Předmět Řízení projektů pro kombinovanou formu studia

Prezentace na téma: "Předmět Řízení projektů pro kombinovanou formu studia"— Transkript prezentace:

1 Předmět Řízení projektů pro kombinovanou formu studia
Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně

2 Organizační informace
RIPR Organizační informace Eva Šviráková konzultační hodiny pro kombinovanou formu dle dohody běžně v pondělí a v úterý od 8:00 do 10:00 nebo dle dohody

3 Způsob ukončení předmětu
RIPR Způsob ukončení předmětu zkouška úspěšné absolvování písemného testu (2 otevřené otázky, 15 uzavřených, síťová analýza) seminární práce – zpracování projektu prostřednictvím nástrojů a technik pro řízení projektů

4 Způsob výuky vysvětlení pojmů z oblasti PM – zejména tvrdé nástroje
RIPR Způsob výuky vysvětlení pojmů z oblasti PM – zejména tvrdé nástroje případové studie z práce Komunikační agentury vaše případové studie diskuse, otázky, postřehy, nápady, myšlenky,… interaktivní výuka, interaktivní stupnice když budeme unavení, dáme si přestávku

5 RIPR STAG 2008 Koncepce předmětu vychází z požadavku na rozšíření znalostí a dovedností studentů o praktické využívání nástrojů projektového řízení s cílem prioritní orientace na aplikaci metodických postupů v rámci projektů řešených v oblasti marketingové propagace. Základními nosnými kameny se zde tedy stává, mimo již zmíněné, prohlubování míry individuality, kreativity a systémovosti v práci studentů, ale též schopnosti předcházet krizím, popřípadě schopnosti je řešit. Cílem předmětu je poskytnout metodické znalosti o plánování a řízení projektů s prioritním zaměřením na oblast marketingové propagace.

6 Požadavky na studenta STAG
RIPR Požadavky na studenta STAG Aktivní účast studentů, Zvládnutí probírané látky - zápočtový test Přehled probírané látky 1. Úvod do problematiky projektového řízení. 2. Plánování projektů - projektové cíle (metoda SMART), dekompozici projektu (WBS). Časové plánování (nástroje a metody). Kalkulace nákladů, práce se zdroji, identifikace a kvantifikace rizik, kontrola 3. Plánování projektů - práce s počítačovou podporou MS Project. 4. Řízení projektu - komunikace projektového týmu, manažer projektového týmu, sledování změn v programu MS Project. Řízení změn v průběhu projektu, řešení krizí v projektu. 5. Závěrečné vyhodnocení projektu.

7 RIPR Literatura Základní: Doporučená:
BONE, R. The Regional Geography of Canada.. Don Mills: Oxford University Press, ISBN  DOLANSKÝ, V., MĚKOTA, V., NĚMEC, V. Projektový management. Praha: Grada publishing, ISBN  HYNDRÁK, K. Project : praktické příklady pro verze 4, , Praha : Grada, ISBN  Doporučená: DUNCAN, W., R., A. Guide to the Project Management Body of Knowledge. Upper Darby : Project Management Institute, ISBN  GOLDRATT, E., M. Kritický řetězec. Praha: Interquility, ISBN  GOLDRATT, E., M. What Is This Thing Called Theory Of Constraints?. Great Barrington: Nort River Press, ISBN  GOLDRATT, E., M., COX, J. Cíl. Praha: Interquality, ISBN 

8 RIPR Rozsah výuky Základní pojmy. Projekt. Projektové řízení. Řízení projektu. Milník. Životní cyklus projektu. Trojimperativ projektu. Organizační struktury. Projektový tým. Okolí projektu. Komunikace a reporting. Nástroje a techniky v PM. Logický rámec. Plánování projektu – dimenze rozsahu, času a nákladů. WBS. Řízení rizik. Realizace projektu. Síťová analýza. Ganttovy diagramy.

