Strategické řízení informačních systémů I-V

Prezentace na téma: "Strategické řízení informačních systémů I-V"— Transkript prezentace:

1 Strategické řízení informačních systémů I-V
Doc. Ing. B. Miniberger , CSc. & Ing. Petr Budiš, Ph.D. 2013

2 Osnova přednášek Úvod do strategie řízení
IS/ICT v současném podnikatelském prostředí Faktory úspěchu a rizika neúspěchu IS Globální podniková strategie SWOT analýza Strategické řízení IS a informační strategie BPR – Business Process Rengineering Quo vadis BI? Prezentace skupinových referátů 2

3 Podkladové a studijní materiály
Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Management Press, Praha ISBN Voříšek, J. a kol.: Principy a modely řízení podnikové informatiky. Oeconomia, Praha (ISBN Scheer, A.-W.: ARIS – Od podnikových procesů k aplikačním systémům. IDS Scheer ČR, Brno 2002, ISBN Kunstová, R. a kol.: Informatika pro ekonomy. Skripta VŠE, Oeconomica Praha ISBN Mallya T.: Základy strategického řízení a rozhodování. Grada Publishing, Praha 2007, ISBN Charvát J.: Firemní strategie pro praxi. Grada Publishing, Praha 2006, ISBN ČSN – Informace a konceptuální informace, dostupné za úhradu z 3

4 Doporučené zdroje pro rok 2013 na webu
1. The Future of the IT Department (Exploring the impact of Cloud on IT roles and responsibilities) Dostupný z ) IBM SmartCloud: 2 Transforminng the Economics of Datawarhousing with Cloud Computing. Dostupný z: 3 The Diverse and Exploding Digital Universe Dostupný z: IDC: 4 Cloud Security Insights for IT Strategic Planning Dostupný z: Intel IT Center: 5 The ROI of Cloud Apps Dostupný z: Forrester: 6 The Evolving Role of IT in a Cloud Filled Future Dostupný z: CA Technologies: 7 iPad for Business Survey 2012 Dostupný z: IDG Connect: 8 ASG Software Solution Cloud Factory Dostupný z: ASG Software Solution Cloud Factory:

5 Práce ve skupinách Ve skupinách 4-6 studentů, analýzujte tvorbu IT strategie podle dodaných podkladů v angličtině. Porovnejte ji s přednesenými přístupy: Porter, Liedtke, Voříšek. Navrhněte „svou metodu“, vhodnou pro vaši organizaci, ve které pracujete, nebo si myslíte, že by mohla být hypoteticky použitelná. Vyberte prezentátora skupiny a předneste ji v poslední hodině přednášek (cca v 10 minutách).

6 I. Úvod do strategie řízení
6

7 Definice strategie řízení
Strategie je trajektorie nebo dráha, směřující k předem stanoveným cílům , která je tvořena podnikatelskými, konkurenčními a funkcionálními oblastmi přístupu, jež se management snaží uplatnit při vymezování pozice podniku a při řízení celkové skladby jeho činnosti (Mallya str. 17)

8 Různé významy strategie
Vyjádření o tom, jaký je strategický záměr organizace Určuje a ukazuje důvod dlouhodobých cílů organizace, akční programy a priority alokace zdrojů organizace Vybírá, do jakého podnikatelského sektoru organizace může nebo si přeje vstoupit Je zaměřena na tvorbu a udržení klíčové kompetence organizace Definuje povahu nebo vlastnost ekonomických a neekonomických přínosů,kterých chce organizace dosáhnout nebo vytvořit pro stakeholdery

9 Různé významy strategie - pokračování
Snaží se dosáhnout dlouhodobě udržitelné výhody v každé obchodní aktivitě tím, že reaguje správně na příležitosti a hrozby v daném prostředí, stejně jako na své silné a slabé stránky Identifikuje jasné manažerské úkoly na korporačních, obchodních a funkčních úrovních Je to koherentní, sjednocující a integrační způsob nebo postup rozhodnutí Je to způsob jak investovat selektivně do hmotných a nehmotných zdrojů, aby byly vytvořeny schopnosti, které zajistí udržitelnou konkurenční výhodu organizace

