SKUPINOVÁ KOMUNIKACE A TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE

Prezentace na téma: "SKUPINOVÁ KOMUNIKACE A TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE"— Transkript prezentace:

1 SKUPINOVÁ KOMUNIKACE A TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE
Centrum pro virtuální a moderní metody a formy vzdělávání na Obchodní akademii T.G. Masaryka, Kostelec nad Orlicí Mgr. Eva Šreibrová 2010

2 „Neexistuje ideální člověk jako pracovník,
ale může existovat ideální tým.“ J. Adizes

3 OBSAH Skupina a vše o ní Konflikty ve skupině Skupina a tým

4 CO JE TO SKUPINA Skupinu tvoří minimálně dva lidé, kteří jsou ve vzájemné interakci a navzájem se ovlivňují. Není snadné dosáhnout toho, aby několik lidí, kteří se spolu setkávají, spolupracovali jako efektivní skupina pracující na nějakých úkolech. +

5 VYTVÁŘENÍ SKUPINY Čtyři fáze vytváření skupiny: formování skupiny,
krystalizace skupiny, vytváření skupinových norem, aktivní práce skupiny. +

6 FORMOVÁNÍ SKUPINY vzájemné poznávání, stanovení společných cílů,
vyjasnění příčin vzniku skupiny, zjišťování podmínek pro efektivní práci. Dochází k dynamické strukturovanosti skupiny podle typů osobnosti. +

7 FORMOVÁNÍ SKUPINY Členové si vyjasňují: své názory,
jak budou pracovat na plnění úkolů, jaké zdroje mají k dispozici, jak často se budou setkávat, co od vzájemných interakcí očekávají, zda dosavadní způsob komunikace vyhovuje, či ho budou měnit, jak se budou chovat vůči sobě navzájem. +

8 KRYSTALIZACE SKUPINY = polarizování názorů (upřesňování postupů a strategie, rozdělování rolí) Mohou vznikat konflikty mezi členy skupiny: někteří jedinci ještě řeší svůj citový vztah ke skupině a k úkolu, nebyly vytvořeny skupinové normy regulující postup při nesouhlasu a při konfliktech. +

9 VYTVÁŘENÍ SKUPINOVÝCH NOREM
Aby skupina dosáhla stanovených cílů, musí si vytvořit určité normy a procedury, pravidla chování, která by vedla k efektivní spolupráci. Někdy bývá tato fáze nazývána koordinační → členové si uvědomují soudržnost, objevují se různé formy vzájemné podpory a začíná vzájemná spolupráce. +

10 AKTIVNÍ PRÁCE SKUPINY = prováděcí fáze. Členové skupiny:
věnují svou pozornost cílům, hledají postupy a řešení problémů, mají už rozděleny funkce a role, specializují se a ujasňují si osobní vztahy a tím zvyšují efektivitu práce. +

11 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ SKUPINOVÝ VÝVOJ
Motivace práce každé skupiny je ovlivněna uspokojováním tří druhů potřeb: individuálních, skupinových, úkolových. +

12 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ SKUPINOVÝ VÝVOJ
Individuální potřeby: s nimi do skupiny přichází, vstupem do skupiny nezmizí, chce je uspokojovat i ve skupině, v počáteční fázi jsou nejsilnější, velmi záleží na tom, zda jsou alespoň částečně hned na začátku uspokojeny – vede to k vyšší efektivitě a postupně ztrácejí na důležitosti a intenzitě. +

13 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ SKUPINOVÝ VÝVOJ
Skupinové potřeby: Většina členů na počátku znepokojena otázkami: jak jednotliví členové budou spolupracovat, jak se zapojí do společného díla, jak efektivně skupina pracuje jako celek, jaký je nejlepší způsob jednání a typ struktury skupiny. Tyto potřeby narůstají v průběhu rozvoje skupiny a musí být uspokojovány v širším kontextu. +

14 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ SKUPINOVÝ VÝVOJ
Úkolové potřeby: Potřebou skupiny je plnit dané úkoly. Nejsou-li splněny, existuje ve skupině určité napětí a tlak na dosažení stanovených cílů. +