9 Osnova dnešního bloku doporučená literatura
RIPR Osnova dnešního bloku doporučená literatura vymezení základních pojmů projektového řízení vymezení životních fází projektu principy projektového řízení trojimperativ projektu přestávka Nástroje a techniky pro řízení projektů Logický rámec

10 Literatura Dolanský, Měkota, Němec: Projektový management
RIPR Literatura Dolanský, Měkota, Němec: Projektový management Taylor: Začínáme řídit projekty Svozilová: Projektový management Rosenau: Řízení projektů Goldratt – asi cokoliv slovník IPMA na

11 Porovnání s Řízení projektů v IT
RIPR Zde je všechno Hůře se ale čte Porovnání s Řízení projektů v IT Podle PMBOK tj. Project Management Body of Knowledge tj PMI 2004

12 RIPR Co je to projekt Charakteristické rysy Trojimperativ Předprojektové činnosti (není tam smart a LR) Proč a jak plánovat WBS Svázanost s časovým a rozpočtovým plánem Jak organizovat projekt (účastníci projektu) Síťový graf

13 Co je to projektové řízení Dobře je tam hierarchický rozklad produktů
RIPR Co je to projektové řízení Dobře je tam hierarchický rozklad produktů Síťová analýza Metoda kritické cesty (fáze životního cyklu projektu)

14 Více o technických projektech Projekt Definice projektu
RIPR Více o technických projektech Projekt Definice projektu Projektový management a management projektu Fáze životního cyklu projektu Personální zajištění tj. až po matici zodpovědnosti Okruhy za předmět řízení projektů Co je to projekt, cíl projektu, vztah nákladů, termínu a kvality projektu, předprojektové činnosti Fáze životního cyklu projektu, typický životní cyklus a účastníci projektu Řízení rizika projektu, identifikace a kvantifikace rizik

15 Na více stránkách to, co je v Projektový management
RIPR Na více stránkách to, co je v Projektový management Například rizika nedostatečně Nutná je komplexní metodika, nejen plánování rizika Slabé SW nástroje – rok 1996

16 Hodně o nástrojích Microsoft, zejména EPM
RIPR Hodně o nástrojích Microsoft, zejména EPM Logický rámec Je tam stručně řízení rizik, Identifikace a kvantifikace rizik

17 RIPR

18 RIPR

19 Řízení rizik v projektu velmi podrobně a přesně, doporučuji.
RIPR Řízení rizik v projektu velmi podrobně a přesně, doporučuji. Rok vydání 2007 Fáze projektu a jeho životní cyklus Tzn. že dobře jsou zpracované i kapitoly o SW podpoře

20 Není to příjemné na čtení Ale jsou zde shrnuty základní pojmy,
RIPR Není to příjemné na čtení Ale jsou zde shrnuty základní pojmy, Doporučuji prostudovat celý slovník

21 RIPR Certifikace? certifikace je proces zaměřený na posouzení způsobilosti kandidátů řídit projekty, programy a portfolia. Způsobilost je schopnost osvojit si a aplikovat znalosti a dovednosti z oblasti projektového řízení v příslušném kontextu. Certifikace je ověření takovéto způsobilosti.

22 Dvě velké nadnárodní organizace
RIPR Dvě velké nadnárodní organizace Země Evropy, Asie a Afriky spojuje především IPMA (International Project Management Association - Severní a Jižní Amerika mají svou PMI (Project management institute – Uvedená území nejsou nic dogmatického, v řadě zemí působí souběžně. Obě organizace provádějí certifikace projektových manažerů (navzájem si uznávají certifikáty) a vydávají i „best of practice“ doporučení k řízení projektů a další odborné materiály (jako například ICB – IPMA Competence Baseline nebo PM BOK – Project management body of knowledge od PMI).

23 Národní standard kompetencí projektového řízení podle IPMA
RIPR Národní standard kompetencí projektového řízení podle IPMA Technické (20) Úspěšnost řízení projektu, zainteresované strany, požadavky a cíle projektu, rizika a příležitosti,… Behaviorální (15) Vůdcovství, zainteresovanost a motivace, semebkontrola, asertivita, uvolnění,… Kontextové (11) Orientace na projekt, orientace na program, orientace na portfolio, implementace projektu, programu, portfolia,… SPŘ Brno 2008

24 Behavioural competences
RIPR Behavioural competences Suma způsobilostí v oblasti chování, jednání, vystupování V podstatě definice vhodného typu člověka pro roli manažera projektu (a projektoví manažeři by se podle IPMA měli přiblížit tomuto „ideálu“)

25 Technical competences
RIPR Technical competences Způsobilost, dovednosti především v oblasti „tvrdých“ metod, legislativy apod. Například ale i práce v týmu!

