Metody moderního řízení ve školství

Prezentace na téma: "Metody moderního řízení ve školství"— Transkript prezentace:

1 Metody moderního řízení ve školství
Doc. Ing. Jiří Marek, CSc. Ing. Pavel Kajml Unie zaměstnavatelských svazů ČR

2 Program úvod do problematiky
současná situace ve školství z hlediska uplatňování moderních metod řízení přístup Total Quality Management, model Excelence EFQM model Common Assessment Framework - CAF modely START a START Plus doporučení pro získání Národní ceny kvality normy řady ISO 9000 charta služeb školy pro žáky / rodiče šetření spokojenosti zaměstnanců / rodičů / žáků školy

3 Aktivity projektu BiDi směrem k metodám řízení
vydání publikace Metody moderního řízení organizací … realizace 13 workshopů podpora při uplatnění 13 metod v zapojených organizacích Zájemci o zavedení některé z metod se mohou přihlásit.

4 Užití a potenciál modelu CAF ve veřejném sektoru v Evropě
4

5 Oceněné školy v programu Národní cena kvality ČR
Přehled titulů: rok 2011: CAF „Excelentní organizace“ - SOŠ a SOU technické Třemošnice START PLUS "Úspěšná organizace“ - Jihočeská univerzita, Zemědělská fakulta, České Budějovice START PLUS "Úspěšné firmy“ - VOŠ herecká, s.r.o., Praha rok 2010: jeden z vítězů Národní Ceny kvality - SOŠ a SOU obchodní, Brno rok 2008: oceněný finalista - VŠB TÚ Ostrava, Fakulta hornicko-geologická rok 2007 vítěz ceny - VŠB TÚ Ostrava, Fakulta strojní

6 Rok 2012 Do soutěže o Národní cenu kvality s modelem START PLUS jsou přihlášeny školy: SŠ sociální PERSPEKTIVA a VOŠ s.r.o., Dubí VOŠ, SŠ, COP Sezimovo Ústí

7 Význam kvality ve veřejném sektoru
Chápání kvality je velmi individuální. Jako občané máme právo na ochranu zdraví, bezpečnost, zdravé životní prostředí apod. - to je zajištěno příslušnými zákony a vyhláškami, které zajišťují tzv. minimální kvalitu veřejných služeb. Nadto ale máme pod vlivem privátní sféry další očekávání na způsob poskytnutí veřejné služby - ochota a profesionalita úředníků, přívětivé prostředí, vhodné otevírací hodiny, dálkový přístup k úřadu apod. Kvalitu ve veřejné správě můžeme definovat jako míru naplňování požadavků občanů na veřejnou službu, na kvalitu života v daném regionu. Kvalita = spokojenost zákazníka

8 Požadavky na kvalitu ve veřejném sektoru
Názor na kvalitu si občan vytvoří na základě užitku, který mu služba přinese. Aby jej služba naplnila, musí ve svých vlastnostech/znacích odrážet požadavky na užitek a těmi se musí zabývat všechny články organizace. Jde např. o kvalitu přípravy procesu poskytování veřejné služby, bezprostřední poskytování služby, kvalitu použitých zdrojů. Východiskem veškerých snah o dosahování a prokazování vysoké kvality jsou požadavky. Kdo tyto požadavky klade? Především je to občan/zákazník. Ale oprávněné požadavky mohou mít i další subjekty - tzv. zainteresované strany (ústřední orgány státní správy, politici, dodavatelé, vlastní zaměstnanci, partneři).

9 Moderní pohled na kvalitu
Zajímavý „marketingový“ pohled na objasnění pojmu kvalita poskytuje Shoji Shiba, nositel Demingovy ceny, který rozlišuje 6 úrovní kvality: 1. Bezchybné (bezvadné) splnění specifikací (požadavků norem či zákonů). 2. Přidej splnění potřeb zákazníka. 3. Přidej radost z užití. 4. Vše předchozí, ale levnější 5. Vše předchozí, ale včas. 6. Plus splnění potřeb, které zákazník nezná, ale je jimi “mile” překvapen.

10 pojem Total Quality Management je široký
TQM je proces neustálého uspokojování dohodnutých a předpokládaných potřeb zákazníků při co nejnižších nákladech a za pomoci angažovanosti všech zaměstnanců. Je to přístup vedení organizace zaměřený na kvalitu, založený na účasti všech zaměstnanců a cílený na dlouhodobý úspěch ve prospěch zákazníků, všech zaměstnanců a společnosti. TQM je filozofie managementu - systém principů, koncepcí, metod a nástrojů sloužících k trvalému zlepšování jedinců, procesů a celých organizací na cestě k podnikatelské úspěšnosti (business excellence).

11 Společné rysy TQM Každá organizace má svého vnějšího zákazníka (občana, klienta) a k němuž jsou směrovány hlavní procesy (hodnototvorné). Avšak i vedlejší procesy musí mít své zákazníky (jinak by neměly smysl). Zaměstnance můžeme považovat za vnitřní zákazníky. Jakost je dosahována tehdy, kdy jsou plněny požadavky jak vnějších, tak vnitřních zákazníků. Věci je třeba dělat dobře hned napoprvé a úsilí vynakládat ne na nápravu věcí (opravování chyb) , nýbrž na jejich zlepšování (dokonalejší znalost požadavků a jejich úplné a přesné plnění). Pozornost musí být věnována všem procesům.

