Seminář/workshop Manažerská výkonnost a konkurenceschopnost v prostředí evropské excelence © Alexander Huňát, 2007.

Prezentace na téma: "Seminář/workshop Manažerská výkonnost a konkurenceschopnost v prostředí evropské excelence © Alexander Huňát, 2007."— Transkript prezentace:

1 Seminář/workshop Manažerská výkonnost a konkurenceschopnost v prostředí evropské excelence © Alexander Huňát, 2007

2 Základní podnikatelská premisa
Motto: Jsou jen dva typy firem. Ty které se změní a ty, které zmizí. P. Kotler © Alexander Huňát, 2007

3 Cíl semináře Informovat Inspirovat Motivovat © Alexander Huňát, 2007

4 Poslání managementu Vytvářet místo, kde chtějí lidé pracovat, zákazníci nakupovat, investoři investovat a ze kterého může společnost/veřejnost profitovat. Dělat správné věci správně a včas pro uspokojení požadavků, potřeb a očekávání zainteresovaných stran. V obecné rovině existuje dvoj-jediná funkce organizace. © Alexander Huňát, 2007

5 Základní funkce organizace
Identifikace a definice konkurenceschopného systému Vstup: Požadavky, Potřeby, Očekávání ZS Vize Mise Hodnoty podmínky pravidla výkon NE Definice chybějícího ANO Tvorba strategie Výstup: Realizace identifikovaných PPO ZS na pozadí ambicí a cílů organizace. Orientace procesů Přidělování zdrojů Vyladění vztahů/vazeb Poskytování produktů (výrobků a služeb). Prováděcí/akční plán © Alexander Huňát, 2007

6 Organizace jako systém
Systém je entitou, která je udržována při životě vzájemnou interakcí jeho částí/prvků. Vzájemné působení částí systému tvoří jeho charakteristiku (firemní kultura). Chceme-li systém zvládnout, musíme jej nejdříve pochopit, porozumět mu a vyznat se v něm. K tomu potřebujeme srozumitelnou a transparentní strukturu všech jeho prvků. © Alexander Huňát, 2007

7 Proč potřebujeme systémový pohled na management?
Systém – ledovec Proč potřebujeme systémový pohled na management? Abychom se dostali pod povrch věcí a porozuměli souvislostem, abychom ho dostali pod kontrolu. Abychom dokázali řešit skutečné příčiny a nikoliv zástupné problémy. Abychom uměli identifikovat systémové chyby a odlišit je od chyb jednotlivců (osobních selhání). Aby naše rozhodnutí byla profesionální a spravedlivá. © Alexander Huňát, 2007

8 SYSTÉM organizace Transparentní systém ukrajuje resp. eliminuje
prostor pro spekulace, fámy, mlžení, politikaření a zvyšuje důvěryhodnost. PROČ transparentní systém? © Alexander Huňát, 2007

9 Organizace jako systém
Prvky systému; Procesy; Zdroje; Vztahy a vazby; Dynamika systému. Manažerský systém; Struktura; Kultura. Požadavky Podmínky Pravidla „Systém, který nepodporuje dosahování vize, mise a strategických cílů je potřeba zrekonstruovat“ © Alexander Huňát, 2007

10 Systémový pohled na organizaci
složení PRVKY (SUBSYSTÉMY) organigram mapy PROCESY mapa ORGANIZACE SYSTÉM ZDROJE mapa VZTAHY (VAZBY) mapa DYNAMIKA směrování rychlost © Alexander Huňát, 2007

11 Manažerský pohled na organizaci
Tři pilíře/klíčové prvky STRUKTURA P, P, Z, V, ORGANIZACE MANAGEMENT MANAŽERSKÝ SYSTÉM P, P, Z, V, D KULTURA P, P, Z, V, D P = prvky; P = procesy; Z = zdroje; V = vztahy; D = dynamika © Alexander Huňát, 2007

12 Management – byznys model
ZMĚN S Y T É M U PRVKŮ ZNALOSTÍ KVALITY PROCESŮ ČASU PODNIKATELSKÝ MODEL INFORMACÍ ZDROJŮ RIZIK VÝKONNOSTI VZTAHŮ KONKURENCE SCHOPNOSTI PŘÍLEŽITOSTÍ DYNAMIKY … © Alexander Huňát, 2007

13 Summary © Alexander Huňát, 2007

14 Sebereflexe Jsme schopni se vidět realisticky, pravdivě?
Víme jací doopravdy jsme? Známe svoje možnosti? Máme správné nástroje k sebepoznání? Víme, kam se chceme dostat (oč nám jde, o co usilujeme)? © Alexander Huňát, 2007

