Manažerské dovednosti

Prezentace na téma: "Manažerské dovednosti"— Transkript prezentace:

1 Manažerské dovednosti
Lektor: Mgr. Ing. Marek Botek, Ph.D.

2 „ ... schopnost používat teoretické vědomosti v praxi ... „
Dovednosti /Skills/ - VYMEZENÍ: „ ... schopnost používat teoretické vědomosti v praxi ... „

3 Manažerské dovednosti:
„ schopnost manažera používat relevantní teoretické vědomosti v manažerské praxi„

4 Literatura Krátký, Botek, Hrůzová: Manažerské dovednosti
Allhoff D.W., Allhoff W.: „Rétorika a komunikace“, GRADA, Praha 2008 O´Brienová P.: „Pozitivní řízení: asertivita pro manažery“, Management Press, Praha, 1999 další, uvedená v inf. systému nebo skriptech Klapetek: Komunikace, argumentace, rétorika, Grada, 2009

5 Obsah vymezení pojmu, výběr dovedností prezentace a komunikace,
manažer – sebeřízení a řízení druhých, pracovní týmy, konflikty a jejich řešení, vyjednávání, vedení porad, kreativní techniky, techniky rozhodování

6 Rozhodování Komunikace Lidský Z D R O J E C Í L E faktor Kontrola
Plánování Organizování a vedení Kontrola Rozhodování Komunikace Lidský faktor Z D R O J E C Í L E

7 tzv. „Strategické trendy“
60-ies 70-ies 80-ies 90-ies 00-ies výkonnost výkonnost + kvalita výkonnost + kvalita flexibilita výkonnost + kvalita flexibilita inovativnost výkonnost + kvalita flexibilita inovativnost interaktivita Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

8 Výčet dovedností 1. „větvení kariéry“
2. poznání a práce s „cenou sebe sama“ 3. „osamělost“ vedoucího pracovníka 4. zdravé riskování 5. minimalizace operativy / delegování pravomocí 6. proaktivita – tzv. „dlouhé“ a komplexní myšlení 7. zdravě paranoidní pohled na svět/dění 8. „pokora“ & „umění nevědět“ 9. „nejednáme s funkcemi, jednáme s lidmi“ 10. „nazývání věcí pravými jmény“ vs. „šetření tváře druhé strany“ 11. budování a využívání vlastní „odlišující konkurenční výhody“ 12. „nebrat sám sebe příliš vážně“ umění tzv. „understatement“ prezentace 16. poznat & odhadnout „druhou stranu“ 17. využívání specifik vlastní osobnosti 18. tzv. „Time Management“ 19. tzv. „efektivní pracovní skupina“ – řízení & vedení pracovních týmů 20. spokojenost podřízených 21. zacházení se ženami, různými socioprofesními skupinami, s tzv. „obtížnými lidmi“ 22. možnosti a omezení asertivity tzv. „Personal Selling“ (jednání v osobním kontaktu) tzv. „společenské aspekty služebního / pracovního styku“

9 Výčet dovedností 25. vedení porad
26. techniky řešení problémů a rozhodování 27. brainstorming/brainwriting 28. využívání tzv. „win-win“ přístupů 29. efektivní komunikace 30. „maximalismus“ 31. práce s tzv. „prekoncepcí“ 32. práce s vybranými technikami (např. SW/OT, Ansoff, Porter, PEST/E, RIPRAN aj.) 33. zvládání stresu 34. mentoring, coaching 35. umění navázat kontakt & udělat dojem 36. umění získat převahu aj. …

10 Komunikace permanentní aktivita, sociální percepce,
není možné nekomunikovat, sociální percepce, výběr přijímaných podnětů, jejich organizace.

11 Formy komunikace verbální komunikace, neverbální komunikace, slova,
mimoslovní projevy. Paralingvistika Komunikace činem

12 Složky sdělení 7% Slova 55% Řeč těla 38% Tón hlasu 12

13 Neverbální komunikace
proxemika, haptika mimika, posturologie, paralingvistika, objektová komunikace – komunikace činem.

14 Komunikační kanály formální, neformální,
oficiální, často písemná komunikace neformální, skladba komuniké, další charakteristiky.

15 Typy komunikace sestupná komunikace vzestupná komunikace
horizontální komunikace diagonální komunikace

16 Komunikační proces odesilatel přenos sdělení adresát zpětná vazba šumy

17 Sociální percepce vnímající osoba Johariho okénko Ostatní mne znají
Ostatní mne neznají Já se znám A B Já se neznám C D Johariho okénko

18 Sociální percepce vnímaná osoba, fyzický vzhled, komunikační projevy,
sociální status, míra shody s pozorovatelem.

19 Podvědomé tendence v hodnocení
první dojem, sympatie, znaky společenského postavení, kontrast zešednutí, chyby setrvačnosti, stereotypizace, projekce, porovnávání se sebou.

