PROCESY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

Prezentace na téma: "PROCESY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU"— Transkript prezentace:

1 PROCESY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU
Přednášky Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc. Ing. Mgr. Jan Bartoš

2 Plánování projektu Jedním z hlavních předpokladů efektivního řízení projektu je dělat věci správně hned napoprvé Projektový plán zahrnuje: CO KDO KDY

3 Plánování projektu Čeho se má dosáhnout? Cíle Strategie Co a kdo?
Matice zodpovědnosti Kdy? Časové plánování (čas činností a logické vazby) Co? Strukturovaná dekompozice činností projektu Za kolik? Plán zdrojů a nákladů Kdo? Dekompozice organizační struktury Co když? Identifikace rizik Pravděpodobnost výskytu

4 Plánování projektu cíle, výstupy, přínosy 2 Vytvoření projektu 3
Odhad rizik 5 Kontrola a hodnocení 6 Rozpočet a finance 1 Problém 4

5 Vytvoření plánu projektu
1. Identifikování projektových činností 2. Odhad doby trvání činností 3. Určení požadavků na zdroje 4. Vytvoření/analýza síťového grafu 5. Příprava návrhů pro projekt

6 Časové plánování 1. Identifikace logických vazeb mezi činnostmi
2. Určení pracnosti jednotlivých činností 3. Stanovení doby trvání jednotlivých činností 4. Určení požadavků na zdroje a sestavení rozpočtu nákladů

7 Plánování projektu Vkládání rezerv?
1. Individuální odhady časových a finančních rezerv jednotlivými pracovníky (rezervy se pak vrší) 2. Rezerva 5-10% u každého úkolu v síti 3. Přidání neplánovaných (doufáme, že fakticky nepotřebných) činností 4. Přidání věrohodných, ale ne nutných úkolů ke konci projektu 5. Přidání co nejpřesnější rezervy v %

8 Plánování projektu Důvody pro vkládání rezerv 1. Poruchy komunikace
2. Prodlevy v procesu schvalování 3. Chyby / omyly 4. Pracovní neschopnost / dovolené 5. Administrativní průtahy 6. Nefunkčnost nových návrhů 7. Prostoje a poruchy (PC, technika…) 8. Zpoždění dodavatelů...

9 Rozpad (dekompozice) projektu (Work Breakdown Structure)
Rozpad podle: Časové posloupnosti činností Rozpadu produktu do hlavních částí Podle funkcí produktu Podle struktury nákladů Podle organizační struktury

10 … časový a kapacitní rozvrh … posouzení rizik … evidenci nákladů
Rozpad (dekompozice) projektu (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) Je východiskem pro: … přiřazení zdrojů … sestavení rozpočtu … časový a kapacitní rozvrh … posouzení rizik … evidenci nákladů … kontrolu stavu

11 Rozpad (dekompozice) projektu (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
Etapa A Etapa B Etapa C Blok A.1 Blok A.2 Blok A.3 B.1 B.2 C.1 C.2 A.2.1 A.2.2 A.2.3 Dekompozice Popis úkolu Popis úkolu Popis úkolu A.2.2.1 A.2.2.2 Popis úkolu Popis úkolu V každé etapě se podrobně plánuje pouze etapa následující. Ostatní etapy se plánují orientačně. Realizace

12 Rozpad (dekompozice) projektu (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

13 Funkční rozpad (dekompozice)
Výroba prototypu ultra lehkého letounu Plánování Vývoj Výroba Ověřovací zkoušky Činnosti Náklady Konstr. TPV Výroba Montáž Zkušeb. Úprava práce dílů lety dokum.

14 Funkční rozpad (dekompozice)
Vytvoření komplexního vzdělávání managerů Plánování Přípravná fáze Realizace Ověřovací zkoušky Činnosti Náklady Identifikace Screening Náčrt Náplň Pilotní Úprava potřeb nabídky osnov kursů kursy osnov na trhu

15 Předmětový rozpad Výroba prototypu ultra lehkého letounu Kabina Křídla
Trup Podvozek Rám Skelet Rám Potahy Přepážky Potah Příď Hlavní

16 Předmětový rozpad Vytvoření komplexního vzdělávání managerů
Kurs I. - Projektová příprava Kurs II. - Řízení lidských zdrojů Kurs III. - Dovednosti managera projekt příprava motivace odměňování vyjednávání komunikace realizace logframe nábor pravomoci time management prezentace