15 STUPNĚ DOKONALOSTI ORGANIZACE
MODEL EXCELENCE CO JE TO MODEL? NÁSTROJ PRO HODNOCENÍ STUPNĚ DOKONALOSTI ORGANIZACE PODLE 9 KRITÉRIÍ © Alexander Huňát, 2007

16 MODEL EXCELENCE je nic nenařizující rámec založený na 9
kritériích, může být použit k hodnocení pokroku organizace směrem k excelenci. Excelence je definována jako výjimečná praxe v řízení organizace a dosahování výsledků, vše založeno na 8 základních konceptech. © Alexander Huňát, 2007

17 MODEL EXCELENCE 8 ZÁKLADNÍCH KONCEPTŮ: 1. ORIENTACE NA VÝSLEDKY
2. ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKA 3. VEDENÍ A STÁLOST ZÁMĚRŮ/CÍLŮ 4. MANAGEMENT PROCESŮ A FAKTŮ 5. ROZVOJ A ZAPOJENÍ PRACOVNÍKŮ 6. NEUSTÁLÉ UČENÍ SE, INOVACE A ZLEPŠOVÁNÍ 7. ROZVOJ PARTNERSKÝCH VZTAHŮ SE ZS 8. SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST ORGANIZACE © Alexander Huňát, 2007

18 PŘEDPOKLADYPOTENCIÁL
MODEL EFQM JAK CO/ČEHO PŘEDPOKLADYPOTENCIÁL VÝSLEDKY PRACOVNÍCI 9% PROCESY 14% PRACOVNÍCI- VÝSLEDKY 9% KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI 15% POLITIKA & STRATEGIE 8% ZÁKAZNÍCI - VÝSLEDKY 20% VEDENÍ 10% PARTNERSTVÍ & ZDROJE 9% SPOLEČNOST- VÝSLEDKY 6% INOVACE A VZDĚLÁNÍ hlavní linie ZMĚNA PROČ © Alexander Huňát, 2007

19 Model Excelence EFQM – filosofie
Vedení vize mise principy hodnoty podmínky pravidla MS S K K 1 Přidělování LZ/LK K 3 Přezkoumání orientace Procesů K 5 Identifikace potřeb požadavků K 7 očekávání Přezkoumávání klíčových Výsledků K 9 Generování strategie Politiky K 2 Identifikace potřeb požadavků K 6 očekávání K Přidělování ostatních zdrojů + podpora partnerství Identifikace potřeb požadavků K 8 očekávání © Alexander Huňát, 2007

20 Kritérium 1. - Vedení Subkritéria:
Excelentní vedoucí rozvíjejí a usnadňují dosažení poslání a vize. Rozvíjejí hodnoty a systémy organizace, požadované pro trvale udržitelný úspěch, a uskutečňují to prostřednictvím svých činů a vlastního chování. V průběhu období změn zachovávají stálost záměrů/cílů. Tito vedoucí, je-li to požadováno, jsou schopni změnit nasměrování organizace a inspirovat ostatní, aby je následovali. Subkritéria: 1a Vedoucí rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku a jsou vzorem kultury excelence. 1b Vedoucí jsou osobně zainteresováni na tom, aby byl systém managementu organizace rozvíjen, uplatňován a neustále zlepšován. měl se tu měnit ten text v horním obdélníku? 1c Vedoucí se vzájemně ovlivňují se zákazníky, partnery a představiteli společnosti. 1d Vedoucí spolu s lidmi v organizaci posilují kulturu excelence. 1e Vedoucí identifikují a podporují organizační změny. © Alexander Huňát, 2007

21 rozvíjení poslání, vize a kultury organizace
1a Vedoucí rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku a jsou vzorem kultury excelence – jak to dělají? rozvíjení poslání, vize a kultury organizace rozvíjení a modelování hodnot, etiky a veřejné odpovědnosti, které podporují kulturu přezkoumávání a zlepšování efektivnosti osobního chování vedoucích aktivní angažovanost v činnostech zlepšování © Alexander Huňát, 2007

22 určování priorit pro činnosti zlepšování
1a Vedoucí rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku a jsou vzorem kultury excelence – jak to dělají? pobízení a povzbuzování ke zmocňování, kreativitě a inovacím, například změnou organizační struktury, financováním vzdělávání a činnostmi zlepšování povzbuzování a podporování činností vzdělávání a jednání na základě zjištění z těchto činností určování priorit pro činnosti zlepšování pobízení a povzbuzování spolupráce v rámci organizace © Alexander Huňát, 2007