10 Liedtkův model elementů strategického myšlení (Mallya str. 19)
Systémový pohled Zaměření na cíle Strategické myšlení Inteligentní oportunismus Hypoteticky založené myšlení Myšlení v čase

11 Liedtkův model - pokračování
Na základě Mintzbergova modelu vytvořil Liedtka model, který definuje strategické myšlení jako určitý způsob myšlení se specifickými a jasně identifikovatelnými charakteristikami Identifikuje jasné manažerské úkoly na korporačních, obchodních a funkčních úrovních Je to koherentní, sjednocující a integrační způsob nebo postup rozhodnutí Je to způsob jak investovat selektivně do hmotných a nehmotných zdrojů, aby byly vytvořeny schopnosti, které zajistí udržitelnou konkurenční výhodu organizace

12 Porterův model 5 konkurenčních sil (Mallya str. 49)
Hrozba vstupu nových konkurentů Vliv kupujících Vliv dodavatelů Stav soupeřivosti nebo rivality Hrozba vstupu substitutů (náhražky)

13 Porterův model - pokračování
Předpokladem úspěšného rozvoje podnikové strategie je analýza podniku samotného a jeho zkoumání v podnikatelském prostředí Vliv odběratele (má zájem na dobrých obchodních podmínkách) – má velký vliv na aktivity ve firmě Vliv dodavatele (jeho síla zvyšuje cenu a tím zmenšuje zisk) Stav soupeřivosti (nutno prozkoumat velikost a vliv na trhu daného okolí) Hrozba náhražek (náhražkou je takový výrobek , který má vlastnosti produktu vyráběného v oboru a jenž uspokojuje potřebu zákazníka) Stav možného vstupu nových firem do oboru (míra hrozby vstupu nových konkurentů odvětví podniku záleží hlavně na tom jaké existují bariéry vstupu do tohoto oboru).

14 Přístup IDS - Scheer

15 Sun Tzu

16 II. IS/ICT v současném podnikatelském prostředí aneb proč je třeba řídit IS
16

17 Strategické řízení informačních systémů
Strategie - (z řeckého strategos, generál < stratos (vojsko, výprava) + agein, vést) je dlouhodobý plán činností zaměřený na dosažení nějakého cíle. Řízení - obecně synonymum pro ovládání či regulaci nějakého většího technického systému či společenského celku (krizové řízení – souhrn společenských a technických postupů nutných pro zvládání mimořádných událostí (např. průmyslových havárií, živelních pohrom, přírodních katastrof, válečných konfliktů apod.) ) Informační systém (IS) - systém pro sběr, udržování, zpracování a poskytování informací a dat.

18 Informace – cenný a nákladný podnikový zdroj
Informace je jedním z nejcennějších podnikových zdrojů (informace a jejich nositelé – lidé a IS) Pozorujte vývoj práce s informacemi (informační management) Co považujete za nejcennější firemní aktiva? 18

19 Znalosti jsou pak poklad
19

20 Jiné definice INFORMACE je význam, který člověk přisuzuje údajům)
ÚDAJ (DATUM, data) je obraz vlastností objektu, vhodně formalizova­ný pro přesnost, interpretaci, nebo zpracování prostřednictvím lidí nebo automatů (dle ČSN 36901). Dostupné z INFORMACE: “Význam, který člověk přiděluje datům prostřednictvím zvyklostí používaných na jejich prezentaci. DATA: Reprezentace faktů, pojmů nebo instrukcí ve formalizované podobě vhodné pro komunikaci, interpretaci a zpracování lidskými či automatickými prostředky (dle BS 3527 British Standards Institution ). INFORMAČNÍ SYSTÉM (IS) je soubor lidí, technologických prostředků a metod, které zabezpečují sběr, přenos, zpracování a uchování dat za účelem tvorby prezentace informací pro potřeby uživatelů.