12 Společné rysy TQM ii Nejen výsledná služba, ale zejména proces musí být kontrolován (kontrola dílčích procesů vede ke snižování nákladů a má příznivý vliv zejména na úroveň kvality). Iniciativa při TQM musí vycházet z vrcholového vedení, které přebírá hlavní odpovědnost za kvalitu. Management podporuje účast všech zaměstnanců na implementaci systému TQM a vytváří pro něj rámcové podmínky. Integrace pracovníků na všech stupních řízení do procesu neustálého zdokonalování je podstatnou podmínkou úspěšného provádění TQM.

13 Společné rysy TQM iii Organizace se výrazně orientuje na zákazníka a další zainteresované strany. Velký důraz je kladen na týmovou práci. Personální procesy, zejména vedení pracovníků, nesmějí být zanedbány."Nepracujete pro šéfa, ale pro zákazníka." Další vzdělávání zaměřené na kvalitu je důležité především pro změnu myšlení pracovníků. Zlepšování kvality je průběžný proces.

14 Ceny za kvalitu Nástroje pro motivaci podnikatelské sféry:
Demingova cena za kvalitu (Japonsko 1951) Cena Malcoma Baldridge (USA, 1978) Evropská cena za kvalitu (EU, 1992, dle EFQM modelu excelence - nástroje pro komplexní řízení kvality, využitelný i v organizacích veřejného sektoru, EFQM - evropská nadace pro řízení kvality)

15 Evropská cena za kvalitu – EQA (European Quality Award)
V roce 1989 zřídila EFQM EQA zaměřenou na zvýšení exportuschopnosti evropských výrobců 9 kriterií představuje model podnikatelské úspěšnosti, metoda sebehodnocení umožňuje hodnotit svoji výkonnost. Je to TQM model s přesnými pravidly, který umožňuje kvantifikaci výsledků jejich porovnáváním.

16 Model excelence EFQM V současné době je považován za nejpropracovanější nástroj řízení organizací. V Evropě je široce využíván společnostmi všech oborů a velikostí. V ČR je využíván řadou nejúspěšnějších společností (Continental, O2 - Eurotel, T - mobile, VW - Škoda Mladá Boleslav). Princip modelu spočívá v sebehodnocení organizace, podle přesně stanovených pravidel. Díky tomuto se dá přesně určit, v jakých oblastech se firmě daří a na jaké oblasti je potřeba se zaměřit. Management se tak může zabývat řešením příčin problému, což je jednodušší, než řešit případné následky.

17 model EFQM 2009

18 Model Excelence EFQM používá více než 30 000 organizací – PROČ?
Zdroj: University of Leicester, 2005 Bylo porovnáváno 120 firem, vítězů Ceny Excelence EFQM, s podniky podobné velikosti působících ve stejných oborech podnikání.

19 Metoda bodového hodnocení RADAR
RADAR (R - results (výsledky), A - approach (přístup), D - deployment (aplikace), A - assessment (hodnocení), R - Refinement (zdokonalování). V oblasti předpoklady se hodnotí: Přístup (Approach): solidní / integrovaný Aplikace (Deployment): přístup je uplatňován / systematicky uplatňován Hodnocení a Zdokonalování (Assessment & Refinement): měření / učení se a kreativita / zlepšování a inovace 19

20 RADAR - v oblasti výsledků se hodnotí
Vhodnost a použitelnost výsledků (zaměření na klíčové výsledky s ohledem na strategie organizace): - rozsah a vhodnost výsledků - integrita výsledků - členění (segmentace) výsledků Výkonnost: - výsledkové trendy (minimálně 3leté, tj. za 4 roky) - porovnání se stanovenými cíli (vhodnost, plnění) - porovnání vůči nejlepšímu v daném odvětví a/nebo vůči světové třídě (benchmarking) - příčiny výsledků (budou udržitelné?) 20

21 Model Common Assessment Framework – model CAF
Je to klon modelu excelence EFQM Vývoj modelu CAF požadavek ministrů pro VS členských zemí EU, zadání: model zdarma přístupný + lehce pochopitelný + snadný na implementaci celoevropský koordinátor – EIPA národní korespondenti první verze 2002 revize – tzv. CAF 2002 v roce 2006 proběhla další revize – tzv. CAF 2006 V září 1012 byl na 5. CAF Event v Oslu představena nová verze CAF 2013

22 Účel CAF Uvedení TQM do veřejného sektoru
Umožňuje sebehodnocení u organizací veřejného sektoru (úřady, školy, nemocnice) - diagnóza Slouží jako most mezi nejrůznějšími používanými nástroji ke zvyšování kvality a efektivnosti Usnadňuje benchmarking/benchlearning

23 rozšíření CAFu - 2382 registrovaných uživatelů k 7. 9. 2010
31 zemí EU + 12 zemí mimo EU a 9 evropských institucí

24 Kriteria modelu CAF 2006 I N O V A C E A V Z D Ě L Á V Á N Í
V Ý S L E D K Y P Ř E D P O K L A D Y 7. PRACOVNÍCI výsledky 3. PRACOVNÍCI 9. KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI 5. PROCESY 6. OBČANÉ/ ZÁKAZNÍCI výsledky 2. STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ 1. VEDENÍ 4. PARTNERSTVÍ A ZDROJE 8. VLIV NA SPOLEČNOST výsledky I N O V A C E A V Z D Ě L Á V Á N Í

25 Logika modelu CAF ukazuje že: předpokladech v oblasti: vedení
strategie a plánování zaměstnancích partnerství a zdrojů vnitřních procesů výsledky prokázané na: zaměstnancích zákaznících/občanech společnosti velice záleží na teprve soulad mezi všemi oblastmi zabezpečuje výborné výsledky organizace !!!