15 VLIV JEDNOTLIVÝCH POTŘEB NA SKUPINOVÉ CHOVÁNÍ V RŮZNÝCH ETAPÁCH VÝVOJE SKUPINY:
ind. potřeby skup. potřeby úk. potřeby formátování krystalizace normování aktivní práce skupiny

16 STRUKTURA SKUPIN Každá skupina má nějakou strukturu a dynamiku, které ovlivňují vnitřní prostředí. U centralizovaných modelů se někteří členové mohou dostat do pozice pouhých zprostředkovatelů → to může vést k pocitu nedůležitosti, znuděnosti a případnému odchodu ze skupiny. Centralizované modely → hvězda a ypsilon. Decentralizované modely →pavučina, kruh a řetěz. Model pavučiny dává více možností ke komunikaci – deset komunikačních kanálů, řetěz má pouze čtyři. +

17 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ FORMU KOMUNIKACE VE SKUPINĚ
Zda je ve skupině autoritativní osobnost nebo pověřený vůdce, povaha úkolu, náročnost úkolu, čas potřebný ke splnění úkolu, dynamika vztahů, psychický stav a momentální dispozice každého jednotlivce, +

18 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ FORMU KOMUNIKACE VE SKUPINĚ
přesnost a rychlost přenosu informace od jednoho člena skupiny ke druhému → čím méně zprostředkovatelů, tím menší zkreslení informace (např. model pavučina), ochota ke vzájemnému naslouchání, respekt k názorům jiného, umění zvládnout množství informací přicházejících ze všech stran. +

19 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ MÍRU SOUDRŽNOSTI SKUPINY
fyzická blízkost, homogenita členů skupiny, komunikační možnosti, podobná práce, stejné nebo podobné zájmy, velikost skupiny (čím menší skupiny, tím větší koheze), osobnost členů skupiny (určité kombinace osobností mají větší soudržnost než některé jiné). +

20 VÝHODY SOUDRŽNOSTI SKUPINY
vyšší míra spolupráce snadnější komunikace větší odolnost vůči překážkám menší absence a fluktuace netolerantnost k lidem s nižší pracovní morálkou +

21 NEVÝHODY SOUDRŽNOSTI SKUPINY
obtížněji se prosazují nové myšlenky noví členové nebývají tak snadno přijati obtížnější spolupráce s jinými skupinami menší otevřenost vůči vnějším vlivům odpor ke změnám pracovních postojů +

22 SPORY VE SKUPINÁCH A SPORY MEZI SKUPINAMI
Na úkolech ve skupinách pracují odlišné osobnosti → konflikty. Předcházet jim lze otevřenou komunikací – členové mají menší zájem pracovat pouze pro vlastní prospěch, ale existuje větší pravděpodobnost kooperace a domluvy. Pocity a postoje je nutné verbalizovat – vyjádřit je před jinými včetně argumentů (jedině tak se členové ve skupině dozvídají to, co některého jedince ve skupině trápí). +

23 TYPY KONFLIKTŮ Mezi kým probíhají:
vertikální – mezi lidmi na různých úrovních hierarchie - např. když vedoucí příliš silně naléhají a dohlížejí na své podřízené, → ti se pak brání; nebo i z důvodů nevhodné komunikace, nedostatečné informovanosti. horizontální – mezi pracovníky na stejné statutární úrovni – mohou vznikat v závislosti na odlišných postojích, tehdy, když se tým snaží dosáhnout svých cílů nedbaje cílů resortních nebo cílů jiných skupin. +

24 TYPY KONFLIKTŮ Jak se odehrávají: jasný a otevřený
všichni vidí, že se něco děje a počítají s následky pod povrchem doutnající prožívá ho jen část skupiny a někdo o něm neví – ale negativní důsledky už přicházejí – selektivní komunikace atd.; ale ten, kdo to neví, nemůže nic dělat +

25 ZÁSADY PRO ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ
Každý problém je třeba neprodleně řešit, jinak vzrůstá nebezpečí negativního vývoje a vzniku pocitu nespokojenosti u členů skupiny. Je nutné oddělit problém od lidí, pozitivně přijímat účastníky sporu a ten považovat za něco, co se bude řešit společným úsilím obou. +

26 ZÁSADY PRO ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ
Často pomůže řešit problém po malých krůčcích – není nutné vyřešit co nejrychleji hlavní problém. Na řešení konfliktu musí mít obě strany dost času. Konflikt by se měl řešit spíše na neutrální půdě než v kanceláři jednoho z účastníků. +