26 Contextual competences
RIPR Contextual competences Způsobilosti, dovednosti mezioborového charakteru Mají za účel zajistit schopnosti uvažovat věci v kontextu, vzájemných širších souvislostech

27 Proč zrovna já bych měl umět řídit projekty
RIPR Proč zrovna já bych měl umět řídit projekty nemyslím si, že tuhle dovednost budu někdy v praxi potřebovat možná že se s projekty někdy setkám nepracuji, asi nesetkám, nepotřebuji ale proč bych neměl získat i tuhle znalost? pracuji jako projektový manažer Poznámka: přirovnání k řidičskému oprávnění

28 Paretova analýza vychází z Paretova pravidla 80/20
RIPR Paretova analýza vychází z Paretova pravidla 80/20 v PM PA znamená – pokud rozpoznám několik málo klíčových faktorů, stačí 20% ze všech problematických budu schopna ovlivnit 80% výsledků projektu dá se modifikovat… jak?

29 RIPR Paretovo pravidlo jestliže pochopím dobře 20% probírané látky, zvládnu zkoušku z 80% úspěšně na zbylých 20% do sta bych se strašně nadřel totiž: zhruba 20% standardů a technologických možností nástrojů ve vzájemné kombinaci naplňuje termín úspěšné řízení projektu minimálně z 80%.

30 Extrémy v PM s ohledem na Paretovo pravidlo
RIPR Extrémy v PM s ohledem na Paretovo pravidlo nepotřebuji ani těch 20%. Projekt (pokud je projektem) se dá řídit pomocí intuice. Na to, abych měl perfektní výsledek nepotřebuji být manažerem. Veškerá dokumentace jen zdržuje od práce. Je to teorie odtržená od praxe. všechno, co se naučím, použiji. Rozpitvám projekt do detailů. Nástroje a techniky jsou tu od toho, aby mi sloužily. Všichni mě musí poslouchat přesně na den. Plnit úkoly. I kdyby to měli dodělávat až po projektu. (typické odvádění pozornosti od podstaty vlastního projektu)

31 Komunikační agentura Konference PM, jistota x riziko
tréninkový vyučovací předmět, spojuje teorii s praxí několika předmětů, dvou (tří) studijních programů na dvou fakultách unikátní předmět nemá dvojníka v ČR nekontaktní nerozvrhovaná výuka příležitost a výzva – prožijte si svůj okamžik úspěchu trenažér manažerů (studentů) pro řízení projektů tréninkové prostředí pro spojení oborů marketingové komunikace a výtvarná umění učící se projektová mini(?!) organizace – 320 studentů ve 20 projektech inkubátor manažerských talentů líheň x hřbitov skvělých nápadů a již realizovaných projektů Zlín 25. – 26. března 2009

32 Projekty Komunikační agentury
Konference PM, jistota x riziko Projekty Komunikační agentury Miss Academia – volba královny B´fashion – soutěž s galavečerem Salvator – Cena hejtmana Zlínského kraje Majáles Zlín a Uherské Hradiště Reprezentační ples univerzity BUsFEsT – jednodenní festival hudby v trolejbusech Festival Literra – festival pro literaturu Multimediální festival MIXER – čtyřdenní festival Percipio – módní show pro charitativní účely CastingoFka, Workshopy.eu, Klub BIO (filmový klub) Konference Projektový management a další projekty úspěšné projekty a projekty s tradicí se každý rok „opakují“ Zlín 25. – 26. března 2009

33 eXtrémy v multiproject managementu

34 Historie předmětu z pohledu filosofie MPM
Extrémy v multiproject managementu Historie předmětu z pohledu filosofie MPM kdo jsme metodika znalostní řízení etapy 4. etapa 2008/09 - ? byrokratické řízení intuice 2. etapa 2006/07 byrokracie 3. etapa 2007/08 Beze jména intuitivní řízení znalosti 1. etapa 1998/99 – 2005/06 diskuse

35 Etapa intuitivního řízení
Extrémy v multiproject managementu Etapa intuitivního řízení kdo jsme vize 1 metodika stav PMO 3 metodika 3 etapy intuice byrokracie obrat 1500 tis. Kč nasazení SW 1 znalosti diskuse iniciace nových p. 5 počet projektů 40