26 Proč se hodnotíme? TQM

27 Co a jak hodnotíme? schopnosti, manažerskou praxi a výsledky organizace ve vztahu ke kriteriím a subkriteriím CAF silné a slabé stránky v každém subkriteriu bodujeme každé z 28 subkriterií podle faktů, důkazů, záznamů, výsledků měření – výsledná známka

28 Rozpad kriterií předpokladů
1. vedení 1.4 1.3 1.2 subkriterium 1.1 2. strategie a plánování subkriteria 3. pracovníci a b c d e příklady (nejsou povinné) = dobrá praxe 4. partnerství a zdroje 5. procesy

29 kriterium 1 - Vedení 1.1. Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot 1.2. Vytvoření a uplatňování systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn 1.3. Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem 1.4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost

30 kriterium 2 - Strategie a plánování
2.1. Shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran 2.2.Vypracování, přezkoumání a aktualizace strategie a plánování s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje 2.3. Uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace 2.4. Plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace

31 kriterium 3 - Lidé/pracovníci
3.1. Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování 3.2. Zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí pracovníků a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace 3.3. Zapojování pracovníků rozvíjením otevřeného dialogu a udělováním větších pravomocí

32 kriterium 4 - Partnerství a zdroje
4.1. Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů 4.2. Rozvíjení a uplatňování partnerství s občany/zákazníky 4.3. Řízení finančních prostředků 4.4. Řízení informací a znalostí 4.5. Řízení technologií 4.6. Řízení prostředků a zařízení

33 kriterium 5 - Procesy 5.1. Průběžná identifikace, navrhování, řízení a zlepšování procesů 5.2. Rozvíjení a poskytování služeb a produktů orientovaných na občana/zákazníka 5.3. Inovace procesů, do nichž jsou zapojeni občané/zákazníci

34 PDCA cyklus aplikovaný na CAF
Plan (plánuj) – organizace má jasné poslání, cíle, vize, strategii a znalosti, směřuje se k potřebám a očekáváním zainteresovaných stran Do (dělej) – přístup nebo činnost je implementována a rozšiřována systematickým způsobem; důležité je i rozšíření v organizaci

35 PDCA cyklus aplikovaný na CAF (2)
Check (kontroluj) – kontrola výsledků realizace přístupů a činností, porovnání s jinou organizací, audity, posudky, benchmarking; dovoluje ohodnotit současnou situaci ve vztahu k cílům, normám, k dobrým praxím Act (jednej) – vyhodnocení postoje a rozšíření dává základ pro přijetí zlepšovacího řešení

36 Filosofie soustavného zlepšování
excelence - TQM kvalita P D A C P D A C P D A C ISO čas

37 Klasický panel předpokladů
Fáze PANEL PŘEDPOKLADŮ 1 Počet bodů Úroveň 2002 V této oblasti nejsme aktivní. Nemáme žádné podložené informace. 0 – 10 PLAN Máme vypracovaný plán činnosti. 11 – 30 1 DO Probíhá vlastní realizace/provádění. 31 – 50 2 CHECK Prověřujeme/přezkoumáváme správnost činnosti a způsobu provádění. 51 – 70 3 ACT Na základě prověření/přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme. 71 – 90 4 PDCA Všechno co děláme, plánujeme, provádíme a průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování. 91 – 100 5

38 Rozpad kriterií výsledků
6. občané/ zákazníci - výsledky 6.2 subkriterium 6.1 subkriteria 7. pracovníci - výsledky 8. společnost - výsledky a b c d e příklady (nejsou povinné) = dobrá praxe 9. klíčové výsledky

39 kriterium 6 - Výsledky orientované na občana/zákazníka
6.1. Výsledky měření spokojenosti občanů/zákazníků 6.2. Ukazatele měření orientované na občana/zákazníka

40 kriterium 7 - Lidé / pracovníci - výsledky
7.1. Výsledky měření spokojenosti pracovníků a motivace 7.2. Ukazatelů výsledků organizace ve vztahu k pracovníkům

41 kriterium 8 - Společnost - výsledky
8.1. Výsledky měření vlivu na společnost v oblastech stanovených zainteresovanými stranami 8.2. Ukazatele výkonnosti ve společenské oblasti stanovené organizací

42 kriterium 9 - Klíčové výsledky výkonnosti
9.1. Externí výsledky: ukazatelé účelnosti politik a služeb/produktů z hlediska schopnosti zlepšovat podmínky přímých příjemců: dosažení klíčových aktivit v oblasti a) výstupů (služby/produkty) b) výsledků/dopadů hlavních aktivit organizace na externí zainteresované strany (účelnost) 9.2. Interní výsledky: ukazatelé interního fungování organizace - řízení, zlepšování a finanční výkonnosti (efektivnost a hospodárnost).