17 Hierarchický rozpad Výroba prototypu ultra lehkého letounu Obchod
Provoz Kontrola Zásobovači Market. Konstr. Výr. Mechanici Piloti Státní Interní. prac. dělníci inspekce kontrola

18 Hierarchický rozpad Vytvoření komplexního vzdělávání managerů
marketing příprava kurzů školení kontrola nábor informační. osnovy náplň zajištění lektoři zpětná vlastní kampaň přednášek prostor vazba kontrola prezentace

19 Členění do fází Podle minulých zkušeností
Podle šablon pro typické projekty Podle hlavních kontrolních termínů předepsaných zadavatelem Podle principů dekompozice

20 Členění do fází Výhody:
Užitečné pro řízení projektu z pohledu vyšších vedoucích Při plánování projektu – způsob jak jít od větších celků k detailu Na některé fáze můžeme aplikovat podprojekty (i formou subdodávky) Efektivní vytváření variantních plánů Zlepšení kontroly dílčích výsledků

21 Ganttův diagram (úsečkový graf)

22 Ganttův diagram (úsečkový graf)
Činnosti A B C D E 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

23 Síťový graf - CPM CPM – popis Příloha 2 CPM výsledek ala bažant

24 Síťový graf - CPM Činnost 4 Činnost 5 Činnost 6 Činnost 7
Nejdříve možný začátek Nejdříve možný konec Činnost 4 Činnost 5 Činnost 6 Činnost 7 Nejpozději možný začátek Nejpozději možný konec Celková rezerva

25 Řízení nákladů projektu
Cíl: zajistit dokončení dle rozpočtu 1. Plánování zdrojů 2. Odhady nákladů 3. Stanovení rozpočtu 4. Řízení a kontrola nákladů

26 Plánování nákladů a) Slouží ke stanovení výše nákladů, které bude zapotřebí vynaložit na realizaci projektu. b) 2 kroky: 1. Plánování celkových nákladů na projekt 2. Plánování nákladů na realizaci jednotlivých projektových činností

27 Odhad nákladů Vyplývá z naplánovaných zdrojů k provedení činností projektu: a) odhad nákladů odlišit od stanovení ceny b) jednotkové sazby užití zdrojů (hod, dny, kg, m2, Kč, …) c) zkušenost, účetnictví, parametrické modely (Kč/kg, Kč/m3, Kč/hod, ...) d) předpokládaný rozptyl (+/-, od-do), alternativy.

28 Odhad zdrojů Proč odhadovat zdroje podklad pro rozpočet
efektivní projektové řízení zdrojů Co je dobrý odhad nejpřesnější prognóza, jaké zdroje budou spotřebovány v projektu stejná pravděpodobnost odchylky nahoru i dolů

29 Odhad zdrojů Co není odhad hádání dřívější odhad plus dřívější chyba
očekávaná odpověď vytoužený cíl Metody odhadování bottom-up top-down odhadovací databáze

30 Plánování zdrojů 1. popis dostupných zdrojů a jejich množství
Vyplývá z definice činností, jejich sekvence a jejich délky k dosažení cíle projektu: 1. popis dostupných zdrojů a jejich množství 2. odhad dle minulých projektů, zkušenosti 3. vlastní zdroje, outsourcing, koupě, apod. 4. alternativy

31 Plánování zdrojů Materiální zdroje cestovné nákup vybavení režijní náklady subdodávky Je možné použít nějaký softwarový produkt (např. MS Project), který k jednotlivým činnostem přiřadí zdroje ze seznamu nákladů podle rozsahu činností.

32 Plánování zdrojů člověkodny = persondays
lidské zdroje mzdové náklady člověkodny = persondays využitelná pracovní doba = utilization rate diety/ubytování a stravné – kalkuluje se podle zákona o cestovních náhradách prac. dny 75% UR prac. hodiny rok 258,0 193,5 1935,0 1451,3 Měsíc 21,5 16,1 161,3 120,9 týden 5,0 3,8 37,5 28,1 den 1,0 0,8 7,5 5,6

33 Tvorba rozpočtu a) Vyplývá z odhadu nákladů; přiřazuje náklady jednotlivým činnostem (kumuluje je v čase) b) Sčítá všechny odhadované náklady po etapách i celkem (v Kč, příp. v jiných parametrech) c) Slouží k měření, sledování a vyhodnocování nákladů (příp. toku hotovosti) projektu.