23 MODEL EXCELENCE PROČ POUŽÍVAT MODEL?
• POSKYTNE REÁLNÝ a ÚPLNÝ OBRAZ STAVU FIRMY • IDENTIFIKUJE PŘÍLEŽITOSTI PRO ZLEPŠOVÁNÍ • IDENTIFIKUJE SILNÉ STRÁNKY FIRMY • PODPORUJE SDÍLENÍ “NEJLEPŠÍ PRAXE” • VYTVÁŘÍ ROVNOVÁHU MEZI ODLIŠNÝMI POTŘEBAMI ZAINTERESOVANÝCH STRAN • ZAJIŠŤUJE OBECNÝ (SPOLEČNÝ) JAZYK • obecný nebo-li společný jazyk pro všechny v organizaci • umužňuje managerům uvědomit si, že musí uspokojovat všechny zainteresované strany současně • základem Modelu je dosažení dobrých výsledků prostřednictvím zahrnutí všech pracovníků do procesů zlepšování • nejdůležitější jsou ZÁKAZNÍCI VÝSLEDKY, PRACOVNÍCI VÝSLEDKY a SPOLEĆNOST VÝSLEDKY © Alexander Huňát, 2007

24 Model excelence (ME) – shrnutí
Sebehodnocení (identifikaci SS a OPZ); Srovnávání (Benchmarking); Integraci (synergii, konzistenci); Navigaci; Informaci; Diagnostiku; Harmonizaci; Efektivní pohyb na meta, makro a mikro úrovni (nadhled); Transparentnost (důvěryhodnost). © Alexander Huňát, 2007

25 Model excelence Při profesionálním zvládnutí
je nejefektivnějším, nejúčinnějším a nejkomplexnějším nástrojem sebereflexe, umožňujícím úplné pochopení kontextu činnosti organizace. © Alexander Huňát, 2007

26 nová manažerská filosofie
Evropská excelence Vítězové EQA/EEA Category for Large Businesses and Business Units Xerox Ericsson IBM Texas Instruments Europe TNT (3x Price Winter po 3 letech Award Winter 1998) SGS Thomson Microelectronics British Telecom Sollac Yellow Pages Nokia Mobile Phones Price Winners DHL Bosch Siemens BMW nová manažerská filosofie Model excelence V čem spočívá tajemství vysoké výkonnosti a světové konkurenceschopnosti těchto firem? Zdroj: © Alexander Huňát, 2007

27 NAVIGACE Leadership Feedback „Pesimista si stěžuje, že fouká vítr,
optimista čeká, až foukat přestane, vůdce napíná plachty.“ NAVIGACE Feedback © Alexander Huňát, 2007

28 Vize (cíl směrování); Mise (účel); Hodnoty (formování). Navigace
Požadavky, Podmínky, Pravidla © Alexander Huňát, 2007

29 Povinnosti manažera 1 Vytvářet atmosféru důvěry: tvořit otevřené a konstruktivní prostředí (mentalita hojnosti); pracovat s realitou na základě faktů a skutečností; jednat a komunikovat vlídně, upřímně a bez předsudků; ctít a oceňovat věrnost, oddanost a plnění závazků; přijímat osobní odpovědnost za výsledek (management podmínek/prostředí). Jednejte s druhými tak, jak chcete, aby oni jednali s vámi. © Alexander Huňát, 2007

30 Povinnosti manažera 2 Dodávat energii, aktivizovat a povzbuzovat lidi: pečlivě a nekompromisně vybírat lidi, kteří vyžadují od sebe i ostatních to nejlepší, podporovat je, umožňovat jim růst a zmocňovat je (poskytovat jim odpovídající pravomoc). Poskytovat odpovídající feedback a background (management lidí). © Alexander Huňát, 2007

31 Povinnosti manažera 3 Řídit výkonnost: dodávat resp. poskytovat úspěšný růst; generovat a docilovat náročné cíle – krátkodobé i dlouhodobé; trvale zlepšovat/zvyšovat produktivitu, efektivitu a kvalitu; konat resp. jednat rázně na podkladě skutečností a naléhavosti; generovat energii nesnášející byrokracii (management procesů). © Alexander Huňát, 2007

32 Povinnosti manažera 4 Identifikovat, přijímat a podporovat změnu: vášeň pro inovaci; žízeň po nových myšlenkách/nápadech; adaptabilita a flexibilita; rozumět a chápat konkurenční prostředí a být v čele (management změn). © Alexander Huňát, 2007