27 POSTUPNÉ KROKY zjistit a přiznat konflikt (zjistím to ze změny dynamiky jednání lidí) - zpětná vazba, pohovory, informátoři v týmu; zvolit strategii (sami nebo experti, veřejně nebo jednotlivě); vyjasnění stanovisek (třeba jen došlo ke špatné interpretaci; před vyjednáváním); vyjádření pochopení pro obě strany (jako 3. osoba) nebo pro protistranu (upřímně) – chápu, jak je to pro ně těžké; +

28 POSTUPNÉ KROKY spolupráce na řešení (aby protistrany akceptovaly to, co jsme si domluvili; odmítnout další a další podmínky a návrhy; postupné dohody – je dobré co nejdřív získat aspoň jednu dohodu, byť to bude shoda na tom, že situace už je neudržitelná a je nutné ji řešit); krátkodobé cíle (aby bylo vidět, že něco začíná fungovat); ověření, zhodnocení (dobrá záminka pro další komunikaci, i když zjistíme, že první řešení nebylo to pravé). +

29 ROLE ARBITRA = nezúčastněná osoba, která nemá odpovědnost za výsledek, ale urychlí jednání Dobrá řešení (opatření) třetí osoby: stanovit závazná pravidla; omezit komunikaci (např. rozesadím); vyjednávání; rotace – kolečka (poznat práci a problémy druhých); spolupráce (nelze u vyhrocených konfliktů); nadřazení cíle (úžasně dokážou stmelit, musí být ale opravdu reálné); teambulding (dobře organizovaný). +

30 PŘÍSTUPY K ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ
lineární – problém se identifikuje, navrhnou se možné alternativy řešení, vyberou se ty, které se jeví jako nejrealističtější. Vybere se jedna alternativa, postupuje se v souladu s ní a po určité době se rozhodne, zda je to efektivní cesta či je třeba udělat korekce. +

31 PŘÍSTUPY K ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ
divergentní – je mnohem otevřenější a flexibilnější. Podstata tkví v uvědomění si toho, že neexistuje pouze jedno správné řešení problému. Takový přístup k řešení problému můžeme stimulovat např. tím, že klademe důraz na odlišnost názorů – můžeme rozdělit na menší skupinky, které mají svůj specifický způsob řešení, po určité době je zase sloučit a porovnat všechna možná řešení i s argumenty. +

32 PROJEVY „NASTARTOVANÝCH“ SKUPIN
Zvyšuje se koheze – členové potlačují individuální zájmy ve prospěch skupinových, shoda ve skupině je vyžadována v mnohem větší míře – sankce vůči jedincům porušujících normy ve skupině jsou mnohem tvrdší, v řízení převládá autoritativní styl a členové skupiny se více shodují s rozhodnutím vůdce, +

33 PROJEVY „NASTARTOVANÝCH“ SKUPIN
obě rivalské skupiny se dostávají do situace, kdy tu druhou skupinu považují za nepřátelskou a nepřátelství cítí i vůči jednotlivým členům rivalské skupiny, jsou ignorovány všechny návrhy na spolupráci z druhé skupiny, všechny činnosti druhé skupiny jsou považovány za snahy ovládnout „naši skupinu“, +

34 PROJEVY „NASTARTOVANÝCH“ SKUPIN
po „bitvě“ jsou vítězové spokojeni sami se sebou – skupina ale více než na prioritních úkolech pracovala na udržení svého postavení – úkoly byly zanedbávány, poražení hledají důvody své prohry – obviňují rivalskou skupinu, ale i arbitry, kteří zasahovali ve sporu, ale i nepříliš loajální členy skupiny vlastní – skupina ztrácí soudržnost, může dojít ke změně vůdce, někteří odejdou, další se mohou stát apatickými, může se rozpadnout celá skupina. +

35 CO DOBRÉHO MŮŽE PŘINÉST KONFLIKT
poznáme lidi, pročištění vztahu (vzduchu), nová funkčnější pravidla, aktivizace, hodnoty – poznáme hodnoty lidí (hlavně při velkých konfliktech, kdy ty hodnoty napadneme), koheze – zvyšuje se soudržnost skupiny, stabilita – roste. +