34 Tvorba rozpočtu Náklady ≠ Financování Problematické položky: zisky
nepřímé náklady náklady za provedení obchodu náklady na všeobecnou administrativu náklady na vývoj nových produktů a služeb náklady na financování

35 Tvorba rozpočtu Rozpočet pro projektového managera podrobnější
klasická forma je v softwarovém provedení

36 Tvorba rozpočtu Rozpočet pro zadavatele
strukturovaný rozpočet – určuje zadavatel jen souhrnné kategorie vázán smlouvou a závazný

37 Financování Leden Únor Březen Duben Květen budoucí náklady 45000 5000
personální náklady 23000 všeobecné personální náklady věcné náklady 12000 14324 17890 23456 12001 všeobecné věcné náklady externí náklady 12456 2300 12345 450 3457 investiční náklady 123456 12346 SOUČET 203456 101970 88691 59362 38458 Průběh financování součet příchod plateb 100000 130000 disponibilní saldo -55426 -44117 26521 likvidita 46544 -11937 2001

38 Průběh a ukončení projektu

39 Zahájení realizace plánu
1. Jmenování a zorganizování projektového týmu 2. Ustanovení provozních pravidel týmu 3. Přizpůsobení zdrojům pro projekt 4. Rozvržení pracovních etap 5. Matice odpovědnosti 6. Zdokumentování pracovních etap

40 Monitorování a kontrola průběhu
1. Stanovení systému informování o průběhu 2. Zavedení nástrojů nebo procesů kontroly průběhu 3. Definování způsobu řešení problémů a konfliktů 4. Monitorování postupu vs. plán 5. Revize projektových plánů 6. Prezentace po etapách

41 Uzavření projektu 1. Odsouhlasení výsledků zadavatelem
2. Kompletace projektové dokumentace 3. Po-projektový audit 4. Vydání závěrečné zprávy o projektu

42 Možná interní rizika 1.Neochota vyšších vedoucích delegovat příslušné pravomoci na Projekt Manažera 2.Nedocenění přínosu úspěšných projektů 3.Neposkytnutí osobní podpory členům týmu ze strany vyšších vedoucích 4.Vytvoření malého časové prostoru 5.Nepřiměřené sankce v případě neúspěchu

43 Řízení rizik

44 Řízení rizik Řízení rizik je prostředkem, pomocí něhož je systematicky řízena neurčitost za účelem zvýšení pravděpodobnosti dosažení záměru projektu a projektových cílů Veškeré řízení projektů je řízením rizik Chopit se příležitosti, znamená podstoupit riziko.

45 Charakteristika rizika
Riziko projektu je nejistá událost nebo podmínka, která když nastane má pozitivní nebo negativní vliv na cíle projektu (PMBOK)

46 Charakteristika rizika
Riziko má příčinu a následek Rizika jsou vnější a vnitřní Rizika mají vztah k buď k procesům nebo produktům projektu Rizika existují vždy Předcházet pravděpodobným rizikům je efektivnější než řešit jejich následky Ne všechna rizika jsou předvídatelná.

47 Druhy rizik Technická Ekonomická Politická Sociologická Manažérská
Právní Organizační Finanční Osobnostní

48 Kdo se má riziky zabývat?
Manažér projektu Členové projektového týmu Ten, kdo financuje projekt (sponzor) Uživatel projektu Kdokoli z dalších zainteresovaných stran Každý ze své pozice hájí své zájmy.

49 Vazba Riziko - Plánování
DEFINOVÁNÍ PLÁNOVÁNÍ Prohlášení o práci Matice zodpovědnosti Komunikační plán Všichni zainteresovaní odsouhlasí pravidla projektu Schopnost dodání Přístup k dodání Zodpovědnosti Monitorování rizika Řízení rizik Tvorba rozvrhu a rozpočtu Změny v rámci, dodání, zodpovědnostech, nákladech a rozvrhu, komunikačním plánu Nová rizika

50 Proces řízení rizika Identifikace rizika Vytvoření odezvy Kontrola
Analyzujte projekt a identifikujte zdroje rizik Definujte riziko, vč. potenciálních negativních vlivů Přiřaďte k riziku pravděpodobnost jeho výskytu Vytvořte strategii ke snížení možné škody Implementujte strategii snížení rizika Pokračujte ve sledování projektu a hledání nových rizik Nová rizika Nová rizika