20 Sociální percepce situační kontext.

21 Komunikace v organizaci
nástěnky, vnitřní sdílené disky, intranet, oběžníky a , ústní komunikace.

22 Jak ne/ sedět při jednání:
F B D C E A Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

23 tzv. “Nákupní signály“ - I.
Pozitivní: celkové uvolnění, vymizení příznaků nervozity/ nejistoty; ruka se dotýká brady/ mne bradu; příklon/ přiblížení se; zaujetí obdobné pozice; náhlé rozšíření zorniček, nárůst objemu očního kontaktu; konečky prstů přejíždí po hřbetu ruky/ tiskne k sobě; přehození nohy přes nohu, uvolněný záklon v křesle; vztyčení se + procházka po místnosti, příp. k oknu, přitom mluvení; tzv. „stříška“; dotaz na cenu/ cenové rozpětí; sdělení ceny konkurence aj. Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

24 tzv. “Nákupní signály“ - II.
Velmi zvažující/ varovné: „bariérové“ znaky; pokles četnosti/ objemu očního kontaktu; částečné odvrácení/ vyhýbání se pohledem; dotyky špičky nosu rukou/ ukazovákem; zaklonění v křesle + odklonění pohledu stranou či nahoru; „ruce za hlavou“; pohled „přes stříšku“, podepření brady rukou (kritičnost/ skepse) aj. Negativní: „blokové“ znaky; mnutí nosu a partií pod očima; výrazný odklon/ couvnutí/ záklon v křesle + odklonění pohledu; úplné odvrácení pohledu, nezájem o oční kontakt; zvýšení četnosti tzv. „náhradních činností“ aj. 10 Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

25 Osobnostní předpoklady pro úspěšnou komunikaci
efektivní vs. úspěšná komunikace výrazný podíl emoční inteligence, asertivity, a temperamentu

26 Emoční inteligence sebevědomí, organizace vlastního života,
motivování sebe sama, empatie, angažovanost v kontaktu s jinými.

27 Asertivita pasivní jednání, submisivní vynucování,
agresivní vynucování, asertivní jednání.

28 Asertivní práva Máte právo sám posuzovat své chování, myšlenky a emoce a nést za ně i za jejich důsledky sám odpovědnost. Máte právo nenabízet žádné výmluvy či omluvy ospravedlňující vaše chování. Máte právo sami posoudit zda a nakolik jste zodpovědný za problémy jiných lidí. Máte právo změnit svůj názor. Máte právo dělat chyby a být za ně zodpovědný. Máte právo říct „já nevím“. Máte právo být nezávislí na dobré vůli ostatních. Máte právo dělat nelogická rozhodnutí. Máte právo říct „já ti nerozumím“. Máte právo říct „je mi to jedno“. A taky máte právo nechovat se asertivně.

29 Asertivní techniky „poškrábaná deska“, „neobalování vatou“,
„žádost o laskavost“, „selektivní ignorování“, „otevřené dveře“,

30 Prezentace není typický mluvčí není typický posluchač
není typické prostředí

31 Prezentace příprava (Kde? Jak? S čím?) černá resp. bílá tabule,
flipchart, tablet, interaktivní tabule zpětný projektor (promítací fólie), datový projektor (powerpoint), mikrofon? diapozitivy, video nebo film.

32 Prezentace příprava (Kdo?) cena sebe sama, autenticita,
odtažitost nebo angažovanost? faktor zrcadla a schopnost naslouchat, argumentace a rétorika, připomínky a námitky, „specifičtí“ posluchači, proaktivita a komplexní řešení, ironie, sarkasmus - KOREKTNOT, SLUŠNOST

33 Průběh prezentace příprava (Co? Komu?)
co chci sdělit vs. CO CHTĚJÍ SLYŠET, publikum, místnost a „společenská“ pravidla, způsob, forma a délka prezentace, nazpaměť, z listu nebo improvizace?, podklady pro posluchače?, sám, s asistencí nebo v týmu?

34 průběh prezentace jsem představen či ne?, nonverbální složka,
první vteřiny rozhodují jsem představen či ne?, nonverbální složka, upoutat a udržet pozornost, dotazy z publika, (alternativní) závěr a poděkování.

35 Potenciální rizika TRÉMA, „okna“ v projevu, rušící jedinci,
nepřátelské prostředí, vítězství techniky nad očekáváním.

36 Pozice manažera v organizaci
tři úrovně managementu, odlišnosti v kompetencích, náročnost manažerské práce, efektivita a relaxace, management věda i umění, práce s pomocí a pomocí jiných lidí.

37 Manažer a jeho místo ve skupině
několik rolí současně, problémy s neplněním očekávaného chování, vedení, může být formální vůdcovství více závisí na osobních kvalitách.

38 Manažer - vedoucí, lídr, kouč?
formální označení pozice v organizaci, lídr, charisma, osobní příklad kouč, nový způsob k vedení podřízených.

39 Osobní kvalita manažera
kompetence, optimální doladění pracovní způsobilosti na konkrétní podmínky, autorita formální i neformální.

40 Sebepoznávání poznání vlastní způsobilosti, poznání stylu učení,
porovnání s okolím, poznání stylu učení, techniky pro sebepoznání, psychodiagnostické metody.