36 Etapa byrokracie Extrémy v multiproject managementu kdo jsme vize - 2
metodika - 17 metodika stav PMO - 3 etapy intuice byrokracie obrat 2000 tis. Kč nasazení SW - 1 znalosti diskuse počet projektů - 10 iniciace nových p. - 1

37 Extrémy v multiproject managementu

38 Etapa znalostního managementu
Extrémy v multiproject managementu Etapa znalostního managementu kdo jsme vize - 4 metodika stav PMO - 1 metodika - 5 etapy intuice byrokracie nasazení SW - 2 znalosti obrat 5000 tis. Kč diskuse počet projektů - 18 iniciace nových p. - 4

39 5 vybraných nástrojů a technik pro řízení projektu
Logický rámec projektu WBS spolu se síťovou analýzou a s maticí odpovědnosti Analýza nákladů a výnosů, analýza ekonomických přínosů Analýza rizik Závěrečná zpráva projektu

40 Extrémy v multiproject managementu

41 Rozdíl mezi řízením projektu a projektovým řízením
RIPR Rozdíl mezi řízením projektu a projektovým řízením aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik na činnosti projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené. IPMA řízením projektu rozumíme aktivity k realizaci jednoho projektu

42 Rozdíl mezi řízením projektu a projektovým řízením
RIPR Rozdíl mezi řízením projektu a projektovým řízením Projektové řízení (Project management) Filosofie řízení procesu změn Řízení projektů (Project Control) Metody a postupy jak plánovat a operativně řídit projekt (součást projektového řízení) Řízení podle projektů Filosofie projektového řízení se stává převažující v celé firmě a podřizuje se jí vše, včetně organizační struktury

43 Co je to projekt Jedinečný proces změny
RIPR Co je to projekt Jedinečný proces změny řada koordinovaných a řízených činností má datum zahájení a ukončení činností směřuje k cíli vyhovuje specifickým požadavkům je omezený ve třech dimenzích: v čase, v nákladech a ve zdrojích.

44 Co je to projekt (IPMA) Časově, nákladově a zdrojově omezený proces
RIPR Co je to projekt (IPMA) Časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (rámec kvality naplnění projektových cílů) co do kvality standardů a požadavků.

45 Co je to projekt Projekt je dočasný úkol s přesně stanoveným cílem.
RIPR Co je to projekt Projekt je dočasný úkol s přesně stanoveným cílem. Projekty jsou svého druhu jedinečné úkoly které vznikají, když je potřeba něco udělat. Rosenau Computer Press 2007

46 Definice projektu graficky
RIPR Definice projektu graficky

47 Jaké vlastnosti má projekt
RIPR Jaké vlastnosti má projekt Projekt má jednoznačně určený cíl Projekt je dočasný Řešení projektu se postupně vypracovává Projekt vyžaduje určité zdroje a ty jsou omezené Projekt má nějakého hlavního zákazníka, sponzora apod. Součástí projektu je neurčitost a riziko Úspěch projektu závisí na dobrém manažerovi

48 Trojimperativ projektu

49 Jaké jsou výsledky projektu?
RIPR Jaké jsou výsledky projektu? Jaké jsou výsledky projektu v kterémkoliv bodě trojrozměrného prostoru jeho imperativu? Nemůžeme projekt považovat za úspěšný, pokud v jednom z bodů zcela pochybíme

50 Kdy nesplníme cíl projektu?
RIPR Kdy nesplníme cíl projektu? Když si jej předem nestanovíme Když je sice stanoven ale někam se nám ztratí v době řízení projektu Když nám cíle dopředu a průběžně a pořád projektu nekontroluje ten, kdo bude poté hodnotit. Když nesplníme jeden z jeho dimenzí

51 Principy řízení projektu
Princip systematického přístupu Princip systémového myšlení Princip týmové práce Princip přiměřených prostředků Princip strukturování předmětu a času Princip využití počítačové podpory

52 Co jsou to životní fáze řízení projektu
RIPR Co jsou to životní fáze řízení projektu předprojektová projektová poprojektová Část životního cyklu řízení projektu, která slouží ke stanovení řídících dokumentů projektu a řídících procesů projektového řízení. Členění závisí na použité metodice řízení projektu. Inicializace - zahájení – plánování – realizace – uzavření.