33 Povinnosti manažera 5 Orientace na své zákazníky: rozumět svým zákazníkům (zainteresovaným stranám); houževnatě se zaměřovat na jejich požadavky, potřeby a očekávání; rozvíjet dlouhodobé vztahy resp. partnerství (CRM…). © Alexander Huňát, 2007

34 BÝT ARCHITEKTEM SVÉ BUDOUCNOSTI A NE OBĚTÍ SVÉHO PROSTŘEDÍ
Povinnosti manažera 6 Budování a podpora týmové práce: sdělování resp. šíření informací a nejlepší praxe; dát prostor všem; povzbuzovat vyjádření v rozdílnosti názorů, pohledech, postojích; budovat synergii, konzistenci a integritu; poskytovat fakta…činit rozhodnutí, jednat a podporovat jejich realizaci (management integrity, konzistence, synergie). BÝT ARCHITEKTEM SVÉ BUDOUCNOSTI A NE OBĚTÍ SVÉHO PROSTŘEDÍ © Alexander Huňát, 2007

35 Povinnosti manažera 7 Budování a rozvoj své odbornosti a osobnosti zvyšování své důvěryhodnosti: zkvalitňování a rozšiřování svých manažerských kompetencí; kultivace své osobnosti; zvyšování profesionality; být v tomto vzorem a příkladem (management růstu). © Alexander Huňát, 2007

36 Manažerská filosofie:
Big picture kontext LEADERSHIP © Alexander Huňát, 2007

37 Celek versus detail Slepci ohmatávají slona a mají říci, co to je:
První ohmatává nohu a hlásí – je to strom; Druhý ohmatává ocas a hlásí – je to provaz; Třetí ohmatává chobot a hlásí – je to had. Všichni tři mají (svoji) pravdu, ale musíte vidět celek, abyste mohli poznat slona (celek, velký obraz, souvislosti, kontext)! © Alexander Huňát, 2007

38 Vztah hodnotového systému a kompetenčního profilu
VYSOKÁ prosperita FK – rozvoj hodnot konkurenceschopnost Úroveň shody individuálních a firemních cílů inovace kvalita Rozvoj potenciálu firmy produktivita NÍZKÁ Úroveň shody kompetencí/způsobilostí zaměstnanců s požadavky organizace a ZS © Alexander Huňát, 2007

39 Management – struktura (manažerské IQ)
KNOW - HOW KNOW - WHY VIZE POSLÁNÍ STRATEGIE STRUKTURA MANAŽERSKÝ SYSTÉM KULTURA Tyto cihličky jsou základními stavebními prvky a tvoří určité konstanty. LEADERSHIP UMĚT CHTÍT MOCI K O M P E T E N C E © Alexander Huňát, 2007

40 Management – kultura (manažerské EQ)
VÝKONNOST VÝKONNOST SYNERGIE TOLERANCE konsensus A N G A Ž O V A N O S T L O A J A L I T A HYBNÉ/BRZDNÉ SÍLY HYBNÉ/BRZDNÉ SÍLY P O D P O R A s t i m u l a c e / m o t i v a c e HYBNÉ/BRZDNÉ SÍLY Základní spojovací materiál (tmel, malta) pro stavbu určující její stabilitu a pevnost a limitující její účinnost a efektivitu. D Ů V Ě R A ZÁSADY PRINCIPY HODNOTY © Alexander Huňát, 2007

41 Hybné/brzdné síly Hybné síly Kvalita systému Potřeba změny Optimismus
+ Potřeba změny Znalosti Optimismus Flexibilita Současný stav Kvalita systému Neznalost Pesimismus Konzervatizmus Strach - Brzdné síly © Alexander Huňát, 2007 Žádoucí stav

42 Manažerské kompetence
Kompetence odborná IC intelektuální kompetence (adekvátní portfolio manažerských nástrojů a metod a schopnost je efektivně využívat); věcná kvalita Kompetence sociální EC emocionální kompetence (schopnost sociální interakce, percepce, schopnost kultivovat firemní kulturu a vytvářet pozitivní atmosféru); kvalita vztahů Kompetence etická (schopnost plnit své poslání ve shodě s platnými etickými normami/kodexy, schopnost být vzorem); věcná kvalita + kvalita vztahů Kompetence výkonnostní zdravotní způsobilost (fyzická a mentální kompetence – schopnost obnovovat a poskytovat dlouhodobě vysokou výkonnost). „Absence systematického hodnocení výkonnosti manažerů i z pohledu sociálního a etického může vést až k destrukci firemní kultury: např. ENRON, WORLDCOM, ANDERSEN, PARMALAT…“ © Alexander Huňát, 2007