41 Manažerské předpoklady
schopnost snést vedle sebe schopnější lidi, možnost „nevědět“, zvládání „osamělosti“.

42 Je zbytečné se stresovat, ale bez stresu to nejde!
Zvládání stresu Je zbytečné se stresovat, ale bez stresu to nejde!

43 Různé formu stresu + MAKROSTRES EUSTRES DISTRES :( :) - mikrostres

44 Jak zvládat stres metody na principu učení
metody na základě hlubšího pochopení příčin riskantní a nebezpečné metody nevhodné metody

45 Každodenní stres duševní hygiena zdravá životospráva
ohrožující faktory a efekt vyhoření

46 Budování vlastní kon- kurenční výhody
přesnost a dochvilnost, označování věcí pravými jmény, bagatelizace problémů, pozitivita v jednání, upřímnost, připravenost, „zdravá paranoidita“, dodržování dohodnutého, pokora.

47 Time management stanovení cílů a priorit plánování času
bez časové tísně delegování úkolů únavová křivka

48 Time management Paretovo pravidlo časové ztráty - papírování
špatné delegování neracionální práce s korespondencí

49 Time management Delegování
proces pověřování řízených pracovníků odpovědností za pracovní aktivity pravidla delegování jasně a úplně, včas (s dostatkem času na řešení), na nejnižší možnou míru (princip subsidiarity), v souladu s pracovními předpoklady a osobními zájmy, s odpovídající podporou, konkrétní úkoly (příjemné i nepříjemné), konkrétním pracovníkům,

50 Time management přínosy (delegování) stimulační prvek,
vedoucí získá čas pro koncepční práci, efektivnější využívání svého času a kapacit podřízených, zvýšení úrovně kompetencí podřízených. nechuť (odpor) k delegování strach z chyb podřízených, nedůvěra v jejich schopnosti, strach ze ztráty kontroly, obava o ztrátu zásluh, nezkušenost s delegováním, nechuť vysvětlovat úkol, strach z „růstu“ podřízených.

51 Společenské aspekty bonton, etiketa

52 Manažer v pracovní skupině
pracovní skupina, velikost skupiny, vazby ve skupině, charakter členství ve skupině, význam skupiny pro jedince, pracovní role, sociální normy.

53 tzv. „Pracovní team - EPS“:
… účelově, ale někdy i spontánně, ustavený/ vzniklý team spíše stabilního charakteru a většinou i pracovní orientace .... dosahuje vysoké úrovně pracovních výkonů a představuje zároveň i kvalitní zdroj a zázemí tzv. „sociálního rozvoje“ svých členů … Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

54 Projektový team jednoznačně účelově sestavená pracovní skupina, jejíž profesní (a mnohdy i osobnostní a typové) složení, orientace i trvání v čase bezprostředně souvisí s přípravou a realizací určitého konkrétního úkolu = projektu; jeho existence je formálně stvrzena kompetentním orgánem, který projekt schválil; má svého vedoucího, který je zároveň i šéfem projektu Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

55 Týmová práce odlišnosti týmu a skupiny, vytváření týmu,
neformální struktura, společná odpovědnost za výsledky, ale konkrétní odpovědnosti zůstávají časově omezené trvání. vytváření týmu, velikost, týmové role, vzájemné sympatie a antipatie.

56 Vytvoření týmu formování (orientace), konfrontace, normování,
výkonnost, udržení.

57 Výběr členů citlivost na očekávané finanční ohodnocení,
kompatibilita s ostatními, ochota podávat maximální výkon. Fungování EPS závisí také na její velikosti, členech, či výši očekávané odměny.

58 Rysy týmové práce společný cíl, synergický efekt,
vzájemná podpora uvnitř týmu, aktivizace odborné i sociální způsobilosti, efektivní komunikace, včetně osobní kritiky jednoznačná dělba práce.

59 Dynamika pracovní skupiny
vzájemné ovlivňování se ve skupině, sociální facilitace, sociální lenost, poslušnost vůči autoritě, konformita, efekt přihlížejících, deindividuace, skupinová polarizace, skupinové rozhodování a myšlení.

60 Týmové role funkce orientovaná na dosažení cíle,
definovat cíl, stanovit metody, přenos informací, koordinovat ostatní analytická a kontrolní funkce, pochybovat, vymezovat pravidla, kontrolovat, funkce udržující tým, posilovat, hájit tým, diagnostikovat, zprostředkovávat.

61 Jiné rozdělení rolí interpersonální role (reprezentant, vedoucí, spojovatel v kontaktech), informační role (pozorovatel, šiřitel, mluvčí), rozhodovací role (podnikatel, řešitel krizí, distributor zdrojů, vyjednavač).

62 Hledisko team. rolí - pohled I.:
„Vůdce“„ „Moderátor“ „Inspirátor“ „Organizátor“ „Myslitel“ „Průzkumník“ „Kooperátor“ „Kontrolor“. Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

63 Hledisko osobnostních typů - „POZITIVNÍ“:
„Opatrný varovatel“ „Konstruktivní kritik“ „Dodavatel - energie, nálady, optimismu atp.“ „Udržovatel orientace“ „Tlumitel konfliktů“ „Předkladatel otázek“ Trpělivý vysvětlovatel“. Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

64 Hledisko osobnostních typů - „NEGATIVNÍ“
„Sebezpovědník“ „Povýšenec“ „Showman“ „Agresor“ „Mluvka“ „Autoritář“ „Svéhlavička“ „Mrtvý brouk“ „Zatrpklý melancholik“ „Vyhledavač - svárů, konfliktů atp.“. Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