43 Panel hodnocení výsledků
Hodnotí 3 faktory 1. trendy výsledků 2. míra plnění cílů a záměrů 3. porovnávání se s nejlepšími v oboru - benchmarking

44 Klasický panel výsledků
Počet bodů Úroveň 2002 Výsledky se neměří a/nebo nejsou k dispozici žádné informace. 0 – 10 Výsledky se měří a ukazují na negativní trendy a/nebo výsledky nesplňují relevantní cíle. 11 – 30 1 Výsledky vykazují nevýrazné trendy a/nebo některé relevantní cíle jsou splněny. 31 – 50 2 Výsledky svědčí o zlepšujícím se vývoji a/nebo většina relevantních cílů je splněna. 3 Výsledky ukazují na značný pokrok a/nebo všechny relevantní cíle jsou splněny. 71 – 90 4 Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny relevantní cíle jsou splněny. Porovnání všech klíč. výsledků s odpovídajícími organizacemi je pozitivní. 91 – 100 5

45 Doporučený proces sebehodnocení
1. organizační zajištění sebehodnocení 2. sestavení sebehodnotící skupiny 3. vyškolení členů skupiny 4. provedení individuálního hodnocení 5. dosažení konsensu a finální hodnocení 6. zpracování sebehodnotící zprávy

46 Konsensus mezi kolegy

47 Doporučený postup aplikace modelu CAF
Krok 7 – vypracujte plán zlepšování Krok 8 – informujte o plánu zlepšování Krok 9 – realizujte plán zlepšování Krok 10 – plánujte další kola sebehodnocení

48 Výstupy sebehodnocení
popis situace, který je společně vytvořený a sdílený silné a slabé stránky organizace zvážení potencionálních zlepšovacích akcí (úsilí a získaných výsledků) a návrh akčního plánu zlepšování 48

49 Akční plán zlepšování hlavní cíl sebehodnocení APZ:
představuje integrované systematické plánování pro řadu činností je výsledkem sebehodnotící zprávy, vychází z poskytnutých důkazů a údajů je založen na silných a slabých stránkách organizace, řeší její příležitosti ke zlepšování

50 Profil organizace 5 4 3 2 1 pracovníci strategie a plánování
partnerství a zdroje 5 4 3 vedení 2 procesy 1 klíčové výsledky pracovníci - výsledky vliv na společnost - výsledky zákazníci/občané - výsledky

51 Stanovení priorit akčního plánu zlepšování
body CAF dobré výsledky, ale méně důležité – snížíme zdroje dobré a důležité výsledky – držet nadále slabé výsledky, ale méně důležité – zatím ignorujeme slabé výsledky, ale důležité – naše priority důležitost kriteria

52 Zlepšovací akce kroužky kvality ISO 9000 průzkum mezi zaměstnanci
Investors in People HCCP (BOZP) BSC performance management průzkum mezi občany stanovení a rozvíjení mise audity charta občanů ISO 14000 účetnictví 6 sigma benchmarking řízení rizik

53 A co dále - pokračování opakování sebehodnocení dle CAF za rok / 2 roky pro vyhodnocení účinnosti přijatých akcí vytvoření nového akčního plánu zlepšování nastartování procesu soustavného zlepšování - TQM

54 Kritické faktory úspěchu
podpora vrcholového vedení vhodný výběr členů týmu (napříč organizací) rychlá realizace sebehodnocení (dobrá příprava) hodnocení založené na důkazech překlopení výsledků sebehodnocení do akčního plánu zlepšování bezproblémová a otevřená komunikace v rámci skupiny pravidelné opakování sebehodnocení pro monitorování vývoje ( (

55 Výhody/nevýhody sebehodnocení dle CAF
+ podpora státu (MV, ÚV, Rada ČR pro jakost) i EU + dostatek zkušeností z různých oblastí – radnice, školy, krajské úřady, dozorové a regulační orgány + účinnější než externí audity – dobrá znalost problematiky, lidé nemají snahu mlžit či nadhodnocovat, máte po celou dobu pod kontrolou + není nákladné + zapojení vlastních lidí – základ pro trvalé zlepšování - nelze koupit na klíč - jde jen o diagnózu, musí se doplnit o akční plán zlepšování

56 Model START Je to další klon modelu excelence EFQM.
Je určen především organizacím, které teprve hledají cestu, jak začít se systematickým zlepšováním. Jako způsob sebehodnocení je zde využit dotazník, který se sestává z 50 rovnocenných a vyvážených otázek. Je zřejmé, že pouhým položením 50 otázek nelze nikdy zajistit podrobnou a kompletní představu o úspěších a možnostech organizace. Dotazník však poskytne užitečný výchozí bod a ukazatel pro následné činnosti.

57 hodnocení kritéria 5 D C B A X
Dosud nezahájeno C Určitý pokrok B Podstatný pokrok A Zcela dosaženo 21 - 1) Má vaše organizace funkční systém managementu, kterým zajišťuje, že všechny činnosti používané při výrobě výrobků nebo poskytování služeb jsou funkční a jsou řízeny podle předepsaných norem nebo požadavků (např. registrace/certifikace podle norem řady ISO 9000 a ISO 14000)? X 22 - 2) Jsou výrobky a služby organizace systematicky navrhovány a řízeny s ohledem na pochopení požadavků zákazníků a zainteresovaných stran, jejich potřeb a očekávání a také trhů, na nichž organizace působí? 23 - 3) Jsou výsledky procesů pravidelně posuzovány s využitím definovaných ukazatelů a měřítek a jsou následně navrhována a realizována opatření pro zlepšení výrobků a služeb na základě analyzování provozních údajů, údajů od zákazníků a externího benchmarkingu? 24 - 4) Jsou nové výrobky a služby navrhovány a vyvíjeny na základě informací o potřebách a očekáváních zákazníků? Je při navrhování výrobků a služeb využíváno jak kreativity vlastních pracovníků, tak i externích partnerů, zejména pak zákazníků? 25 - 5) Zajišťuje vaše organizace, aby se audity a jejich výsledky vždy využívaly ke zlepšování systému řízení prostřednictvím uplatňování odstraňování kořenových příčin vad (spíše než jen „reaktivními opatřeními“) a tím předcházení opakovanému výskytu problému?