53 Životní cyklus projektu
RIPR Životní cyklus projektu Definice životního cyklu projektu: Projektový cyklus je popis jednotlivých dílčích kroků projektu od fáze plánování, přes realizaci až po vyhodnocení. Následkem fáze hodnocení úspěšnosti projektu ve většině případů dochází k identifikaci nových problémů, které považujeme za nutné řešit. Tak se ocitáme opět na počátku nového projektu.

54 Konceptuální návrh projektu patří do fáze inicializace
RIPR Konceptuální návrh projektu patří do fáze inicializace Základní otázky tvorby projektového konceptu. Co? Kdo? Kdy? Jak? Za kolik?

55 Proč zahájení projektu?
RIPR Proč zahájení projektu? co patří do fáze životního cyklu, které říkáme zahájení projektu? nelze vynechat? nepřipadá vám to jako slovíčkaření?

56 Plánování projektu je nejdůležitější fází projektu
RIPR Plánování projektu je nejdůležitější fází projektu Zpřesnění konceptuálního návrhu projektu, stanovení cílů, analýza cílových skupin, logický rámec, identifikace zdrojů, nastavení realistického časového rámce, propočet nákladů, definice rizik a předpokladů jejich dopadů, příprava detailních plánů pro realizaci projektu Podle Paretova pravidla – přípravě věnujte 80% času, 20% času věnujte nejdůležitějším činnostem v projektu

57 Formulace cíle – technika SMART
RIPR Formulace cíle – technika SMART S Specific - konkrétní M Measurable - měřitelné A Assignable – přidělitelné (?) někdy taky akceptovatelné R Realistic - realistické T Time bound – časově omezené

58 Metoda pro odůvodnění projektu - SPIN
RIPR Metoda pro odůvodnění projektu - SPIN S situace P problém I implikace (dopady, důsledky) N nutnost Jaká je situace? Co se děje? Jak jsme se do tohoto postavení dostali? Jaký problém tato situace představuje? Jaké jsou implikace (dopady) problému? Co by se stalo, kdybychom neučinili žádná opatření? Co je nutné udělat, abychom situaci řešili?

59 Nejčastější problémy ve všech fázích projektu
RIPR Nejčastější problémy ve všech fázích projektu

60 Nejčastější problémy při řízení projektu
RIPR Nejčastější problémy při řízení projektu Iniciační fáze: Nesprávné stanovení cílů projektu, po věcné i formální stránce Celkové podcenění náročnosti a rizikovosti projektu

61 Problémy ve fázi plánování
RIPR Problémy ve fázi plánování Nedostatky, nejednoznačnost a nejasnosti ve formulaci cílu Podcenění pracnosti s dopadem do harmonogramu i rozpočtu Špatné posouzení rizik projektu Podlehnutí tlakům a spěchu na vyhotovení plánovacích dokumentů projektu

62 Problémy realizační fáze
RIPR Problémy realizační fáze Chyby v komunikačním plánu, nedostatečná nebo naopak nezvládnutelně objemná komunikace Špatné rozdělení odpovědností a schopnosti rozhodování, pomalé a komplikované rozhodovací procesy, nejasně stanovené priority Nedostatečný rozsah autority manažera projektu, nízká podpora nadřízeného managementu Formální nedostatky řízení, podcenění potřeb formalizace úkolů, špatně definované pravomoci Problémy mezilidských vztahů, osobní rozpory, špatně zvládnuté osobní ambice jednotlivců

63 Problémy v závěrečné fázi
RIPR Problémy v závěrečné fázi Uzavření (je součástí realizační fáze projektu) poté vyhodnocení projektu: Podcenění rozsahu a náročnosti dokončovacích prací a administrativních úkonů. Předčasné převedení pracovních zdrojů na jiné projekty ( strukturální fondy zajišťují práci projektového teamu až do ukončení projektu)

64 Zdroje obvyklých rizik v projektu
RIPR Zdroje obvyklých rizik v projektu Chyby odhadu pracnosti a ostatních typů nákladů Změny na trhu práce – fluktuace zaměstnanců a jejich náhrada za vyšší mzdu Nedostatek specialistů s dostatečnou kvalifikací nutnost dražší náhrady Inflace a změny ceny práce, materiálu a služeb Nedostatečná podpora managementu společnosti Nezkušenost manažera projektu Slabá organizační kultura