65 Belbinův systém týmových rolí

66 TYPICKÉ CHARAKTERISTIKY
BELBINŮV DOTAZNÍK UMOŽŇUJE ROZLIŠIT 8 ZÁKLADNÍCH TÝMOVÝCH ROLÍ TYP TYPICKÉ CHARAKTERISTIKY POZITIVNÍ VLASTNOSTI POTENCIÁLNÍ SLABINY Realizátor Konzervativní Odpovědný Předvídavý Organizační schopnosti Praktické myšlení Pracovitost Disciplína Nedostatek flexibility Nedůvěra k novým myšlenkám Koordinátor Klidný Sebejistý Kontrolovaný Schopnost stimulovat a následně integrovat všechny potenciální příspěvky a názory Objektivita Průměrný co se týče intelektu a kreativity Hybatel Energický Extrovert Dynamický Chuť a připravenost změnit nezájem, neochotu a neefektivitu Sklon k provokativnosti, netrpělivosti a případnému vzplanutí Inovátor Individualistický Vážný Progresivní Tvorba nových myšlenek Představivost Intelekt Znalost Vznáší se v oblacích, časti nevěnuje pozornost praktickým detailům

67 TYPICKÉ CHARAKTERISTIKY
BELBINŮV DOTAZNÍK umožňuje rozlišit 8 základních týmových rolí TYP TYPICKÉ CHARAKTERISTIKY POZITIVNÍ VLASTNOSTI POTENCIÁLNÍ SLABINY Sběrač informací Extrovert Entuziastický Zvědavý Schopnost navazovat kontakty a prozkoumávat nové věci Schopnost reagovat na výzvy Ztráta zájmu po opadnutí počátečního nadšení Kontrolor/ hodnotitel Střízlivý Neemociální Opatrný Dobrý úsudek Odstup Schopnost obhájit svůj názor Nedostatek inspirace nebo schopnosti motivovat ostatní Tvůrce týmu Společenský Spíše mírný Citlivý Schopnost reagovat na lidi a situace a podporovat týmového ducha Nerozhodný v krizových okamžicích Dokončovatel Obětavý Pořádný Schopnost dotáhnout věci do zdárného konce Perfekcionismus Tendence zabývat se přílišnými detaily Neschopnost nadhledu

68 I. ČÍM MOHU BÝT TÝMU PROSPĚŠNÝ
A Myslím, že si dokážu rychle všimnout nových příležitostí a včas jich využít. B Mé názory na všeobecné a speciální otázky jsou dobře přijímány. C Mohu dobře spolupracovat s velmi širokým okruhem lidí. D Velmi snadno a přirozeně přicházím na nové nápady a myšlenky. E Dokážu vyhecovat lidi k činnosti, kdykoli zjistím, že mohou něčím cenným přispět ke skupinovým cílům. F Spolehlivě dokončím úkoly, které jsem přijal. G Odborné technické znalosti a zkušenosti jsou mým hlavním kladem. H Dokážu čelit dočasné neoblíbenosti, jestliže to vede nakonec k dobrým výsledkům. I Rychle vycítím, zda je plán reálný a co se má dělat v situaci, kterou znám. J Dovedu bez předsudků a zaujatosti navrhnout rozumné alternativní řešení.

69 II. KDYBYCH MĚL NEDOSTATKY V TÝMOVÉ PRÁCI, BYLO BY TO NEJSPÍŠE:
Necítím se dobře, pokud jednání nemá jasnou strukturu a není dobře vedeno. B Mám tendenci být příliš velkorysý k lidem, kteří zastávají opodstatněné stanovisko, jemuž nebyla věnována náležitá pozornost. C Odmítám vyslovit, pokud projednávaná záležitost není z oblasti, kterou dobře znám. D Mám tendenci mluvit příliš mnoho, když se skupina dostane k novým myšlenkám. E Mám sklon podceňovat svůj vlastní přínos. F Můj objektivní náhled mi neumožňuje sdílet nadšení ostatních. G Někdy se jevím jako příliš energický a autoritářský, když je potřeba něco dodělat. H Je pro mě těžké vystupovat ve vedoucí roli, protože jsem citlivý na atmosféru ve skupině. I Stává se mi, že se tak ponořím do svých myšlenek, že ztratím ponětí o tom, co se děje. J Odmítám se vyjádřit k názorům a nápadům, které jsou nekompetentní a málo podrobné.

70 III. KDYŽ SPOLUPRACUJI NA NĚJAKÉM PROJEKTU S JINÝMI LIDMI:
Mám schopnosti lidi ovlivnit, aniž bych je k něčemu nutil. B Moje bdělost umožňuje předcházet omylům a chybám z nepozornosti. C Jsem připraven tlačit ostatní do činnosti, aby se na jednání neztrácel čas a zřetel na hlavní cíl (neodbočovalo se od tématu). D Dá se počítat s tím, že přispěji něčím originálním. E Jsem vždycky připraven ocenit dobrý návrh ve společném zájmu. F Každý si může být jist, že zůstanu sám sebou. G Jsem blázen do nových myšlenek a posledních vývojových novinek, rychle rozeznám novou příležitost H Snažím se zachovat smysl pro profesionalitu. I Věřím, že ostatní oceňují mou schopnost chladného úsudku a správných rozhodnutí. J Je na mně spolehnutí, že dohlédnu na to, aby se udělalo co je potřeba, vnáším organizovaný přístup při řešení problému.