51 Krok 1 – Identifikace rizik
Identifikování rizik vyžaduje dovednosti, zkušenosti a dokonalé znalosti technik řízení projektu – tedy jak „vědu“, tak i „umění“ 4 techniky identifikace rizika: 1. dotazování zainteresovaných stran 2. vytvoření seznamu možných rizik (profil rizik) 3. poučení se z minulých, podobných projektů 4. zaměření se na rizika v časovém rozvrhu a rozpočtu

52 Krok 1 – Identifikace rizik
Úkol: Jak mohou jednotlivé skupiny ve Vaší organizaci působit? Typické skupiny rizikových faktorů: Cíle projektu Postoje Očekávání Organizace projektu Realizace Odhady a předpoklady Střet z liniovým systémem řízení organizace

53 Krok 1 – Identifikace rizik
Vysoce pravděpodobná rizika: Nestabilní požadavky Chyby Přecenění průběhu realizace Opomenutí v plánu Odchody a příchody členů týmu Nepředvídané dopady na další zainteresované strany Chybějící vědomosti Rozdělování úkolů, nerovnoměrná výkonnost členů týmu Změny v organizaci

54 Krok 2 – Rozvoj strategie odezvy
Projektoví manažeři musí vědět, jak rozpoznat důležitost rizika a jak vytvořit vhodnou strategii naložení s tímto rizikem. Vytvoření odezvy má tři části: 1. Definování rizika vč. vážnosti negativního dopadu 2. Přiřazení pravděpodobnosti danému riziku 3. Vytvoření strategie k omezení možné škody

55 Krok 2 – Rozvoj strategie odezvy
Míra negativního dopadu (potenciál poškození pp): rozsah poškození, které riziko může způsobit v hlavních parametrech projektu (např. cíl, rozpočet, čas, požadavky zadavatele) Stupnice: 1 = velmi malé poškození 10 = poškození velkého rozsahu

56 Krok 2 – Rozvoj strategie odezvy
Pravděpodobnost rizika pr: pravděpodobnost, že riziko nastane Popis pr pr % velmi vysoká 0,9-1, vysoká 0,7-0, střední 0,3-0, nízká 0,1-0, velmi nízká 0-0,

57 Krok 2 – Rozvoj strategie odezvy
Stanovte pořadí podle míry důležitosti rizika (md=pp*pr): Riziko pr% pp součin pořadí A B C D E F G

58 Jak redukovat riziko 1. Akceptování rizika 2. Vyhnutí se riziku
3. Sledování rizika a příprava eventualit 4. Přesunutí rizika 5. Zmírnění rizika

59 Krok 3 - Kontrola Jde o provedení zvolené strategie, sledování rizik a hledání rizik nových Sledování rizik je třeba provádět stejným způsobem jako sledování projektu – vybráním měřítek, která budou indikovat závažnost a pravděpodobnost výskytu.

60 Práce s rizikem vysoký Velikost dopadu na projekt střední nízký
Prevence, přídavné časy a náklady Přeložit riziko, pojištění Přeložit riziko, pojištění vysoký Selektivně rozhodnout o opatřeních Prevence přídavné časy a náklady Přeložit riziko, pojištění Velikost dopadu na projekt střední Žádná opatření Selektivně rozhodnout o opatřeních Prevence přídavné časy a náklady nízký nízká střední vysoká Pravděpodobnost výskytu rizika

61 Shrnutí – Řízení rizik Každý projekt v sobě nese rizika.
Je nutné rozlišovat vnější a vnitřní rizika. Základní kroky při řízení rizik je: identifikace, ohodnocení, příprava odezvy a operativní řízení. Rizika se vyskytují v celém životním cyklu řízení projektu. Náklady spojené s přípravou odezvy nesmí být vyšší než dopad rizika samotného. Rozlišujte, co je běžné riziko a co hazard. Řízení rizika je normální aktivita v každém projektu.

62 Hodnocení výsledků projektu

63 Celkové hodnocení je vždy na zadavateli.
Hodnocení výsledků projektu 1. Pro Kvalitu, Čas a Náklady se stanoví různé hranice, podle důležitosti jednotlivých kritérií. 2. Při splnění je to 1. Při nesplnění se hodnocení oblasti snižuje např. jeden týden zpoždění -0,1; překročení nákladů o 10% -0,05. 3. Vynásobení těchto tří čísel získáme Celkovou efektivnost projektu (obdoba Celkové efektivnosti zařízení). Celkové hodnocení je vždy na zadavateli.

