Výběr organizační struktury

Prezentace na téma: "Výběr organizační struktury"— Transkript prezentace:

1 Výběr organizační struktury
VII. část

2 Realizace strategie je vždy spojena s otázkou, co je první. Strategie nebo organizační struktura. Zdá se, že neexistuje jednoznačná odpověď. A. Chandler, americký teoretik řízení, zastával názor, že organizační struktura následuje za strategií. Prezident americké společnosti General Electric J. Welch však vše obrátil. Při transformaci General Electric nejprve uvolnil strukturu, aby na ní vybudoval zásadně novou strategii.

3 Organizační struktura
musí nicméně obecně splňovat tři zásady: musí být adaptabilní a flexibilní, útvarová uskupení v rámci organizační struktury musí nastolovat atmosféru osobní a skupinové tvořivosti, vysoké výkonnosti a seberealizace, musí být co nejjednodušší.

4 Návrh organizační struktury
Činnosti, které jsou spojené s vytvářením organizační struktury, představují způsob, jak pracovníkům přidělit úkoly a jak zajistit spojení činností různých pracovníků a funkcí uvnitř podniku. Pojmy, které charakterizují organizační struktury, jsou diferenciace a integrace. Diferenciace charakterizuje způsob přidělení pravomoci, odpovědnosti a rozdělení úkolů jednotlivým pracovníkům podniku. Při tzv. vertikální diferenciaci jsou přidělovány pravomoci a odpovědnosti. Při tzv. horizontální diferenciaci se rozdělují úkoly a určuje se, kdo tyto úkoly bude plnit. Integrace je prostředek, pomocí něhož podnik usiluje o koordinaci lidí a funkcí ke splnění úkolů.

5 Integrace a diferenciace
Souhrnně řečeno, diferenciace představuje způsob rozdělení podniku na jednotlivé části a integrace představuje způsob, jakým jsou jednotlivé části spojovány. Oba tyto procesy společně určují, jak bude organizační struktura fungovat a jak úspěšně budou moci manažeři zavést strategii.

6 Vertikální diferenciace (1. část)
Při vertikální integraci musí management pečlivě zvážit a stanovit odpovídající počet hierarchických úrovní. S tím souvisí i vymezení pravomoci a odpovědnosti pracovníků na jednotlivých stupních řízení od vrcholu podniku až po jeho nejnižší úroveň. S růstem podniku zpravidla roste i počet hierarchických úrovní, což způsobuje řadu problémů: Komunikační problémy Motivační problémy Vysoké operativní náklady

7 Vertikální diferenciace (2. část)
Přílišná hierarchičnost zpomaluje rozhodování, plýtvá iniciativou a inovační schopností pracovníků. Velké podniky, které prošly optimalizací řídící a organizační struktury, vytvářejí zpravidla maximálně 5 až 6 řídících úrovní. Důležitým faktorem ke stanovení počtu řídících úrovní je rozsah řízení, tj. průměrný počet podřízených organizačních jednotek na jednotlivých stupních řízení.

8 Centralizace nebo decentralizace? (1. část)
Centralizace je charakteristická tím, že si manažeři na vyšších úrovních organizační hierarchie ponechávají větší rozsah pravomocí a odpovědnosti. V praxi to znamená, že manažeři na vyšších řídících úrovních provádějí jak krátkodobá operativní rozhodnutí, tak i dlouhodobá strategická rozhodnutí. Při decentralizaci je část tohoto prostoru postoupena nižším složkám, jakými jsou divize, týmy a manažeři na nižších úrovních. Prakticky to znamená, že manažeři na vyšších úrovních přesouvají operativní rozhodnutí na manažery na nižších úrovních a soustřeďují se především na strategická rozhodnutí.

9 Centralizace nebo decentralizace? (2. část)
Decentralizace a delegování pravomocí má několik výhod. Pokud manažeři ponechají operativní rozhodování na nižších úrovních, mají více času na strategické rozhodování. Výsledkem toho je, že jejich rozhodnutí jsou efektivnější a z dlouhodobého hlediska lepší. Centralizace má také své výhody. Tak např. centralizace rozhodnutí vede ke snadnější koordinaci různých činností a k prosazení podnikové strategie.

10 Centralizace nebo decentralizace? (3. část)
Volba míry centralizace nebo decentralizace závisí na situaci uvnitř podniku a také v jeho okolí. V průběhu času, jak se vyvíjí podnik a jak se mění okolí podniku, je nutné volit i rozdílnou míru centralizace a decentralizace. Záleží pouze na schopnostech top managementu, zda se mu podaří míru centralizace a decentralizace správně stanovit.