71 IV. MŮJ CHARAKTERISTICKÝ PŘÍSTUP KE SKUPINOVÉ PRÁCI JE, ŽE:
Mám zájem poznat lépe své kolegy. B Přispěji tam, kde vím, o čem se hovoří. C Nezdráhám se odmítnout názory druhých zastávat sám menšinové hledisko. D Obvykle najdu řadu argumentů vyvracejících nesmyslné návrhy. E Dokážu uvést věci do chodu, když je třeba plán začít uskutečňovat. F Mám tendenci vyhýbat se obvyklým věcem a přicházet s něčím nečekaným. G Snažím se vnést náznak dokonalosti do každé týmové práce, na níž se podílím. H Rád zajišťuji kontakty mimo skupinu a mimo firmu. I Zajímají mne sociální stránky pracovních vztahů. J Při rozhodování mám zájem slyšet všechny názory a bez obtíží se přizpůsobím, když už se musím rozhodnout.

72 V. PRÁCE MNE TĚŠÍ, PROTOŽE:
A Baví mě analyzovat situace a zvažovat všechny varianty. B Rád nalézám praktická řešení problémů. C Rád podporuji dobré pracovní vztahy. D Mohu uplatnit svůj silný vliv na rozhodování. E Mám příležitost setkávat se s novými lidmi, kteří mi mohou poskytnout novou zkušenost. F Dokážu sjednotit názory lidí, jejich priority a vést je ke společným cílům. G Jsem ve svém živlu, když se mohu s plným nasazením věnovat nějakému úkolu. H Rád mám věci, které napínají moji představivost. I Velmi výhodně využívám svou speciální kvalifikaci a praxi. J Práce mi dává příležitost pro seberealizaci.

73 VI. KDYŽ DOSTANU OBTÍŽNÝ ÚKOL, KTERÝ JE NUTNO SPLNIT V OMEZENÉM ČASE A S NEZNÁMÝMI LIDMI:
Obyčejně jsem úspěšný bez ohledu na okolnosti. B Rád si o problému přečtu tolik, kolik je vhodné. C Sedl bych si někam do kouta, přemýšlel, abych nalezl vlastní řešení a pak se pokusil ho prodat skupině. D Byl bych ochoten pracovat s člověkem, který projevuje nejpozitivnější přístup bez ohledu na to, jak těžko snesitelný může být. E Hledal bych způsob zmenšení složitosti úkolu stanovením toho, čím mohou různí jednotlivci nejlépe přispět. F Můj přirozený cit pro povinnost by přispěl k tomu, že dodržíme harmonogram. G Věřím, že bych zůstal klidný a udržel si schopnost racionálního myšlení. H Držel bych se stále účelu a prosazoval vše, co musí být uděláno, navzdory tlakům. I Byl bych připraven se ujmout vedení, kdybych cítil, že se skupina nehýbá kupředu. J Zahájil bych rozhovory a jednání se záměrem stimulovat nové myšlenky a uvést věci do pohybu.

74 VII. VE VZTAHU K PROBLÉMŮM, V NICHŽ JSEM ZAANGAŽOVÁN, PŘI PRÁCI VE SKUPINĚ:
Mám sklon projevovat netrpělivost s těmi, kdo zdržují postup a rázně reagovat. B Ostatní mě mohou kritizovat za to, že jsem příliš analytický a nepříliš citlivý. C Moje potřeba ujistit se, kontrolovat, že práce je udělána dobře, není vždy vítaná. D Snadno se začnu nudit, pokud nemohu účinně stimulovat k akci ostatní. E Je pro mě obtížné začít, dokud není cíl jasný. F Někdy se mi nedaří vysvětlovat a objasňovat složité myšlenky, které mě napadají. G Jsem si vědom toho, že požaduji od ostatních věci, které sám nedovedu nebo nemohu udělat. H Myslím si, že mi ostatní dávají prostor pro to, abych se vyjádřil. I Často mám pocit, že ztrácím čas a že sám bych to udělal lépe. J Váhám se postavit za svůj názor, vyjádřit jej před lidmi, kteří mají moc nebo s kterými se obtížně vychází.

75 role IN VŠ KO FO AN ST RE DO SP NB I. D= A= E= H= J= C= I= F= G= B=
sekce I. D= A= E= H= J= C= I= F= G= B= II. III. IV. V. VI. VII. suma

76 Specifické týmy multikulturní týmy, virtuální týmy,
pozice v organizaci, kulturní stereotypy, nepochopení díky různé tradici, nepochopení z důvodu řečového, virtuální týmy, omezený kontakt členů.