58 Model START PLUS Další klon modelu excelence EFQM. Navazuje na nejjednodušší model START, přičemž i on zjednodušuje Model Excelence a zjednodušuje proces sebehodnocení. Model START PLUS má shodnou základní strukturu s Modelem Excelence, na rozdíl od něj však popisuje předpoklady formou otázek, které dělí předpoklady na menší části, na které lze konkrétně odpovědět. Pro kritéria výsledků platí, že výsledky musí mít konkrétní číselnou podobu tak, aby bylo možné sledovat trendy, hodnotit rozsah a přiměřenost výsledků, stupeň dosažení cílů a eventuálně výsledky porovnávat s výsledky vhodných externích organizací.

59 Tabulka pro hodnocení předpokladů modelu START PLUS

60 Národní politika kvality ČR
přijata usnesením vlády č. 458/2000 Sb. Rada kvality ČR Odborné sekce Rady Národní informační středisko podpory kvality Aktuálním dokumentem je tzv. Strategie Národní politiky kvality v České republice na období let Aktivity NPK směrem k veřejnému sektoru: organizování akcí v měsíci kvality - listopad (konference, semináře) spolupořádání národních konferencí kvality ve VS (únor) organizování soutěže o Národní cenu kvality ČR podpora projektů na zavádění metod kvality do organizací veřejného sektoru

61 Národní cena kvality ČR
ceny uděluje Sdružení pro oceňování kvality program Ceny vychází z principů Evropské ceny za kvalitu roční cyklus, vyhlašování vítězů v listopadu – měsíci kvality Stupně ocenění za modely EFQM a model CAF / CAF Start: Perspektivní organizace  Úspěšná organizace  Excelentní organizace Stupně ocenění za model START PLUS: Perspektivní organizace Úspěšná organizace Stupně ocenění za model START

62 Normy ISO řady 9000 ISO

63 ISO ISO - Mezinárodní organizace pro normalizaci je celosvětovou federací národních normalizačních orgánů (členských zemí ISO). Technické komise – připravují mezinárodní normy, každý člen ISO se může do jejich činnosti zapojit. Dále se prací účastní i vládní a nevládní mezinárodní organizace, s nimiž ISO navázala pracovní styk. ISO

64 Co je systém kvality dle ISO 9000?
zjednodušeně - systém kontrol a prevencí Proč se používá? Volný pohyb zboží vyžaduje společný standart kvality výrobků a služeb, který povzbuzuje důvěru ve schopnost trvale dodávat kvalitní výrobky a služby. Důvěru posiluje systém certifikací. ISO

65 Normativní zabezpečení
Normy řady ISO 9000: ISO 9000:2005 (ČSN EN ISO 9000:2005) Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník ISO 9001:2008 (ČSN EN ISO 9001:2010) Systémy managementu kvality – Požadavky (tato jediná slouží pro certifikaci) ISO 9004:2009 (ČSN EN ISO 9004:2010) Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality (pouze doporučení) Charakteristické rysy norem řady ISO 9000: jde o normy managementu kvality, které jsou nejrozšířenější v evropském prostoru, normy jsou univerzální, nezávisí na druhu procesu či produktu, jsou aplikovatelné na všechny typy organizací bez ohledu na velikost či produkt. ISO

66 Norma ISO 9001:2008 Je to kriteriální norma, která specifikuje požadavky systému managementu kvality („SMK“) a na jejím základě je prokazována způsobilost organizace k poskytování produktů, které splňují požadavky zákazníka i aplikované požadavky předpisů. Jedná se o komplexní normu, protože její požadavky pokryjí veškeré procesy v organizaci (od identifikace požadavků zákazníka, dodání produktu po zjišťování spokojenosti zákazníka). ISO

67 Procesní přístup Identifikace činností/procesů v organizaci, jejich vzájemné působení a řízení, což umožňuje: pochopení požadavků a jejich plnění potřeby zvažovat procesy z hlediska přidané hodnoty dosahování výsledků výkonnosti a efektivnosti procesů neustálého zlepšování procesů na základě objektivního měření ISO

68 Model neustálého zlepšování SMK ve veřejné správě
odpovědnost managementu zákazníci /občané zákazníci /občané management zdrojů měření, analýza a zlepšování spoko-jenost výstup vstup realizace produktu/ služby poža-davky produkt/ služba činnosti přidávající hodnotu informační toky ISO

69 Systém managementu kvality
Organizace musí v souladu s požadavky normy vytvořit, dokumentovat, uplatňovat a udržovat SMK a neustále zlepšovat jeho efektivnost. (identifikovat procesy, jejich posloupnosti a návaznosti, kriteria jejich efektivnosti, zdroje, měření a analyzování, řízení) ISO

70 Dokumentace Musí zahrnovat.
prohlášení o politice kvality a cílech kvality Příručku kvality dokumentované postupy dokumenty pro efektivní plánování, fungování a řízení procesů záznamy ISO

71 Struktura dokumentace
1. příručka kvality úroveň A – popis systému, určení KDO a CO dělá úroveň B – KDO, CO dělá a jak postupuje 2. směrnice úroveň C – KDO, CO a JAK dělá 3. postupy, instrukce, návody ISO

72 Řízení dokumentů - musí být postup pro:
schvalování dokumentů před jejich vydáním přezkoumávání dokumentů, jejich aktualizace zajištění identifikace změn dokumentů a aktuálního stavu zajištění její dostupnosti tam, kde je třeba zajištění trvalé čitelnosti a identifikovatelnosti identifikace dokumentů externího původu a řízení jejich distribuce zabránění neúmyslnému používání zastaralých dokumentů ISO