21 Hodnota informace Hodnota informací závisí na:
tom, kdo ji dává důležitosti pro příjemce tom, kdo ji přijímá čase a kvalitě Hodnota informačního zdroje Hodnota spolehlivosti zdroje Hodnota databází 21

22 Dynamika trhu a výrobního cyklu
Trendem je zrychlování výrobního cyklu (souvisí s ekonomickými parametry) Just-in-time V IT je obvyklá životnost produktu přibližně 18 měsíců Vývoj nového produktu (zásadní inovace) trvá průměrně 24 měsíců Informace je lukrativní prodejní komoditou Jak je tomu v ostatních oborech (bankovnictví, telekomunikace, automobilový průmysl) ? 22

23 Globalizace Globální trhy – složité informační toky, optimalizace produktů (např. ropa) Globalizace firem – složité vlastnické a zájmové propojení Diverzifikace zdrojů, specializace, trendovost 23

24 Zákaznicky orientovaný přístup
Vývoj (kusová výroba, hromadná výroba, výroba pro individuálního zákazníka) Nutná podpora IS Dopad na organizační strukturu (zploštění) Jaký bude další vývoj? 24

25 Informace o okolí - IM Informace o konkurenci (firmách, technologiích, prostředí,…) jsou stále žádanější Company Intelligence – zpravodajství o konkurenčních firmách Competitor Intelligence – zpravodajství o kritických faktorech (produktivita, pozice na trhu, finanční výkonnost) Market Intelligence – zpravodajství o trhu a trendech Partner Intelligence – zpravodajství o partnerech 25

26 Využití informací a IS Nabídka nových služeb
Nástroj k připoutání zákazníka Hodnota informace časem klesá – aktivní IS Nutná tvorba bezpečnostní politiky Informační povinnost pracovníků Informační střediska 26

27 Charakteristika a trendy současných IS
Rychlý rozvoj technologií přináší dosud nepoznané vlivy na chod a fungování firem Špatná volba IS přinese velké ztráty Správná volba IS je podmínkou nutnou, nikoliv postačující 27

28 III. Faktory úspěchu a rizika neúspěchu IS – kdo za to může, když se nedaří…
28

29 Vývojové fáze projektu IS
divoký entuziasmus horečná aktivita deziluze naprostý zmatek hledání viníků potrestání nevinných ocenění nezúčastněných 29

30 Příčiny? 30

31 Chybně stanovená podniková strategie
Většina firem nemá stanovenu globální podnikovou strategii !!! Dříve postavené podnikové strategie (90. léta) přestávají být úspěšné – změna poměrů Cílem již nesmí být pouze snižování nákladů za každou cenu Velké trhy a segmenty jsou obsazeny – příklad IT Jakou doporučujete platnost globální strategie? 31

32 IS nerespektuje vlastnické a organizační změny v podniku
Firmy procházejí trvalými organizačními změnami Centralizace x decentralizace řízení Změny v informačním systému se zpožděním následují vývoj potřeb informací Jaké je nejlepší uspořádání „kanceláří“? 32

33 Podcenění vlivu IS na konkurenceschopnost podniku
Obvykle malá angažovanost vrcholového vedení při implementaci IS IS není přepych, ale nutnost Kde to neplatí? Informace je podkladem pro správné rozhodování Jak může rozhodovat management bez kvalitních informací ? Já si ale myslím, že… 33

34 Řízení IS je delegováno na příliš nízkou úroveň
Pracovník řídící IS obvykle nemá dostatečné pravomoci Cíle podniku ani nezná, natož aby měl sílu je promítat do IS Základ špatné spolupráce uvnitř podniku Jak informatický, tak organizační útvar by měly být podřízeny stejné osobě – řediteli informatiky (úroveň top managementu) 34

35 Zaměření IS na operativu
Dělení 70 x 30 (50x50) IS je obvykle zaměřen na operativu Převládají partikulární zájmy před zájmy firmy Účelová presentace výstupních informací IS je degradován na podporu výroby 35

36 Požadavky na projekt IS
Jde o podstatnou investici Využití IS není často adekvátní vynaloženým nákladům Každý projekt musí mít definované přínosy a odpovědnosti Cíl by měl být „neinformatický“ 36

37 Problematika specifikace požadavků na IS
Závěry statistického výzkumu úspěšnosti implementace IS: 1,5% projektů bylo použito tak, jak byly dodány 3% projektů bylo použito po modifikaci 19% projektů bylo použito a opuštěno 47,5% dodaných projektů nebylo nikdy použito 29% projektů nebylo vůbec dodáno 37

38 Nepružná informační strategie a nepružný IS
Architektura IS musí umožňovat permanentní změny IS musí reflektovat organizační strukturu firmy Role systémového integrátora Multiplatformní vícevrstvá architektura – jediná cesta Dědictví minulosti x budování na zelené louce 38