77 Spokojenost podřízených
pečlivý výběr lidí, služební postup, správné delegování, poznání smyslu práce, optimální pracovní podmínky, hodnocení a odměňování, stanovování cílů, osobnostní profil manažera,

78 Spokojenost podřízených
jistota či nejistota pozice, důslednost a pečlivost, koučování. spokojenost se odrazí taky na fluktuaci, nemocnosti, množství nápadů podřízených…

79 Spokojenost podřízených - praktické rady
nebýt (zbytečně) agresivní (tlumit svoje příp. výkyvy nálad apod.) „já si myslím“, místo „vy si uvědomte“ sdělovat dobré i špatné zprávy respektovat individuality vždy hovořit jako k teamu „lidé rádi vidí výsledky své práce“ podporovat přátelskou soutěživost, nikomu nestranit fairovost/ korektnost/ slušnost/ zdvořilé jednání přímá & objektivní kritika (vs. destrukce) dopřát uznání vs. neplýtvat chválou.

80 Základní styly řízení autokratický (autoritativní), liberální,
bez spolupráce s podřízenými, liberální, velká míra rozhodnutí na podřízených, demokratický, spolupráce s podřízenými. Transformační styl řízení – moderní styl řízení

81 Koučování rozvíjení potenciálu podřízených,
vztah dvou rovnocenných partnerů, formy koučování, externí nebo interní, týmové koučování. vůdcovství více závisí na osobních kvalitách.

82 Koučování - doplnění Interní koučink, náročnější než řízení příkazy,
pomáhá rozvoji podřízených, Externí koučink kouč = odborník, dlouhodobý proces, spíše pro top management jezdí kouč i manažer, záleží na dohodě

83 Konflikty a jejich řešení
intrapersonální interpersonální

84 Intrapersonální konflikty
dvě kladné síly (apetence –apetence) – Buridanův osel dvě záporné síly (averze – averze) – Skylla a Charybda kladná a záporná síla v jedné akci chci, ale má to háček chci, ale nesmím nechci, ale musím

85 Konflikt dynamický, ne nutně negativní, zabraňuje stagnaci,
racionální a iracionální složky konfliktů.

86 vývoj konfliktu homeostáze, varovné signály, rozvoj odlišností,
polarita, separace, destrukce, vyčerpání, latence.

87 příčiny vzniku konfliktů
materiální a finanční potřeby, vzájemná frustrace potřeb, rozdílné hodnoty.

88 analýza konfliktu základní popis situace a zjištění příčin
rozeznávání podstaty problému

89 Analýza konfliktu - doplnění
popíšeme konkrétní problémové chování jakým chováním se na něm podílím já? jakým způsobem se na něm podílí firma? je si druhá strana svého chování vědoma? chová se tak záměrně? pokud ano, proč to dělá? „autoprojekce“ – lidé se chovají tak, jak bych se na jejich místě choval já

90 reakce na konflikt vznikají v průběhu socializace, neřešení,
konfrontace, styl výhra&výhra.

91 Styly řešení konfliktů

92 Popis jednotlivých stylů
únikový styl (želva), konfrontační styl (žralok), kompromisní styl (liška), přizpůsobivý styl (medvěd), kooperativní styl (sova).

93 1. Únikový styl Nesebeprosazující a nekooperativní
vyhnout se konfliktu, nechat ho „vyhnít“ jeho stálé používání ústí do nepříznivého hodnocení druhou stranou hodí se v situaci, kdy má daná záležitost minimální nebo pomíjivý význam málo informací o dané situaci nemožnost ovlivnit situaci jiné osoby vyřeší konflikt efektivněji

94 2. Konfrontační (kompetitivní) styl
Sebeprosazující a nekooperativní dosažení vlastních cílů bez ohledu na ostatní prvky nátlaku, vynucování a dominance přispívá k negativnímu hodnocení druhými lidmi hodnocení situace v dimenzích výhra – prohra; jiná alternativa neexistuje

95 3. Kompromisní styl Průměrná spolupráce, průměrné sebeprosazení
série postupných ústupků, zpravidla pozitivně hodnoceno, skromné a částečné uspokojení pro obě strany, vhodný tam, kde není možné dosáhnout oboustranně výhodného řešení.

96 4. Přizpůsobivý styl Kooperativní a nesebeprosazující
Podřízení se přání druhých Hodnocen příznivě, zároveň jsou dotyční vnímáni jako submisivní a slabí partneři Zakrývání a přikrášlování svých pocitů Krátkodobě účinný v situaci, kdy: hrozí bezprostřední konflikt udržení souladu v dané situaci je mimořádně důležité konflikt je zapříčiněnen osobnostmi zúčastněných, nelze ho tedy řešit jednoduchým způsobem

97 5. Kooperativní styl Sebeprosazující a spolupracující
oboustranná výhra, snaha maximalizovat společné výsledky vnímáno jako dynamické jednání, příznivě hodnoceno hledání příčin konfliktu, vytváření alternativ, nalezení oboustranně přínosného řešení vhodné pro dlouhodobou spolupráci

98 Role facilitátora usnadňuje porozumění,
vytváří rovné podmínky (např. na poradách), nerozhoduje, nenařizuje.

99 swapping vysvětlení, prezentace názorů protistrany,
přednes prezentace, argumentace proti přednesenému záznam hlavních bodů.

100 konflikty na pracovišti
vyslovení nesouhlasu, osobní záležitosti, běžné konflikty, mobbing (bossing, staffing). POZOR V konfliktu s klientem má vždy pravdu klient!

