostředkovatel změny. Vytváří vize, inspiruje ostatní, zapojuje ostatní do realizace těchto vizí. Transformační vedoucí motivuje zaměstnance, aby pracovali na vyšších cílech spíše tím, že v nich vzbuzuje pocit sebeuspokojení.

55 Prvky transformačního vůdcovství
Definice transformačního vůdcovství většinou obsahují tyto čtyři prvky: Schopnost vytváření strategických vizí Schopnosti tyto vize sdělovat Modelování těchto vizí Vzbudit v ostatních pocit odpovědnosti za realizaci těchto vizí

56 Potřebuje organizace transakční nebo transformační vůdce?
Organizace potřebuje oba typy vůdců. Transakční vedení zlepšuje účinnost fungování organizace, zatímco transformační vedení zaměřuje organizaci k lepšímu způsobu fungování. V praxi to často vypadá tak, že mnoho vedoucích je zahlceno řešením každodenních manažerských problémů, které spadají do oblasti transakčního vedení. Nemohou se pak věnovat transformačním aspektům vedení. Bez transformačních vůdců však organizace stagnuje nebo upadá.

57 Transformační x charismatické vůdcovství
Charismatický vůdce se liší od transformačního. Charisma je forma interpersonální přitažlivosti, pomocí níž si následovníci budují respekt a důvěru k charismatickému jedinci. Charismatické vůdcovství tak vůdci přináší moc nad svými následovateli. Transformační vůdcovství se týká chování, které lidé používají, aby dosáhli procesu změny.

58 6. Rozdíl mezi muži a ženami
Používají ženy jiný styl vedení než muži? Běžně uváděno, že styl řízení žen je více orientován na lidi a na větší spolupráci. Ženy jsou více orientovány na vztahy, jsou kooperativnější, mají tendenci pečovat o druhé a jsou emocionálnější. Tyto osobní kvality ženy předurčují pro vedoucí funkce, zejména v těch případech, když instituce klade důraz na týmovou práci a aktivní participaci zaměstnanců. Tyto argumenty korespondují s tradičními představami o rozdílů mezi rolí mužů a žen – muži jsou více orientováni na úkol, zatímco ženy na mezilidské vztahy.

59 Jsou tyto stereotypy pravdivé?
Výsledky výzkumů v oblasti organizačního chování ukazují, že tyto stereotypy jsou většinou špatné. Výzkumy v terénu ukázaly, že vedoucí muži a ženy se od sebe neliší ve svém stupni orientace na pracovní úkol a orientace na lidi. Vysvětlení: reálné pracovní podmínky vyžadují stejné chování vedoucích, ať se jedná o muže či ženy.

60 Ženy lépe zvládají participativní styl vedení
Ženy však snadněji než muži zvládají takový styl vedení, který vyžaduje participaci zaměstnanců. Vysvětlení: (1) ženy jsou více orientované na spolupráci, protože tradiční výchova je orientuje více na rovnostářství a méně na status. (2) Ženy mají poněkud lepší interpersonální dovednosti než muži. (3) Ženy musí být více participativní než muži, protože jejich podřízení to od nich vyžadují – jsou ovlivněni běžnými stereotypy. Když se manažerka chová autoritativně a diktátorsky, podřízení si častěji stěžují, než kdyby se tak choval muž.

61 7. Perceptuální chyby ovlivňující hodnocení vedoucích 1
7. Perceptuální chyby ovlivňující hodnocení vedoucích 1. Atribuční chyba Základní atribuční chyba: Tendence přičítat lidské chování vlastnostem či povaze té které osoby a zanedbávat situační informace. Dispoziční atribuce: Přisouzení události osobním dispozicím Situační atribuce: Přisouzení událostní vnějším vlivům

62 Atribuční chyba Zaměstnanci soudí, že to, co se v organizaci děje, je spíše způsobeno osobní motivací a schopnostmi leaderů, než vlivem okolních podmínek. Leadeři tak získávají slávu nebo naopak ostudu za úspěchy či neúspěchy organizace. Zaměstnanci nejsou ochotni vnímat vnější síly, které rovněž ovlivňují tyto události.

63 7.2 Stereotypní představy o leaderech
Lidé mají často systém představ, jak má vypadat „správný“ leader. To ovlivňuje jejich hodnocení, zda je konkrétní leader je dobrý nebo špatný. Lidé pak hodnotí úspěšnost leadera podle těchto stereotypů, nikoli podle toho, jak se skutečně chová a jaké má výsledky. Výsledky leadera nemusí být okamžitě vidět (otázka měsíců, let). Zaměstnanci se pak musí spoléhat na okamžité informace. Pokud leader zapadá do jejich stereotypů, je hodnocen jako úspěšný.

64 7.3 Potřeba situační kontroly
Lidé chtějí věřit, že leader má skutečně veškeré dění pod kontrolou. (1) Bezvýhradně věřit vůdcům je způsob, jak si usnadnit život. Je jednodušší připisovat úspěch (či neúspěch) organizace schopnostem vůdce, než do hloubky analyzovat komplex všech možných vlivů. (2) V některých zemích (zejména USA) existuje silná tendence věřit, že jedinec ovlivnit chod věcí (spíše, než že chod věcí je ovlivněn vnějšími silami).