36 PRACOVNÍ TÝMY Tým je taková skupina:
v níž všichni členové mají společný cíl, jejich činnosti ve skupině na sebe navzájem navazují a jsou na sobě závislé. +

37 KDY JE SKUPINA TÝMEM? Členové si uvědomují společný cíl a sdílené zaujetí pro jeho dosažení, existence pracovní činnosti je pouze dočasná, ale pracovní úkoly jsou rozmanité, jsou jednoznačně vymezené role a odpovědnost v rámci jejich kompetence, funguje efektivní komunikace a spolupráce, férové vztahy a atmosféra důvěry, +

38 KDY JE SKUPINA TÝMEM? konflikty nejsou považovány za něco negativního, nýbrž za zrání a řešení problému, tým je heterogenní jak profesně, tak ve smyslu účasti na spolupráci, skutečný tým je demokratický, mezi členy nejsou rozdíly v hodnostech ani v hodnotě, neexistuje tradiční podřízenost a nadřízenost, pozice a role jsou odvozeny z neformálních forem činnosti a zaměřenosti na spolupráci, +

39 KDY JE SKUPINA TÝMEM? členové týmu se vzájemně podporují, stimulují, způsob myšlení jednoho člena je inspirací pro ostatní členy týmu, existuje vzájemná závislost a návaznost týmových rolí, členové pracují s vysokým nasazením, zaujetím a iniciativou, uplatňuje se kreativní a divergentní myšlení. +

40 DRUHY TÝMŮ PODLE DÉLKY TRVÁNÍ
na dobu určitou – jejich náplní může být řešení nějakého projektu, který je časově limitován, na dobu neurčitou – jejich náplní jsou výrobní, servisní anebo profesní úkoly – u nich je třeba se držet několika zásad: +

41 ZÁSADY: stanovování úkolů a pravomocí by mělo být jednoznačně vymezeno, ale současně obohaceno o další úkoly, které umožňují určité přesahování do pravomocí některého dalšího člena týmu, odpovědnost za plnění by měla být kontrolována, při selhání by měl celý tým pocítit následky v podobě mzdových postihů, tým by měl společně sledovat plnění každého jednotlivce i plnění celkového úkolu týmu, technika i teritorium by měly být věcně i prostorově přesně stanoveny tak, aby tímto byla podporována týmová spolupráce. +

42 DRUHY TÝMŮ PODLE DRUHU ČINNOSTI
tým manažerský členové spolupracují na řízení podniku, firmy, je trvalejšího charakteru, tým top-managementu je zprostředkovatelem spojení s okolím a tvůrcem strategie firmy, tým středního managementu koordinuje práci určitého úseku nebo určité specializované činnosti pro celý podnik. +

43 DRUHY TÝMŮ PODLE DRUHU ČINNOSTI
tým projektový tvořen pracovníky vývoje, projekce, konstrukce, technologie, výroby, zásobování, marketingu, řeší úkoly specifického rázu, měl by být pružný, tvůrčí, nezávislý a autonomní, obvykle na dobu určitou – po vyřešení úkolu se rozpouští. +

44 DRUHY TÝMŮ PODLE DRUHU ČINNOSTI
tým výrobní obvykle na dobu neurčitou, odpovědný za plnění výrobních úkolů (mnohdy od počáteční fáze plánovací, logistické až po interní nebo externí marketing). +

45 DRUHY TÝMŮ PODLE DRUHU ČINNOSTI
tým pro zlepšování procesů anebo pro odstraňování nedostatků na dobu určitou a krátkou, pro vyřešení určitých problémů, většinou funguje v podobě workshopu i s využitím brainstormingových metod. +

46 DRUHY TÝMŮ PODLE DRUHU ČINNOSTI
tým procesní na dobu neurčitou, má zajistit realizaci určité plynulé procedury, např. administrativy, není odpovědný za výsledky úkolů, ale za procedurální průběh, může mít podobu komise, výboru, který prošetřuje a kontroluje efektivnost organizační struktury, řídícího systému nebo diskriminační jevy v podniku. +

47 DRUHY TÝMŮ PODLE DRUHU ČINNOSTI
zákaznické týmy tvořeny zákazníky na jedné straně a dodavateli na straně druhé, smyslem je poskytovat nejlepší možné služby a produkty a vytvořit pro to co nejlepší podmínky. +