39 Rychlý vývoj IT Je vhodné použít nejmodernější a nejlepší (nejdražší) technologie nebo starší a odzkoušené? Pozor na „nulové“ verze. Který SI je nezávislý? Jak je to s provázaností a životností SW a HW komponent? 39

40 Manažerské chyby při řešení IS
Špatná analýza výchozího stavu Nedůsledné řízení projektu Projekt IS není běžný IT projekt !!! Snaha o zlepšení skokem Chybné odhady časové a finanční náročnosti projektu 40

41 Manažerské chyby při řešení IS
Podcenění oponentur a testování Chyby v odhadech provozních nároků Nevhodný postup při výběru systémového integrátora Nedokonalá spolupráce systémového integrátora se zákazníkem Nepřipravenost uživatelů 41

42 Vazba metod manažerského řízení a IS
Geograficko společenský náhled: Americké řízení Japonské řízení Byrokratické (evropské) řízení 42

43 Americké řízení Postupuj vždy přímočaře a bezohledně
Najmi ty nejlepší lidi Dej si jasné priority Vše řekni jasně a stručně Jasně vymez pravomoci Když to vyžaduje situace, začni velet Nikdy nepomáhej slabým a neúspěšným, zaber jejich trh 43

44 Japonské řízení Nejvyšší prioritou je kvalita výrobku
Efektivní aplikace účinných sociálně-psychologických technik Identifikace pracovníka s firmou Každý je součástí kolektivu Pracovník je celoživotně zabezpečen Jasná výběrová kritéria 44

45 Byrokratické (evropské) řízení
Práce zabere veškerý čas, který je k dispozici (Parkinson, C.N.:Zákony prof. Parkinsona) Tradicionalistický přístup Dělba práce Pracovní disciplína Centralizace a hierarchická linie Technická pravidla a normy Uveřejňování a průhlednost 45

46 Charakteristika informačního prostředí u nás
Pomalé a postupné doceňování informací pro strategický rozvoj Absence strategického, informačního a kontrolního systému Nedostatečná kvalita interpretace získaných informací Nízký přehled o informačních zdrojích a službách Nesystematický přístup k informacím Komunikační bariery mezi manažery a odborníky Nedocenění ceny (hodnoty) informací Nedostatečná firemní kultura 46

47 Vazby na návaznosti IT strategie
Vize Globální strategie Informační strategie IT nástroje strategického řízení

48 Vize Dává smysl a cíl všem aktivitám firmy (světlo v tunelu)
Krátký, jednoduchý, jednoznačný a veřejný text Sjednocení a společná presentace cílů (vlastníci, management, zaměstnanci,…) Presentujte vizi vlastního podniku…

49 Vize ČS, a.s. Jsme bankou první volby pro všechny skupiny klientů:
díky prvotřídním výkonům našich zaměstnanců poskytujeme špičkové poradenství, podporu a služby; díky špičkovému poradenství, podpoře a službám klientům zajišťujeme našim akcionářům nadprůměrné výnosy; díky nadprůměrným výnosům, které přinášíme našim akcionářům, vytváříme zaměstnancům podnětné a kvalitní pracovní podmínky; díky nadprůměrným výnosům pomáháme rozvíjet společnost, v níž působíme.

50 Postup tvorby strategie
Stanovení cíle Rozfázování Porozumění, vhled Formulace hrubé koncepce Analýza (SWOT) Porovnání cíle a výsledků analýzy Návrh strategie Řešení a popis vazeb Ověření, test návrhu Presentace, oponentura a předání návrhu

51 IV. Globální strategie 51

52 Globální strategie Důvod: Dává smysl a cíl aktivit hospodářského subjektu (konkrétně) Klíčový podklad: SWOT analýza příslušné úrovně Formální a obsahová stránka je závislá na firemní kultuře Tvorba GS je proces, ne stav

53 Model Globální strategie
Formulace GST Realizace GST Vyhodnocení GST 1 až 3 roky PRO Informační strategie INF ORG FUN PER V/V SWOT POSLÁNÍ GLOBÁLNÍ CÍLE, PRIORITY CSF GLOBÁLNÍ FUNKCE A ROZVOJOVÉ PROGRAMY DÍLČI STRATEGIE GLOBÁLNÍCH FUNKCÍ Nákup Prodej Výroba