73 Řízení záznamů Musí se vytvořit a udržovat záznamy, aby se poskytly důkazy o shodě s požadavky a o efektivním fungování SMK. Musí být postup pro identifikaci, ukládání, ochranu, vyhledávání, stanovení doby uchování a vypořádání záznamů. ISO

74 Odpovědnost managementu
osobní angažovanost a aktivita managementu zaměření na zákazníka Politika kvality plánování (cíle kvality, SMK) odpovědnost, pravomoc a komunikace (manager kvality, interní komunikace) přezkoumání systému managementu kvality (příležitosti pro zlepšování) ISO

75 Management zdrojů poskytování zdrojů
lidské zdroje (kompetentní zaměstnanci) infrastruktura (budovy, technické vybavení, technologie, podpůrné služby) pracovní prostředí (ve shodě s požadavky na produkty/služby) ISO

76 Realizace produktu/služby
plánování (požadavky na produkt, vytvoření procesů, dokumentů a zdrojů, způsob kontroly, kriteria na produkt, záznamy) procesy týkající se zákazníka (určování požadavků, přezkoumání požadavků, komunikace se zákazníkem) návrh a vývoj produktu (ověřování a validace návrhu a vývoje) nakupování (vyhovění požadavkům, hodnocení a výběr dodavatelů) výroba a poskytování služeb (za řízených podmínek, identifikace v průběhu výroby, majetek zákazníka) řízení monitorovacích a měřících zařízení (kalibrace) ISO

77 Měření, analýza a zlepšování
Pro prokázání shody produktu, funkčnosti SMK a pro neustálé zlepšování spokojenost zákazníka procesy, produkty (neshodné produkty) opatření k nápravě, preventivní opatření interní audity ISO

78 Praktický přínos pro organizaci
vypracování strategické vize a návazných cílů celkové zlepšení úrovně řízení (procesy, odpovědnosti, dokumentace, interní audity, dialog, soustavné zlepšování) zlepšení služeb pro klienty/občany (nové zpětné vazby) zlepšení nákupu a zásobování řízení neshodných produktů a služeb zvýšení prestiže organizace ve vztahu k ostatním orgánům (nadřízeným, kontrolním) i k občanům ( ISO

79 Klady a zápory + organizace má formální doklad – certifikát a ten pravidelně obhajuje + je zaveden a popsán řád a pořádek ve všech aktivitách + jsou jasně popsány pravomoci a odpovědnosti + lepší uspokojování požadavků zákazníků – kvalitnější služby + realizace nápravných opatření -> trvalé zlepšování - těžko si uděláte sami – externí poradce - časově i finančně náročné - problém s motivací zaměstnanců ISO

80 Norma ISO 9004 Dívá se na management kvality ze širšího pohledu než ISO 9001, zohledňuje potřeby a očekávání všech zainteresovaných stran a poskytuje návod k systematickému a neustálému zlepšování. ISO

81 Spolehlivost organizace
ISO

82 ISO

83 Pojem spokojenost Vyjadřuje vnímání člověka, do jaké míry byly splněny jeho požadavky (nebo představy, očekávání) na situaci, kterou prožívá nebo na službu, která je mu poskytována. Odpovídá-li skutečnost jeho očekávání je spokojen, není-li jeho očekávání z větší míry naplněno, je nespokojen. Je spojen s city a pocity a je velmi „relativní“. Proto není snadné spokojenost měřit. Lidé obvykle nereagují na skutečnost, ale na svoji představu o této skutečnosti. Kvalita versus spokojenost Přesto šetření spokojenosti poskytuje dobrou zpětnou vazbu při hodnocení výsledků činností / procesů, kterými úřad zabezpečuje služby pro své zákazníky.

84 5 příčin rozdílného hodnocení kvality poskytnuté služby zákazníkem a dodavatelem

85 Stížnosti Typickým ukazatelem spokojenosti zákazníků jsou stížnosti.
Pozor - stěžují si jen 4% z nespokojených lidí! Proto je důležité se stížnostmi pracovat Kompetence stanovit pravidla pro řešení petic a stížnosti má Rada města. Účelem analýzy stížností je nalezení příčin nespokojenosti stěžovatelů, pokud jsou nalezeny příčiny, lze přijmout účinná opatření.

86 Příprava šetření spokojenosti
Je nutno odpovědět na otázky: Proč chceme provádět šetření spokojenosti? (ověření zpětné vazby - trendy) Co chceme zjišťovat – čeho a koho se šetření týká? (očekávání a důvody, čeho a koho se má týkat, nároky na zdroje, jednorázové či opakované šetření) Jaké znaky jsou pro zjišťování podstatné? (kvantitativní nebo kvalitativní, důležité pro zákazníky) Jaký postup a metodiku zvolíme? (jak často, kde a jakým způsobem budeme provádět, jak budeme hodnotit, kdo bude zabezpečovat a jaké zdroje máme k dispozici) Chceme zjišťovat jenom trend nebo se také budeme porovnávat s jinými? (doporučené metodiky, sledování trendů, výsledků, BMK/BLN)

87 Spokojenost zákazníků – kvalita veřejné služby
Veřejnými službami jsou služby poskytované ve veřejném zájmu. Jsou vytvořeny, organizovány nebo usměrňovány státem, krajem nebo obcí k zajišťování potřeb veřejnosti. Všechny tyto veřejné služby mají své zákazníky i odpovědnou osobu, která danou službu na úřadě zabezpečuje. Stát, kraj či obec garantují, dozorují, zabezpečují nebo poskytují služby v celé řadě oblastí. Představitelé státu, krajů a obcí nesou přeneseně odpovědnost za spokojenost zákazníků těchto služeb. K veřejným službám řadíme především sociální služby, služby v oblasti zdravotnictví, školství, tělovýchovy a sportu, zaměstnanosti, kultury a cestovního ruchu, dopravy, vnitřních věci, policie, soudnictví, životního prostředí a regionálního rozvoje, technické infrastruktury a správy majetku, informační služby, spojů a obrany. Zde zatím není sjednocená metodika, každý úřad si musí poradit sám.