65 Typy problémů řešené nejen projekty ESF
RIPR Typy problémů řešené nejen projekty ESF Posílení konkurenceschopnosti podniku prostřednictvím nákupu nového technologického vybavení Nízký počet návštěvníků určité turisticky zajímavé lokality Zlepšení marketingové strategie obce, neziskové organizace, firmy

66 Co není řízení projektu (IPMA)
RIPR Co není řízení projektu (IPMA) řízení projektu není improvizace není spoléhání jen na šťastnou náhodu nejsou to postupy, které jsou založeny na pokusech a omylech

67 Proč nestačí improvizace?
RIPR Proč nestačí improvizace? Odpor k pevným procesům. Odpor k pevnému řádu. Jsme přece kamarádi, tak se navzájem podržíme a nemusíme si to ani říkat?! Na úkor smysluplnosti. Na úkor efektivity. Špatně rozjetý projekt. Podivně realizovaný. Nějak to dopadlo. Docela dobře. S tím se však nechceme smířit. Proto projektové řízení.

68 Kde se nedaří projektovému řízení
RIPR Kde se nedaří projektovému řízení Projektové řízení se obtížně prosazuje v prostředí, ve kterém převažuje chaos, vládne nevzdělanost a uplatňují se převážně individualistické přístupy vyplývající z osobních zájmů. (IPMA)

69 Z čeho se tedy projekt skládá – to souvisí s fázemi ŽC projektu
RIPR Z čeho se tedy projekt skládá – to souvisí s fázemi ŽC projektu Stanovení cílů (cíle) projektu za určitým konkrétním účelem. Specifikace činností potřebných pro jeho realizaci Specifikace vazeb mezi činnostmi Stanovení odpovědnosti za činnosti a určení pravomoci Analýza rizik Vlastní realizace plánu projektu Vyhodnocení, analýzy

70 Dilema organizace – kdy jde o projekt a kdy ne?
RIPR Dilema organizace – kdy jde o projekt a kdy ne? Obecně existuje několik přístupů k řešení problémů různé složitosti Manažerské rozhodnutí Pracovní úkol Týmové řešení Projekt Program

71 Proto se ptejme na kriteria – kdy jde o projekt a kdy ne
RIPR Proto se ptejme na kriteria – kdy jde o projekt a kdy ne Projektová kriteria (atributy projektu): Jedinečnost cíle Vymezenost (termín, rozpočet, rozsah) Nutnost realizace projektovým týmem Nadprůměrné riziko – jak se dá zbavit rizika v projektu? Otázka do prostoru. Komplexnost a složitost

72 RIPR Pojmy podle IPMA a jak spolu souvisejí (proces, projekt, program, portfolio)

73 Organizace s projektově orientovanou kulturou
RIPR Organizace s projektově orientovanou kulturou Každá organizace sleduje v daném okamžiku současně velký počet cílů. Manažer projektu tak může být frustrován množstvím jiných směrů, které organizace od projektu očekává. Čím více je v organizaci odlišných kultur či součástí, tím je situace nepřehlednější a komplikovanější. Jak z toho ven? Může se manažer projektu cítit zcela bezmocný ve své snaze splnit cíl projektu?

74 RIPR

75 shrnutí Předmětem projektového řízení je PROJEKT
RIPR shrnutí Předmětem projektového řízení je PROJEKT Cílem projektového řízení je ÚSPĚŠNÝ PROJEKT Účelem je posílení konkurenční schopnosti organizace prostřednictvím jistoty dosahovaných cílů. Jestliže projektové řízení ve firmě začíná převažovat nad klasickým, podřizuje se mu také organizační struktura. Pak je v organizaci uplatňováno Řízení podle projektů.

76 Děkuji vám za vaši pozornost a diskusi
RIPR Děkuji vám za vaši pozornost a diskusi

77 Další související pojmy
RIPR Další související pojmy Počátek projektu, výchozí situace Milník Viz definice projektu Milníky můžeme chápat jako dílčí cíle, které by taky měly být SMART Nezapomínat na řádnou definici počátečního stavu, k tomu pomůže metoda SPIN.

78 RIPR milník Důležité dílčí cíle. Je podstatné sledovat jejich plnění. Často podléhají stejné charakteristice jako celkový cíl projektu. Každý projekt může mít podle svého charakteru poskládán milníky jiným způsobem. Každý projekt je i svým zaměřením v organizaci specifický.