43 Manažerské kompetence (survey – Economist Intelligence Unit)
Komunikační dovednosti % Rozhodování % Budování profesionálních vztahů 77% Citlivost ke kultuře % Řešení problémů % Schopnost překonat dvojznačnost 57% Odborné dovednosti % European Quality 4/ – Vision 2010 © Alexander Huňát, 2007

44 Řízení K O N T R O L A Zadávání úkolu typu „JAK“ vstup výstup K K K K
Kontrola každého jednotlivého kroku procesu. Zadávání úkolu typu „JAK“ (zaměření na způsob/cestu) © Alexander Huňát, 2007

45 Vedení kontrola Zadávání úkolů typu „CO“
Jasné a srozumitelné stanovení parametrů výstupu před započetí procesu. vstup výstup K K K K K K kontrola Zadávání úkolů typu „CO“ (zaměření na výsledek/cíl) © Alexander Huňát, 2007

46 Pracovní pokyn/příkaz
Každý krátkodobý pracovní úkol musí být konzistentní s dlouhodobými cíli organizace (jinak se v podstatě nadřízený dopouští sabotáže). Každý pracovní úkol musí být konzistentní s kvalifikací zaměstnance, zkušeností a pracovním tréninkem v dané činnosti (K dispozici musí být adekvátní pomůcky a vybavení). Individuální pracovní příkazy musí být dlouhodobě rozdělovány spravedlivě. Dobrou praxí pro zvýšení motivace zaměstnanců je jejich informování o důležitosti pracovního úkolu pro celkové poslání organizace bez ohledu na velikost či okrajovost zastávané pracovní pozice. © Alexander Huňát, 2007

47 Hodnocení schopností vůdců
Číslo Znak, charakteristika, schopnost Vedoucí stejné úrovně Vedoucí vyšších úrovní Podřízení psychologové Sebehodno-cení 1 Schopnost vést lidi. 2 Schopnost vytvářet týmy a sdílet spoluodpovědnost s ostatními členy týmu. 3 Schopnost přesné formulace vize a dlouhodobých cílů a být vzorem ostatním při realizaci firemních hodnot (firemní kultury). 4 Schopnost identifikovat, formulovat a realizovat potřebné změny. 5 Trvalý profesní a osobnostní rozvoj. © Alexander Huňát, 2007

48 Hodnocení schopností vůdců
Číslo Znak, charakteristika, schopnost Vedoucí stejné úrovně Vedoucí vyšších úrovní Podřízení psychologové Sebehodno-cení 6 Schopnost efektivně sdělovat a rozšiřovat znalosti a zkušenosti (BP). 7 Schopnost stimulovat a motivovat mistrovský přístup k realizaci procesů, inovací a změn. 8 Schopnost jednat s personálem jako s nejcennějším zdrojem. 9 Podporovat a realizovat poslání, vizi, politiku a strategii organizace. 10 Ochota podstoupit riziko a přijmout odpovědnost. © Alexander Huňát, 2007

49 Hodnocení schopností vůdců
Číslo Znak, charakteristika, schopnost Vedoucí stejné úrovně Vedoucí vyšších úrovní Podřízení psychologové Sebehodno-cení 11 Schopnost systematického myšlení (poskytování celkového, úplného obrazu organizace). 12 Schopnost navigovat organizaci. 13 Schopnost efektivně komunikovat a jednat. 14 Schopnost vytvářet pozitivní a inspirující atmosféru. 15 Schopnost přiznání podílu viny a omluvy. © Alexander Huňát, 2007

50 Kritické faktory úspěchu práce manažera
Ovládání kompetenční triády Konkurenceschopný kompetenční profil Znalost a chápání MS, S a K organizace Znalost požadavků, podmínek a pravidel byznysu (schopnost transformovat požadavky, potřeby a očekávání ZS do MS, S a K, do podmínek a pravidel funkce organizace…) © Alexander Huňát, 2007

51 Apel STAŇTE SE ARCHITEKTY SVÉ BUDOUCNOSTI A NE OBĚTMI SVÉHO PROSTŘEDÍ!
© Alexander Huňát, 2007

52 Závěr Motto: „Svět patří manažerům, kteří jsou tvořiví, vzdělaní, slušní a zodpovědní, kteří dokáží vystihnout potřeby lidí a znají své možnosti.“ © Alexander Huňát, 2007