54 Klíčové body tvorby GS Vypracování SWOT analýzy s ohledem na externí a interní faktory ovlivňující činnost podniku Určení kritických faktorů Popis globálních cílů (vlastní jádro GS) Podklad pro dílčí strategie (např. IS)

55 Globální podnikové cíle
Cíle z hlediska vlastníků Cíle z hlediska managementu Cíle z hlediska pracovníků Cíle z hlediska společnosti (oficiální) Úkoly, postupy, odpovědnosti, motivace,…

56 Vyhodnocení a změny GS Horizont plánování – obvykle 2 - 3 roky
Vyhodnocení strategie: Jak byly naplněny stanovené cíle ? Poskytují používaná měřítka dostatek informací o plnění cílů ? Jaké jsou příčiny neúspěchů? Jaké jsou příčiny úspěchů ? Na které změny hospodářského prostředí nemá podnik připraveny odpovědi  Je nutné nově formulovat poslání, cíle nebo programy rozvoje ? Některé firmy někdy zapomínají na klíčovou otázku: Proč nejsou naši nezákazníci také našimi zákazníky?

57 V. SWOT analýza 57

58 SWOT analýza(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Externí faktory O - Příležitosti T -Hrozby Oblast příležitostí Oblast hrozeb S – silné stránky Interní faktory W – slabé stránky

59 Analýza externích faktorů
Zájmy vlastníků Zákazníci (klienti) Dodavatelé Konkurenti Rozvoj technologie Zdroje pracovních sil Ekonomické podmínky v místě působnosti podniku Legislativa Politické, sociální a geografické vlivy Informační infrastruktura v daném teritoriu

60 Analýza interních faktorů
Vrcholové řízení Marketing Nákup Výroba (služby) Prodej Výzkum a vývoj Ekonomika Zaměstnanci Podniková kultura Organizace a řízení Informační systém

61 Příklad: SWOT analýza I.CA

62 Silné stránky Hluboká znalost problematiky poskytování certifikačních služeb a vysoká odbornost. S tím souvisí i důsledná orientace v legislativě nejen ČR, ale i doporučení a standardů EU a povědomost o legislativě některých zemí EU Pevné vazby na naše významné partnery. Oproti konkurenci jsme schopni předložit pozitivní reference účasti v projektech různých typů a rozsahů a tím dokladovat svoji schopnost a spolehlivost. Rozsah a portfolio služeb. I.CA je jediným akreditovaným poskytovatelem komplexního portfolia akreditovaných služeb na našem trhu. Tento stav je zcela výjimečný i v rámci EU. Tím je dána možnost poskytovat zákazníkům komplexní služby v oblasti elektronického podpisu a aplikované kryptografie. Technologická vyspělost. Podmínkou kvalitní spolupráce s partnery v oblasti certifikačních služeb je rychlá reakce na jejich požadavky, podmíněná technologickou vyspělostí a zvládáním technologie. S tím souvisí i samostatné technologické celky, jako jsou například kryptografické čipové karty.

63 Silné stránky Reakce na měnící se požadavky trhu. Výše uvedené silné stránky umožňují společnosti reagovat na rychle se měnící požadavky trhu, související především s technologickým a legislativním vývojem. Velké množství kontaktních míst po celé ČR. Díky spolupráci s významnými partnery, především ČSOB, je naší silnou stránkou snadná dostupnost našich služeb ve více než 360 lokalitách v ČR. Poskytování služeb mobilní registrační autority. I.CA je jedinou společností poskytující v ČR tuto službu. Silná akcionářská základna, která reprezentuje významnou ekonomickou i socialně-politickou sílu, v neposlední řadě i množství obchodních vazeb a know-how.

64 Slabé stránky I.CA je relativně malá společnost a není schopna sama řešit velké projekty. Tato slabá stránka je spojena i s úzkým portfoliem služeb, daným specializací společnosti a částečně i legislativou. Závislost na dodavateli technologie. Největší slabinou společnosti je v současné době závislost na jediném dodavateli technologie (PVT, a.s.), s tím je spojena i relativně vysoká cena dodávaných služeb a omezení flexibility společnosti. Závislost na malém počtu klíčových zákazníků. I když má I.CA více než 30 institucionálních zákazníků, tvoří 90% tržeb společnosti 4 zákazníci. S tím je spojena závislost I.CA na jejich potřebách produktů, dodávaných I.CA.