88 Spokojenost občanů - kvalita života
Měřit spokojenost občanů s kvalitou života není snadné - pro každého znamená kvalita života jeho představu o naplnění osobního štěstí a ta se různí. Dále je ovlivněna řadou faktorů, např. jeho osobní či rodinná situace, zdraví, spokojenost s bydlením, spokojenost s prací, s využíváním volného času, ale také s čistotou města, svozem odpadů, odklízením sněhu, údržbou komunikací, činností škol apod. Pro skupinu občanů – např. podnikatele může být za kvalitu života považována jejich spokojenost s naplňováním jejich požadavků (očekávání, potřeb) na podmínky pro život v dané obci, regionu či kraji. Vhodné je využít Evropskou sadu indikátorů udržitelného rozvoje (nejen trendy, ale i BMK): Lze dále používat kromě anket, dotazníkových šetření a obdobných běžných metod také veřejná projednávání, kulaté stoly, práci ve skupinách, akční plánovací víkendy a podobně.

89 Indikátor A1 - Podíl spokojených a nespokojených občanů s městem jako s místem, kde žijí a pracují.

90 Šetření spokojenosti zaměstnanců
zjišťuje vnímání zaměstnanců týkající se stupně splnění jejich očekávání a požadavků na pracovní podmínky, na jejich působení či plnění úkolů, na řízení organizace atd. Cílem organizací je mít spokojené klienty. Spokojený zaměstnanec je pro dosažení tohoto cíle důležitý, obzvláště v organizacích poskytujících služby, kdy je zaměstnanec přímo ve styku s klientem. Je totiž známou zkušeností, že spokojení zaměstnanci jsou produktivnější, loajálnější a předávají zákazníkům větší hodnotu. Navíc měření spokojenosti zaměstnanců může vedení organizace přinést stejně cenné impulsy pro neustálé zlepšování, jako měření spokojenosti zákazníků, přičemž je většinou méně zdrojově náročné.

91 Spokojenost a metody kvality
Při provádění šetření spokojenosti se dříve či později neobejdeme bez dalších nástrojů nebo metod kvality. Řadíme k nim model CAF, model excelence EFQM, systém řízení dle normy ISO 9001, benchmarking , procesní přístup, cyklus PDCA, Místní Agendu 21 či metodu Balanced Scorecard. Ve všech těchto metodách je spokojenost zákazníků či občanů jedním z klíčových přístupů.

92 Závěr měření spokojenosti
Šetření spokojenosti je vhodný nástroj pro získávání zpětné vazby od zákazníků/občanů/zaměstnanců Pokud nám má přinášet užitek, měla by po šetření následovat analýza, návrh opatření, seznámení s výsledky, provedení změn, další kolo šetření. Sledováním trendu můžeme vidět, zda prováděné změny a opatření mají vliv na spokojenost, kvalitu, výkonnost. Ještě větší užitek nám může přinést, pokud více úřadů bude provádět šetření podle stejné metodiky – je možné provést porovnání, hledat nejlepší praxi a učit se od jiných.

93 Charty služeb občanů Chartu služeb občana lze obecně definovat jako veřejný dokument, kterým se stanoví základní informace o poskytovaných službách, o úrovni služeb, kterou může zákazník očekávat, stejně tak jako způsob podávání stížností či návrhů na zlepšení. 93

94 Charty služeb občanů jsou nástrojem na:
lepší porozumění potřebám a očekávání občanů na hodnocení úřadů z pohledu občanů vedení dialogu s občanem vyřizování stížností nastavení standardů veřejných služeb Pilotní projekt realizovalo MV a SIGMA v roce různé typy organizací – MěÚ, KÚ, knihovny, organizace sociálních a komunitních služeb vnikly charty občanů pro různé typy veřejných služeb 94

95 Charta služeb by měla popisovat
Co organizace dělá název a logo organizace co organizace nebo program, kterého se charta týká, dělá kdo jsou klienti nebo potenciální klienti vztah k mateřské organizaci Kontakt a komunikaci s organizací relevantní kontaktní údaje; poštovní nebo uliční adresa, telefon, fax, a internetové stránky otevírací hodiny služby online (pokud jsou poskytovány) standard služby, který klient může očekávat kvalita vztahu s klientem (dodržování pravidel, rady, vystupování personálu) kvalita poskytovaných služeb (vstřícnost, srozumitelnost, přesnost, vhodnost) včasnost poskytované služby (rychlost a dostupnost služby) 95

96 Charta služeb by měla popisovat ii
Základní práva a povinnosti klienta právo revize, odvolání a reklamace; právo na soukromí, zachování důvěrnosti a právo vidět informace související se službou nebo uživatelem povinnost jednat s personálem organizace zdvořile; dostavit se na sjednanou schůzku včas; odpovídat na žádosti o informace ze strany organizace přesně, důkladně a včas Jak podat stížnost Charta služeb musí obsahovat informace o procesech zpětné vazby a vyřizování stížností (se zaměřením na následující aspekty) postup snadnost použití nástroj zlepšování služeb 96