48 DRUHY TÝMŮ PODLE DRUHU ČINNOSTI
mezinárodní týmy pracují v nadnárodních společnostech, mají specifikovat produkty a služby v odlišných kulturách, mají zvyšovat míru spolupráce na internacionální úrovni. +

49 DRUHY TÝMŮ PODLE DRUHU ČINNOSTI
kroužky kvality vznikaly prvotně v Japonsku a jejich cílem bylo zvýšení míry kvality i odpovědnosti každého jednotlivce v rámci týmové odpovědnosti, každý člen mohl přispět ke zdokonalení finálního výrobku, ke zlepšení pracovního prostředí, výrobního procesu či pracovní morálky. +

50 DRUHY TÝMŮ PODLE DRUHU ČINNOSTI
ad hoc týmy sestavují se podle momentálních potřeb a většinou na velmi krátkou dobu.

51 CHARAKTERISTIKA EFEKTIVNÍCH TÝMŮ
Neformální atmosféra, pocit sounáležitosti a vzájemné důvěry, zaujetí pro věci týmu, neformální, přímá a otevřená komunikace, spontánní diskuse o tom, co všichni prožívají v souvislosti s úkoly a cíli, ochota naslouchat, kritika je chápána jako cesta z problémů a k lepším výkonům, +

52 CHARAKTERISTIKA EFEKTIVNÍCH TÝMŮ
každá myšlenka i nápad jsou vyslyšeny, všichni rozumí svým úkolům, kompetencím a odpovědnosti, konflikt je chápán jako cesta zrání rozhodnutí a hledání nejlepšího řešení, role vůdce je posláním a nemá autoritativní formu, střídá se, každý ví, co je pro skupinu důležité a co jí překáží. +

53 CHARAKTERISTIKA NEEFEKTIVNÍCH TÝMŮ
V týmu se příliš nekomunikuje nebo ne otevřeně, je zřejmá lhostejnost členů vůči skupině, rozhodují pouze někteří jedinci, vedení skupiny má formu autoritativního a obvykle i formálního řízení, nejsou jasné kompetence a odpovědnost, nízká míra motivace, konflikty mají charakter soupeření, v konfliktech se projevují osobní zájmy, +

54 CHARAKTERISTIKA NEEFEKTIVNÍCH TÝMŮ
selhává spolupráce a návaznost aktivit jednotlivých členů, o problémech se příliš nediskutuje, členové se nevyjadřují k problémům hned – mají tendenci se později vymlouvat, stěžovat si, pomlouvat, zatajovat informace, úmyslně neplnit některé úkoly. +

55 TÝMOVÉ ROLE Každý člen skupiny má dvojí roli:
funkční - má formální vymezení → je zřejmá a viditelná ve struktuře podniku, např. vedoucí účtárny, vedoucí obchodního oddělení; týmová - je méně zřejmá → je to způsob, jakým se jedinec zapojuje do spolupráce s jinými lidmi. +

56 TÝMOVÉ ROLE Dobrý vedoucí:
dovede rozpoznávat role a podle toho vybírá členy skupiny a pověřuje je kompetencemi, musí umět přinutit lidi, aby si byli vědomi důležitosti týmu jako celku. +

57 TÝMOVÉ ROLE podle Balbina
Myslitel (plant) je zdrojem nových a originálních myšlenek a nápadů, vede překvapit radikálností řešení problémů, je to nejinteligentnější člen týmu, je tvořivý, s vysokou představivostí a flexibilitou, otevřený novým nápadům, rád opouští zajeté koleje. +

58 TÝMOVÉ ROLE podle Balbina
Vyhledávač zdrojů (resource investigator) vnáší do skupiny informace zvenčí, je to obchodník a diplomat, dovede využívat (někdy i ukradené) nápady, umí dobře komunikovat a klást otázky, není zdrojem originálních myšlenek, ale přináší je odjinud a upozorňuje na ně. +

59 TÝMOVÉ ROLE podle Balbina
Koordinátor (chairman) stanovuje cíle skupiny a určuje její priority, nepokouší se dominovat v diskusi, formuluje otázky, naslouchá, všímá si návrhů, koordinuje činnosti týmu, sjednocuje lidi společnými cíli, je to „vůdce lidu“. +