65 Příležitosti Účast v nových projektech. Ve střednědobém horizontu bude v ČR zahájeno několik projektů v různých segmentech trhu, které jsou vhodné pro uplatnění našich technologií. Nové služby zejména ve vztahu ke změnám legislativy. Vývoj legislativy EU směřuje ke specifickému využívání kvalifikovaných a komerčních certifikátů, nových formám služeb TSA, službám spojeným s elektronickou identitou a některým dalším. Předpokládáme, že se tyto požadavky v horizontu 3 let budou promítat i do lokálních legislativ, což bude generovat nové příležitosti. Nové trhy v rámci EU. Vzhledem k výše uvedeným silným stránkám je I.CA konkurenceschopná i v evropském měřítku. Ceny služeb CA v zemích EU jsou výrazně vyšší, než ceny I.CA. Obdobná situace je i v oblasti čipových karet (SSCD). Kvalita a komfort námi poskytovaných služeb je přitom minimálně na srovnatelné úrovni.

66 Hrozby Ztráta klíčových zaměstnanců. Největším aktivem společnosti je know-how, které je soustředěno v několika klíčových zaměstnancích, jejich ztráta by měla pro společnost velké následky. Změna legislativy ČR a EU. Změny legislativy ČR a EU spolu úzce souvisí, legislativa ČR s malým zpožděním kopíruje legislativu a doporučení EU. Hrozbou pro společnost je zejména nepředvídatelnost vývoje v těchto oblastech a občasné nalezení „slepých uliček“ v závislosti na těchto nepředvídatelných změnách. Odchod klíčových zákazníků. Vzhledem k závislosti I.CA na relativně menším počtu klíčových zákazníků by jejich odchod nebo výrazné snížení objemů odebíraných služeb od I.CA mělo výrazné následky pro ekonomiku společnosti.

67 Hrozby Konkurence na trhu. Prozatím je zřejmý vliv pouze místní konkurence, tedy dalších dvou akreditovaných společností na českém trhu, který vyústil spíše jen v cenový tlak. Nelze však vyloučit, že tyto společnosti v tříletém horizontu výrazně zvýší kvalitu svých služeb, a pokud I.CA nepokročí v nabídce služeb a uživatelského komfortu dále, stanou se i konkurencí v cílovém segmentu na českém trhu. Další hrozbou mohou být také CA z jiných zemí EU, které mohou začít nabízet svoje služby na českém trhu. Interní certifikační autority pro větší řešení. Významnou hrozbou pro I.CA jsou interní certifikační autority, budované uvnitř velkých organizací, ale také u významných orgánů státní správy. Technologické změny. Ztráta slovenského trhu. Vzhledem ke složitému a nepředvídatelnému vývoji legislativy na Slovensku může dojít ke ztrátě akreditace našeho.

68 Určení kritických faktorů rozvoje
Po analýze faktorů následuje jejich vyhodnocení a určení faktorů „zvláštního zřetele“ Hodnocení faktoru se bere jeho závažnost z pohledu hodnotitele: 0 - nevýznamný 1 - málo významný 2 – středně významný mající přímý na konkurence schopnost 3 – velmi významný „kritický faktor“ , tzn.: Přispěje k získání celkově lepší pozice na trhu nebo naopak jeho podcenění by mohlo dojít k ohrožení činnosti podniku Pak se jednotlivá ohodnocení sečtou a seřadí podle významu V dalším kroku se pak formuluje tzv. mission neboli poslání podniku

69 Cíle (vedení firmy) I.CA
Monitoring konkurence v ČR i největších CA v zahraničí. Intenzivní práce na zdokonalování nabízených technologií, udržování technologického náskoku před konkurencí. Získání dalších významných zákazníku v ČR a snaha o proniknutí na trhy EU. Upevňování vazeb na významné partnery. Osamostatnění se v oblasti zajištění vývoje a podpory klíčových systémů I.CA. Spolupráce s IT firmami. Udržení klíčových zaměstnanců společnosti.

70 Děkuji za pozornost