64 Projekt manažer

65 Měřítko úspěchu Projekt manažera
1.Základním měřítkem úspěchu projekt manažera je dosáhnout cílů projektu v oblasti nákladů, času a kvality bez poškození lidí a vztahů. 2. Znamená to, že projekt řízeným způsobem skončí a vytvoří se nebo udrží výborné vztahy se zúčastněnými, kteří se nebudou moci dočkat práce s vámi na dalším projektu.

66 Dovednosti Projekt manažera
Technické dovednosti Znalost metod, procesů a postupů - tzv. „manažerské techniky“ Lidské dovednosti Schopnost pracovat s lidmi - skupinová a týmová práce, motivace, komunikace Koncepční dovednosti Schopnost vidět celkový obraz Projekční dovednosti Schopnost řešit problémy

67 Dovednosti Projekt Manažera
Řízení projektů Technické Podnikatelské řízení

68 Projekt manažér 1. Plánuje 2. Organizuje 3. Koordinuje 4. Kontroluje
5. Vyjednává 6. Vede

69 Zodpovědnost Projekt manažera
1. Řízení realizace implementačních plánů 2. Navrhování a realizace opatření v případě odchylek 3. Informování o postupu realizace 4. Formulování a předkládání požadavků nad rámec jeho pravomocí 5. Předvídání a řešení problémů 6. Sledování nákladů 7. Vytváření potřebných kontaktů

70 Role Projekt manažera Dívat se nahoru Dívat se dozadu Dívat se kupředu
řídit zadavatele Dívat se dozadu Monitorovat učit se z chyb Dívat se kupředu Plánovat „prodat“ cíle Dívat se ven řídit klienta, konečného uživatele, ext.zájmové sk. Dívat se dovnitř řídit sebe sama kriticky analyzovat výkonnost Dívat se dolů řídit tým maximalizovat výkonnost

71 Management jako proces
Plánování Komunikování Organizování Proces tvorby a udržování prostředí Skupinová nebo týmová práce Dosahování cílů Lidé Materiál Stroje Kapitál Metody ZDROJE CÍLE Motivování Rozhodování Kontrola

72 Organizační struktura

73 Organizační struktura vers. Projektové řízení
Typ organizační struktury Projektová Funkcionální Maticová Velká Pravomoc projektového manažera Malá

74 Vliv na manažera projektu
1. Výběr správné struktury může přinést organizaci konkurenční výhodu 2. Struktura má však také vliv na projektového manažera, zejména pokud jde o: pravomoc komunikaci priority (množství projektů si často konkuruje vzhledem k omezenému množství zdrojů – lidí, zařízení, financí…) zaměření příkazový řetězec

75 Zainteresované strany projektu
Identifikovat zainteresované strany projektu je primárním úkolem, neboť všechna důležitá rozhodnutí během definiční a plánovací fáze projektu jsou činěna těmito zainteresovanými stranami. Během úvodních fází projektu musí projektový manažer neustále vyjasňovat: 1. Kdo jsou zainteresované strany. 2. Jakou roli budou tito zainteresovaní hrát. Kdo bude přispívat k (úspěchu) projektu?

76 Tým a týmová práce

77 Tým a týmová práce 1. podněcující 2. uspokojující 3. zábavná
TÝM je skupina lidí, která sdílí společné (projektové) cíle a potřebu pracovat spolu (na projektu), aby těchto cílů mohlo být dosaženo. TÝMOVÁ PRÁCE je společná práce jednotlivců (v projektu) na dosažení (projektového) cíle, kterého by nemohl dosáhnout každý sám. Měla by být: 1. podněcující 2. uspokojující 3. zábavná

78 Charakteristiky efektivní týmové práce
1. Vyváženost rolí (znalosti, dovednosti, schopnosti, aspirace) 2. Jasné a odsouhlasené cíle 3. Otevřenost a konfrontace myšlenek 4. Osobní vztahy (důvěra a vzájemná podpora) 5. Produktivní a stimulující porady týmu 6. Velký důraz na osobní rozvoj 7. Externí pomoc je vítána 8. Pravidelná revize cílů, potřeb a procesů 9. Dobrá komunikace 10. Vhodné vedení

79 INOVÁTOR (PL) Vytváří nové myšlenky a strategie.
Individualista, neortodoxní, vážný, tvůrčí. Přínos týmu: Vytváří nové myšlenky a strategie. Zaměřuje zvláštní pozornost na širší souvislosti. Řeší složité problémy. Možné slabiny: Inklinuje k tomu, že podceňuje praktické detaily nebo diplomacii. Slabý v komunikaci s nadřízenými. Mívá hlavu v oblacích.