97 Správná aplikace požaduje
Splnit podmínky pro zavádění chart služeb (závazek vedení, konkrétní odpovědnost, týmová práce, zkušenosti s konzultacemi s občany, indikátory výkonnosti Stanovit koncepci kvality v úřadu Stanovit hierarchii cílů Definovat ukazatele výkonnosti a cílů Zmapovat partnery Koncipovat chartu Konzultovat návrh charty se svými zaměstnanci Konzultovat chartu s cílovou skupinou (skupinami) Zavést systém stížností a návrhů Propagovat chartu Monitorovat standardy služeb a kvality Shromažďovat subjektivní informace o výkonu Vypracovat akční plány zlepšení služeb 97

98 Výhody chart služeb občanů
+ napomáhají veřejným organizacím zvládat očekávání uživatelů služeb + poskytují rámec pro konzultace s uživateli služeb + podporují organizace v měření a hodnocení výkonu + tím, že veřejnost informují o tom, jaký standard mohou očekávat, a jak se organizace provinily proti těmto standardům, činí tyto veřejné organizace transparentními + nutí veřejné organizace ke zlepšení jejich činnosti tam, kde nebyly dodrženy slibované standardy + zvyšují spokojenost uživatelů služeb - není to jen proklamace – musí být prodiskutovány, dodržovány a aktualizovány 98

99 Charta služeb pro děti a mladé lidi ve věku 10 až 15 let
Charakteristika naší činnosti Knihovna Jiřího Mahena v Brně je příspěvková organizace zřizovaná Statutárním městem Brnem. Je kulturně-vzdělávací institucí pro všechny a nabízí široký výběr knih, časopisů a hudebních nosičů, poskytuje žádané informace a připravuje zajímavý výběr kulturních pořadů. Kontakty Knihovna Jiřího Mahena v Brně Kobližná 4 Brno Otevírací doba v ústřední knihovně na Kobližné ul. je  pondělí až  pátek 10 – 19,  sobota 10 – 14, telefonický kontakt 542 532 111. Adresy poboček, jejich otevírací hodiny, telefonické a elektronické kontakty nalezneš na Dotazy můžeš zasílat na adresu O čem je tato charta? Tato charta Ti jako uživateli knihovny zaručuje určitá práva. Informuje Tě o službách, které Ti poskytujeme, a o Tvých právech a povinnostech jako uživatele knihovny.

100 Náš cíl Využijeme všechny dostupné příležitosti k tomu, abychom Ti pomohli. Přejeme si, abys u nás našel (našla) poučení, zábavu i radost z hledání a objevování. Nabízíme Příjemné a vstřícné prostředí Rozsáhlé otevírací hodiny, které Ti umožní využívat knihovnu ve Tvém volném čase Knihy, časopisy, CD, které jsou pro Tebe zajímavé Bezplatný přístup k internetu Bohatý výběr pořadů a soutěží včetně doprovodných a klubových aktivit Informace, které Tě zajímají Kopírování, tisk a stahování dat z internetu Informace o našem knihovním fondu, akcích a další služby nalezneš na našich internetových stránkách www. kjm.cz 24 hodin denně Chceš-li využít našich služeb v celém rozsahu, můžeš se za jednoduchých podmínek přihlásit v některé z knihoven. Pokud nejsi přihlášený, můžeš využívat internet, prohlížet si časopisy a knihy nebo získat potřebné informace. Bližší informace Ti podají knihovníci.

101 Co Ti slibujeme setkáš se s ochotným personálem a zdvořilým jednáním poznáš nás podle jmenovky, při telefonickém hovoru se představíme jménem náš personál se Ti bude věnovat nejdéle do 15 minut seznámíme Tě s tím, jak knihovna funguje, pomůžeme Ti vyhledat, co potřebuješ knižní novinky u nás najdeš každých 14 dnů v automatizované síti můžeš prodlužovat výpůjční lhůtu a rezervovat si tituly online, prodloužit výpůjčku si můžeš výjimečně i telefonicky budeme naslouchat Tvým připomínkám a názorům informace o knihovním řádu a informace o poplatcích najdeš v každé knihovně a na našich webových stránkách o všech změnách, akcích knihovny a novinkách Tě budeme informovat em, pokud vyplníš přihlašovací formulář na v sekci dětem. Očekáváme od Tebe, že budeš dodržovat knihovní řád spolupracovat s knihovníky a respektovat jejich pokyny zdvořilý a ohleduplný k ostatním formulovat své dotazy co nejpřesněji vše vracet včas a v pořádku

102 Návrhy pro naši práci, podávání stížností
Rádi si vyslechneme Tvé názory na naši práci. S připomínkami se můžeš obrátit na přítomného knihovníka, vhodit je do připravené schránky, ale také je sdělit řediteli knihovny. Kontakt nalezneš na Tvé návrhy zvážíme a výsledek Ti oznámíme nejpozději do 30 dnů. Zlepšování služeb Chceme stále zlepšovat naše služby, a proto budeme čtvrtletně prověřovat dodržování závazků, které vyplývají z této charty. Jednou ročně provedeme průzkum mezi dětmi a mládeží ve věku let. Tvoje knihovna

103 103

104 104

105 Dotazy Děkujeme za pozornost Doc. Ing. Jiří Marek, CSc.
Ing. Pavel Kajml