11 Horizontální diferenciace (1. část)
Zatímco vertikální diferenciace vymezuje pravomoci a odpovědnosti na jednotlivých úrovních, tak horizontální integrace přiděluje těmto úrovním úkoly potřebné k dosažení stanovených cílů. Horizontální diferenciace je organizována v autonomních týmech či jinak uzavřených pracovních skupinách, které přebírají kontrolu a zodpovědnost za činnost v určité části procesu anebo za celé procesy.

12 Horizontální diferenciace (2. část)
Hlavním znakem horizontální diferenciace je týmová organizace práce. Na základě způsobu, jakým jsou úkoly přiděleny nižším úrovním, lze rozlišit rozdílné organizační struktury: Jednoduchá organizační struktura Funkcionální organizační struktura Výrobková nebo geografická organizační struktura Divizionální organizační struktura Maticová organizační struktura Síťové organizační struktury

13 Jednoduchá organizační struktura
se zpravidla využívá v malých podnicích. Tyto podniky vyrábějí obvykle jeden nebo několik výrobků pro specifický segment trhu. Jeden člověk - zpravidla podnikatel - řeší většinu řídících úkolů. Neexistuje žádná formální organizační struktura a horizontální diferenciace je nízká, protože zaměstnanci vykonávají rozdílné činnosti. Jednoduchá struktura může brzy zastarat v důsledku růstu podniku a množství úkolů.

14 Funkcionální organizační struktura (1. část)
Jak podniky rostou, roste i množství úkolů, které musí být vykonány, a stává se, že jedna osoba nemůže mít úspěch, pokud by vykonávala více úkolů najednou. V tomto případě jsou úkoly seskupovány do jednotlivých funkcí, jakými jsou výroba, nákup, prodej, finance, technický rozvoj apod. Pro rostoucí podnik to znamená vytvářet tzv. funkcionální organizační strukturu. V této organizační struktuře jsou pracovníci zařazováni do skupin podle odbornosti a zkušeností.

15 Funkcionální organizační struktura (2. část)
Výhody funkcionální struktury spočívají v tom, že pracovníci, kteří vykonávají podobné úkoly, jsou seskupeni a mohou se tak učit jeden od druhého a stát se lepšími. Mohou pozorovat jeden druhého, a tak pracovat efektivněji, protože mohou lépe využívat čas. Jedná se o specializaci činností. Výsledkem je efektivnější práce s nižšími náklady a zvýšení operativnosti.

16 Funkcionální organizační struktura (3. část)
Problémy s funkcionální strukturou nastanou tehdy, jestliže se podnik začne geograficky rozrůstat, tím že působí na mnoha místech nebo vyrábí široký sortiment výrobků. Tyto problémy vedou k tomu, že podnik není schopen koordinovat své aktivity. Musí tedy změnit vertikální i horizontální diferenciaci, aby byl schopen řešit komplexněji úkoly. Mnoho podniků přechází na výrobkovou či geografickou strukturu.

17 Výrobková nebo geografická organizační struktura (1. část)
Ve výrobkové nebo geografické organizační struktuře jsou činnosti seskupovány buď podle výrobků nebo podle geografické polohy. Tak např. ve výrobkové struktuře je výrobní funkce rozdělena podle jednotlivých výrobků na základě jejich podobnosti. Použitím výrobkové struktury se snižují řídící a komunikační problémy oproti funkcionální struktuře.

18 Výrobková nebo geografická organizační struktura (2. část)
Souhrnně lze konstatovat, že výrobková a geografická struktura závisí na velikosti podniku a na oblasti ve které podniká. Jestliže však podnik začne s diverzifikací podnikatelských aktivit nebo s vertikální integrací do jiného odvětví průmyslu, pak výrobková struktura není schopna se s tímto faktorem vyrovnat. To je také důvod, proč řada podniků přechází na divizionální strukturu.

19 Divizionální organizační struktura (1. část)
má dvě důležité přednosti. První přednost umožňuje každou výrobkovou řadu soustředit do jedné podnikatelské jednotky nebo divize. Výsledkem je pak vyšší úroveň horizontální diferenciace. Druhá přednost umožňuje vytvořit tzv. podnikové ústředí s pracovníky pro sledování mezidivizionálních aktivit a pro finanční řízení jednotlivých divizí. Tito pracovníci jsou podnikovými manažery, kteří mají přehled o divizích a jejich funkčních aktivitách a vytvářejí tak vrcholovou úroveň v organizační hierarchii.