60 TÝMOVÉ ROLE podle Balbina
Formovač (shaper) je plný nervózní energie, je vstřícný, impulzivní a emocionální, někdy až podrážděný, často se může hádat, snaží se sjednocovat představy a cíle v jednoduchý projekt, který lze ihned realizovat, vytváří plány akcí, často přispívá vlastními řešeními, je to úkolový vedoucí. +

61 TÝMOVÉ ROLE podle Balbina
Kontrolor a vyhodnocovač (monitor a evaluator) je chladný a střízlivý, analytik a kritik, málokdy se mýlí, dovede vstřebávat a hodnotit materiály zvažovat pro a proti, umí odvrátit tým od nesprávné cesty. +

62 TÝMOVÉ ROLE podle Balbina
Týmový pracovník (team worker) hlídač harmonických vztahů, nemá rád střety a urovnává vztahy mezi ostatními členy týmu, dovede být diplomatický, má smysl pro humor, je velmi komunikativní. +

63 TÝMOVÉ ROLE podle Balbina
Realizátor (company worker) dovede převádět plány týmu do realizovatelné formy, vybírá hlavní cíle a logicky je třídí, nemá rád nestabilní situace, proto je jeho silnou stránkou tvorba organizačního plánu, je to praktik. +

64 TÝMOVÉ ROLE podle Balbina
Kompletovač (finisher) stará se o pořádek, sleduje termíny akcí a dodržování časového plánu, sleduje dotahování úkolů, je vytrvalý a usilovný, má smysl pro detaily, někdy bývá netolerantní, zejména k méně aktivním členům skupiny. +

65 TÝMOVÉ ROLE podle Balbina
Specialista (specialist) specializovaný odborník, ve své profesi mnohdy nenahraditelný. +

66 JAK NA „NEPOSLUCHY“? Proč neposlouchá? (nedělá to, co chceme, aby dělal) Je nutné odhalit příčinu: komunikovat s ním nebo s tím, s kým „neposlucha“ komunikuje – v klidu, požádám o svolení promluvit si, sdělím svoji interpretaci vidění – zdůrazním, že je to moje vidění a požádám ho o jeho interpretaci; pohovor může vynést na světlo jinou příčinu – první dojmy klamou (oprostit se od vlivu prvního dojmu zlepšuje práci manažera). +

67 ZÁSADY VYTVÁŘENÍ EFEKTIVNÍHO TÝMU
tým by měl být sestaven ze tří až osmi lidí; dbát na to, aby v týmu byly zastoupeny všechny týmové role; „Chtěl bych být v týmu, kde všichni mají stejný cíl a stejné schopnosti,“ zasnil se Neúspěch. „Tam už přece jsi,“ usmál se Úspěch. „To jen v týmu, kde všichni chtějí totéž, ale umí různé věci, pro Tebe není místo.“ +

68 ZÁSADY VYTVÁŘENÍ EFEKTIVNÍHO TÝMU
dbát na to, aby vznikla jak formální, tak i neformální struktura; pro týmovou práci se nehodí pesimisté, cynici, nepřátelsky orientovaní lidé, kverulanti, konfliktní lidé; tým by měl být sestavován z lidí, které dobře známe; měl by mít stanovené cíle (praktické, užitečné a reálné), kterým všichni členové rozumí; v týmu by měla panovat atmosféra kooperace. +

69 ZÁSADY VYTVÁŘENÍ EFEKTIVNÍHO TÝMU
dbát na to, aby vznikla jak formální, tak i neformální struktura; pro týmovou práci se nehodí pesimisté, cynici, nepřátelsky orientovaní lidé, kverulanti, konfliktní lidé; tým by měl být sestavován z lidí, které dobře známe; měl by mít stanovené cíle (praktické, užitečné a reálné), kterým všichni členové rozumí; v týmu by měla panovat atmosféra kooperace. +

70 DĚKUJI ZA POZORNOST A PŘEJI VÁM HODNĚ ZDARU VE VAŠÍ PRÁCI. Mgr
DĚKUJI ZA POZORNOST A PŘEJI VÁM HODNĚ ZDARU VE VAŠÍ PRÁCI!! Mgr. Eva Šreibrová