101 škodlivost slovního projevu
pasivní agrese, zatajování, rozpornost, nezdvořilost, šikana.

102 Kritika neoprávněná, oprávněná, neosobní, základní pravidla.

103 Vyjednávání nezbytná aktivita, závisí na typu osobnosti,
manažeři se mu nemohou dlouhodobě vyhýbat, závisí na typu osobnosti, dimenze dominance vs. submise, dimenze agresivita vs. afiliance. (Learyho schéma)

104 Learyho schéma interpersonálních tendencí
Autokratická osobnost (Moc, síla, ambice, dominance) Egocentrická osobnost (Sebeláska, nadřazenost, sebedůvěra) Agresivní osobnost (Striktnost a negativní agres. projevy) Podezíravá osobnost (kritický a podezíravý postoj) Submisivní osobnost (skromnost, slabost, sebeponížení) Hyperkonformní osobnost (závislost, poddajnost, obdiv k druhým) Hyperafiliantní osobnost (kooperativnost, přátelskost, extroverze) Hyperprotektivní osobnost ( rozum, nutkavá zodpovědnost, ohleduplnost, pomoc druhým) Tendence ovládat druhé nebo se jim podřizovat (dominance a submise) Tendence chovat se přátelsky nebo nepřátelsky (afiliance a agresivita)

105 Typy vyjednávání kompetitivní vyjednávání, kooperativní vyjednávání,
soupeřivé (výhra-prohra), kooperativní vyjednávání, spolupracující (snaha o udržení dobrých vztahů). principiální vyjednávání, korektní, ale zabývající se pouze věcnou podstatou

106 Proces vyjednávání Příprava na jednání Vlastní vyjednávání
Zhodnocení a následné aktivity

107 Místo jednání Nejlepší/ nejhorší místo pro jednání? Sídlo partnera:
Objekt partnera: tzv. “gate – keepers”; přijet či přijít? kde zaparkovat? s titulem či bez titulu? tzv. “úlitba”; co sledujeme/ pozorujeme? Sekretariát partnera: společensky či ryze pracovně? ženy “ vs. ” muži? v předstihu či přesně včas? vstup do místnosti; “rozložení sil”; občerstvení vs. čekání; kouření; Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

108 Místo jednání co sledujeme/ pozorujeme? tzv. “power plays – I.”;
čekat? jak čekat efektivně? jak dlouho čekat? jak “prodat” čekání? jak a kdy odejít? Naše sídlo: příprava na vstupu do objektu; budeme hrát “power plays”? příprava v našem sekretariátu; jednací místnost vs. naše pracovna? příprava v naší pracovně; Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

109 Místo jednání tzv. “neutrální půda”: restaurace nebo klub?
kdo volí/ navrhuje? podmínky úspěchu: zaručená kvalita; tzv. “impression management”; příprava místa/ stolu; “příprava” personálu; co sledujeme/ pozorujeme? share or not to share? možný následný vývoj; Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

110 Jak si vybírat klienty/ zacházet s interpers. okolím ....
Ten, kdo: je: radu: proto: Neví ? a ? že ? neví, neví chudák: ? nedocení ? Polituj ho ! ? Neví a neví, že neví chudák: nedocení POLITUJ HO ! ? a ? že ? Neví ví, neví hloubal: ? přijme ? Pouč ho ! ? Neví a ví, že neví hloubal: přijme POUČ HO ! Neví ? a ? že ? tvrdí, ví hlupák: ? ignoruje ? Vyhni se mu ! ? Neví a tvrdí, že ví hlupák: ignoruje VYHNI SE MU ! ? a ? že ? Ví neví, ví spáč: ? nepotřebuje ? Probuď ho ! ? Ví a neví, že ví spáč: nepotřebuje PROBUĎ HO ! ? a ? že ? Ví tvrdí, neví chytrák: ? zneužije ? Varuj se ho ! ? Ví a tvrdí, že neví chytrák: zneužije VARUJ SE HO ! ? a ? že ? Ví ví, ví prorok: ? poskytne ? Vyslechni ho ! ? Ví a ví, že ví prorok: poskytne VYSLECHNI HO ! Poučení, které ze staroindické moudrosti vyplývá pro pracovníky poradenských firem je průhledné: Raď hloubalům a probouzej spáče ! V ostatních případech bude Tvoje poradenské úsilí zbytečně vynaloženo ! Zdroj Dr. Krátký, VŠEM Nezapomeň však pokorně vyslechnout moudré proroky, protože nikdo není tak dokonalý, aby se nemohl poučit !

111 Příprava na vyjednávání
za koho jednáme: za sebe, za instituci, které jsme členem, za cizí subjekt, sporné a falešné delegace.

112 Příprava na vyjednání získávání informací,
vymezení cílů, vstupních a max. hodnot, analýza, volba strategie.

113 Příprava na vyjednávání
cíle, strategie, další přípravné kroky. 1.partner min. zisk max. zisk 2.partner max. ústupek úspěch

114 Smlouvání Poziční vyjednávání Principiální vyjednávání
ustanovení pozice vůči protistraně, zjišťování slabých stránek protistrany a jejich využívání, úprava vlastní pozice. Principiální vyjednávání snaha najít společně výhodné řešení, nepromítání vzájemných vztahů do jednání, řeší se podstata věci.