80 VYHLEDÁVAČ ZDROJŮ (RI)
Extrovertní, entuziastický, komunikativní, zvídavý. Schopnost využít příležitostí. Přínos týmu: Odhaluje nové možnosti. Rozvíjí kontakty mimo tým. Má schopnost kontaktovat se s lidmi. Umí reagovat na výzvu. Možné slabiny: Ztrácí zájem, pokud ho přejde počáteční nadšení a entuziasmus.

81 KOORDINÁTOR (CO) Rozeznává silné/slabé stránky týmu.
Uvážlivý, spolehlivý a sebevědomý. Silná vnitřní odpovědnost za plnění cílů. Přínos týmu: Rozeznává silné/slabé stránky týmu. Maximalizuje potenciál členů týmu a zdrojů. Organizuje vše tak, aby bylo dosaženo cílů. Požaduje příspěvky ostatních a hodnotí je podle cílů týmu. Možné slabiny: Menší tvořivost. Obvykle nepřevyšuje průměr intelektu.

82 FORMOVAČ (SH) Hledá možnosti jak překonávat překážky.
Dynamický, otevřený, úzce zaměřený. Přínos týmu: Hledá možnosti jak překonávat překážky. Uvádí věci do pohybu a formuje týmové úsilí určováním cílů a priorit. Vyzývá ostatní a motivuje k dosažení cílů. Mívá chuť bojovat se setrvačností, neefektivností, samolibostí a sebeklamem. Možné slabiny: Náchylnost k provokaci, hněvu, podrážděnosti. Bývá netrpělivý.

83 PORADCE - HODNOTITEL (ME)
Střízlivý, racionální, opatrný. Přínos týmu: Analyzuje problémy, hodnotí myšlenky a návrhy. Pomáhá týmu přijmout uvážené rozhodnutí. Možné slabiny: Může mu chybět inspirace a schopnost inspirovat a motivovat druhé.

84 TÝMOVÝ PRACOVNÍK (TW) Možné slabiny:
Společensky orientovaný, mírný a citlivý. Orientovaný na lidi a vztahy. Přínos týmu: Naslouchá, zvládá jednání s “obtížnými” lidmi. Zlepšuje komunikaci mezi členy týmu. Podporuje členy týmu v jejich snažení. Minimalizuje konflikty a předchází třenicím. Podporuje ducha týmu. Možné slabiny: Může být nerozhodný v momentech krize.

85 REALIZÁTOR (IM) Konzervativní, disciplinovaný, spolehlivý. Organizační schopnosti, smysl pro praxi. Přínos pro tým: Organizuje a přetváří myšlenky do plánů a na uskutečnitelné akce. Systematicky a efektivně dodržuje plán. Pracuje tvrdě a disciplinovaně. Možné slabiny: Možná malá flexibilita a nevšímavost k nevyzkoušeným myšlenkám. Možná neochotna reagovat na nové myšlenky.

86 DOKONČOVATEL (CF) Odstraňuje chyby, opomenutí a přehlédnutí.
Usilovný, svědomitý “dotahovač” práce. Perfekcionista. Přínos týmu: Odstraňuje chyby, opomenutí a přehlédnutí. Vyvíjí tlak na ostatní k dodržení termínů a plánů. Má schopnost přivést věci do konce. Možné slabiny: Ztrácí uspokojení z práce, pokud se úkoly nedokončí. Může být malicherný.

87 Limity a omezení týmové práce
Výsledek Dotazníku zábran: 1. Špatný výběr lidí 2. Matoucí organizační struktura 3. Nedostatek kontroly 4. Nedostatek tréninku 5. Malá motivace 6. Nízká úroveň tvořivosti 7. Nevhodná manažerská filozofie 8. Nedostatek následného plánování a rozvoje 9. Nejasné cíle 10. Špatné (nefér) odměňování 11. Stagnace lidí