20 Divizionální organizační struktura (2. část)
Lze konstatovat, že divizionální struktura má vyšší úroveň vertikální integrace než je tomu u výrobkové struktury a poskytuje tak potřebný prostor pro další diverzifikaci a tím i růst podniku. Vlastní řízení divizí je zajištěno všemi podpůrnými funkcemi. To znamená, že divize mají např. vlastní účetnictví, prodej, osobní oddělení. Každá divize vytváří svůj vlastní zisk a tak manažeři podnikového ústředí mohou velmi snadno zjišťovat výsledky jednotlivých divizí.

21 Divizionální organizační struktura (3. část)
Každá divize je rovněž schopná vytvářet vlastní organizační strukturu, která nejlépe odpovídá jejím potřebám. Divizionální organizační struktura má několik předností, které umožňují, aby řízení podnikových a divizních manažerů bylo efektivní: zlepšení finančního řízení, zlepšení strategického řízení, růst podniku, silná snaha divizí dosáhnout větší efektivnosti. Tyto přednosti mohou zvyšovat podnikový zisk, protože podniku umožňují, aby pracoval komplexněji a zvýšil úroveň strategie.

22 Maticová organizační struktura (1. část)
se liší od dříve uvedených organizačních struktur především tím, že je založena na dvou formách horizontální diferenciace. Podoba matice je taková, že činnosti v horizontálním směru jsou rozděleny podle funkcí - výroba, technický rozvoj, marketing a konstrukce. Na vertikále jsou činnosti rozděleny podle výrobků nebo projektů. Výsledkem je potom komplexní síť, která vyjadřuje vztah mezi funkcemi a projekty.

23 Maticová organizační struktura (2. část)
poskytuje rovněž možnost k samostatné činnosti, což pracovníky motivuje k tomu, aby co nejlépe využili svých schopností. Vytváření nových týmů a stálý pohyb pracovníků je vede k získání nových znalostí a dovedností. Současně také vytváří prostor pro manažery, kteří, oproštěni od operativních záležitostí, se mohou lépe soustředit na zpracování strategie. Maticová struktura je flexibilní, což má význam především pro rychlé reakce v konkurenčně silném průmyslovém odvětví.

24 Maticová organizační struktura (3. část)
má však i své nevýhody. Je nesrovnatelně dražší než funkcionální struktura. Pracovníci představují vysoce kvalifikované pracovní síly s vysokými platy. To však zvyšuje režijní náklady. Poměrně obtížné je sladit zájem manažera projektu se zájmem manažera příslušné funkce. Jestliže se vztah mezi manažery projektu a funkčními manažery uvolní a je nekontrolovatelný, pak může vést k silným rozporům mezi nimi.

25 Síťové organizační struktury (1. část)
Malé a střední podniky používají v boji proti globálním průmyslovým gigantům a také k zajištění konkurenční pozice na mezinárodním trhu různých forem kooperace. V poslední době vznikají tzv. podnikatelské sítě, které umožňují vytvářet kooperační vztahy podniku s jeho dodavateli, distributory a někdy dokonce i s konkurenty.

26 Síťové organizační struktury (2. část)
V podmínkách síťových dohod vedoucí podnik koordinuje plány a běžnou činnost a zároveň organizuje výměnu informací mezi podniky. Právě informační struktura a informační sítě se v mnohých případech stávají základem, na kterém vznikají celé průmyslové sítě.

27 Síťové organizační struktury (3. část)
Síťové dohody přinášejí řadu výhod, např. snižování nákladů při uzavírání transakcí - (podnikům, které nejsou členy sítě vznikají při uzavírání jednorázových dohod vyšší náklady), snižování výrobních nákladů (díky specializaci a dělbě práce), rozšiřování přístupu k moderním technologiím a inovacím, rychlejší zavádění novinek, získávání možností vstupu na nové trhy a rozdělení rizika mezi členy sítě.

28 Síťové organizační struktury (4. část)
umožňují zvýšit pružnost a adaptabilitu na rychlé technologické změny a změny v mezinárodním obchodě, koncentrovat se na vlastní specifické přednosti a využívat předností ostatních podniků v síti, které své odbornosti stále zdokonalují. Nevýhodou je množství partnerů, kteří se mohou stát zdrojem potenciálních těžkostí.