115 Smlouvání - pravidla všeobecná snaha dojít k dohodě,
přátelské nebo alespoň civilizované prostředí, neodkazovat na zákulisní jednání, nerušit již dohodnuté body, podmíněné nabídky, uvádění „pozadí“ k datům, uvádění souvislostí.

116 Smlouvání - argumenty důkaz ad oculos (očividný),
fakta, data, vědecký pokus, osobní zkušenost, svědectví o ní, zvyky a tradice, příměry a podobenství, autorita, extrapolace.

117 Zhodnocení jednávání zhodnocení úspěšnosti používané strategie,
udržování kontaktů s druhou stranou.

118 Přesvědčování věrohodnost, emotivita, logická argumentace.

119 Argumentace Argumentatio ad rem, Argumentatio ad hominem,
Argumentum ad auditorium, Argumentum baculinum, Argumentum ad ignorantiam, Argumentum ad misericordiam, Argumentum ad personam, Argumentum ad populum, Argumentum elenchi.

120 Chyby v logickém dokazování
Petitio principii, Proton pseudos, Quaternio terminorum , Saltus in probando, Předčasné zobecnění, Uvažování „z možného na skutečné“ , Post, ergo propter.

121 Porady specifická forma komunikace,
všechny formy i komunikační kanály, běžná součást práce manažera.

122 Porady iniciátor porady, moderátor porady, účastník porady.

123 Typy porad pravidelná, informativní, řešitelská, operativní, formální,
videoporady.

124 Organizace porad několik dnů před poradou bezprostředně před poradou
vlastní porada po poradě

125 několik dnů před poradou
termín, účastníci, program, předsedající.

126 bezprostředně před poradou
místnost, technika, definitivní program, (občerstvení).

127 Zasedací pořádek F B D C E A Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

128 porada začínat včas, první bod – zápis minulé porady,
další body – dodržovat harmonogram, mluvit stručně a k věci, skončit včas.

129 po poradě rozeslat zápis (posouzení efektivnosti).

130 Časté chyby porad nepřipravenost,
bez programu (nebo jeho zaslání předem), opožděný začátek, rušící mobily, nejasné ukončení porady, odbíhání od tématu, pozdní rozesílání zápisů.

131 Typy účastníků porad pozitivní, nekooperativní, upovídaný, učitel,
plachý, pochybovač, hádavý, nezúčastněný.

132 Typy předsedajících direktivní, přátelský, detailista, ambiciózní,
kliďas, pochybovač, byrokrat, chaotik.

133 Rozhodování na poradách
autoritativní, delegativní, konzultativní. jednomyslné, většinové.

134 Komunikační krize skákání si do řeči, zkratkovitá jednání,
tendence ke zlehčování, nekomunikace.

135 Firemní akce svépomocní nebo profesionální příprava?,
ve firmě nebo jinde?, co si obléci?, kdy přijít a odejít?, jak se chovat?

136 Zvláštní typy porad Brainstorming uplatnění kreativního přístupu
pozor na bariéry!

137 Brainstorming výběr skupiny, výběr moderátora, vytvoření prostředí,
pravidla brainstormingu, kvantita má přednost před kvalitou, zákaz kritiky, rovnost účastníků, nemožné je vítané, hodnocení nápadů.

138 další metody metoda 6.3.5, modifikovaná metoda Delfy.

139 Bariéry tvůrčího myšlení
dělalo se to tak vždy budu vypadat divně sklon rozhodovat okamžitě existuje jediná správná odpověď

140 Occamova břitva slouží pro výběr problému k řešení, krok 1,
týká se nás to?, lze s tím něco udělat v rozumné době?, umíme najít data? chceme to skutečně řešit?

141 Occamova břitva Krok 2 napsat původní formulaci problému,
nechat lidi vymyslet lepší formulaci roztřídit nápady prodiskutovat skutečný problém

142 Ishikawův graf zapsat důsledek problému, zakreslit hlavní žebra: lidé,
prostředí, metody, vybavení, materiál, brainstorming k nalezení příčin.

143 Výhody skupinového rozhodování
Rozhodnost Schopnost osoby samostatně a zodpovědně vybrat řešení (provést volbu) a za rozhodnutí převzít a nést odpovědnost. Výhody skupinového rozhodování více informací, větší kreativita, korekce nápadů, stimulace týmem.

144 Rozhodovací techniky rozhodování, rozhodnutí, následné fáze.

145 Identifikaceanalýza a formulace problémů
Rozhodovací proces Identifikaceanalýza a formulace problémů Nové problémy a příležitosti Situační analýza Monitorování vyhodnocení kontrola Imple- mentace Výběr varianty Hodnocení důsledků variant tvorba variant Určení kritérií

146 Chyby při rozhodování používání stejných postupů,
příliš pozdní zahájení rozhodování, nejasná kritéria nebo cíle, rozhodování ve spěchu.

147 Skryté nástrahy léčka ukotvení, léčka statu quo,
Psychologické léčky léčka ukotvení, léčka statu quo, léčka utopených nákladů, léčka zjišťování důkazů, léčka ohraničení, léčka předpovědí.

148

149