MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ

Prezentace na téma: "MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ"— Transkript prezentace:

1 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ
KIP/MR Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D.

2 2. Racionální postup řešení rozhodovacích problémů

3 KROKY ŘEŠENÍ situační analýza
analýza a formulace problémů, identifikace příčin problémů rozhodovací analýza: výběr kritérií, tvorba variant, hodnocení a volba varianty určené k realizaci retrospektivní analýzy a hodnocení LS 2010/11 KIP/MR - 2

4 SITUAČNÍ ANALÝZA Cíl: poznat situace, které vyžadují řídící zásah
dekomponovat do určitých úloh nejasné a vzájemně se překrývající aspekty stanovit priority řešení jednotlivých úloh přispět k efektivnímu řízení a simultánní realizaci většího počtu aktivit Soustředit se na řešení nejdůležitějších úloh ve správném pořadí a správnými metodami LS 2010/11 KIP/MR - 2

5 FÁZE SITUAČNÍ ANALÝZY Rozpoznání problémových situací
Dekompozice identifikovaných problémových situací do jasněji definovaných a strukturovaných komponent Posouzení důležitosti dílčích problémů, určení pořadí jejich řešení Stanovení plánu řešení určení vhodného postupu řešení dílčích úloh, určení řešitele, časový plán řešení. LS 2010/11 KIP/MR - 2

6 Identifikace problémových situací
Problémová situace: vyžaduje řídící zásah Manažer za ni nese zodpovědnost (zcela nebo dílčí) Jednoznačné – splnění termínovaného úkolu, náhrada chybějícího pracovníka, … Ne jednoznačné co do obsahu či pravomoci a zodpovědnosti – hrozby a příležitosti LS 2010/11 KIP/MR - 2

7 Rozpoznání a identifikace
stanovení cílů v oblasti zodpovědnosti manažera zpracování přehledu odchylek, hrozeb a příležitostí sledování vývoje vzhledem ke stanoveným cílům vnímání hrozeb a příležitostí hledání možných zlepšení LS 2010/11 KIP/MR - 2

8 Zeptejte se … V jakých oblastech se neplní stanovené cíle?
Které problémy zůstávají nevyřešeny? Na jakých řešeních pracujeme nebo budeme pracovat v blízké budoucnosti? Jaká rozhodnutí je nyní třeba učinit? Jaká rozhodnutí jsme již učinili? Musí být realizována? Které významnější projekty, procesy, plány je třeba realizovat? LS 2010/11 KIP/MR - 2

9 Poruchy, hrozby a příležitosti
poruchy, krize: jednoduchá identifikace, nutné rychlé řešení (ohrožují chod organizace) hrozby: potenciální problémy, mohly by ohrozit chod organizace v budoucnosti příležitosti: problémy inovačního charakteru; identifikace vyžaduje tvůrčí přístup, intuici, dlouhodobé manažerské zkušenosti. Nevyužívání příležitostí ohrožuje budoucí prosperitu organizace LS 2010/11 KIP/MR - 2

10 Dekompozice rozklad komplexních problémových situací do dílčích problémů; odpovědi na otázky typu: může danou situaci vyřešit jediné opatření? můžeme ji vysvětlit pomocí jediné příčiny? mluvíme o jedné nebo více věcech? o co ve skutečnosti jde v dané situaci? co myslíme tím, že …? co nás skutečně znepokojuje na dané situaci? přesun důrazu od pouhého názoru k verifikovatelným informacím LS 2010/11 KIP/MR - 2

11 Stanovení priorit kritéria odrážející aspekty významnosti jednotlivých problémů: velikost zdrojů ovlivněných problémem vážnost negativních dopadů časová naléhavost řešení problému odhad trendů budoucího vývoje problému (stagnace, zeslabování, zesilování) číselné hodnocení, preferenční uspořádání dodržet stanovené priority LS 2010/11 KIP/MR - 2

12 Využití priorit pořadí řešení problémů portfolio produktů
přidělování zdrojů Priority neměnit, pokud nedojde k významné změně podmínek LS 2010/11 KIP/MR - 2

13 Stanovení plánu řešení
známe příčinu problému? pokud ne, je její znalost podstatná pro řešení problému? analýza potenciálních problémů, možnost eliminace nebo snížení nepříznivých dopadů stanovení časového plánu, zdrojů, kontrolních opatření LS 2010/11 KIP/MR - 2

14 ANALÝZA A FORMULACE PROBLÉMU
Popis a počáteční formulace problému Stanovení cílů řešení Určení příčin, které problém vyvolávají

15 1. Popis a formulace problému
soustředění informací o problému a jeho specifikace z hlediska 5 základních charakteristik: CO? identifikace objektu, který je nositelem problému: na jakém objektu byla zjištěna odchylka od žádoucího stavu, v čem spočívá? KDE? lokalizace objektu nebo jeho části KDY? časové určení: kdy byla porucha zjištěna, v jaké fázi životního cyklu, projevuje se stále nebo jen občas, kdy se neprojevuje? KDO? jakých osob se problém týká? KOLIK? stanovení rozsahu: jaká část objektu nebo kolik objektů je vadných, jaký je trend? LS 2010/11 KIP/MR - 2

16 Shodné a odlišné rysy problémů
dva možné způsoby vymezení problému: identifikace shodných rysů - RP lze řešit podobně, úspora času a finančních prostředků identifikace odlišných rysů – RP je třeba řešit odlišně Nalezení rozdílů: gap analýza, analýza rozdílů LS 2010/11 KIP/MR - 2

17 Gap analýza - příklad hledání faktorů, které způsobily záplavy v r. 1997, 2002, 2006: byly povodně způsobeny dlouhodobými dešti pozdním odpouštěním přehrad zanesením koryt řek napřimováním toků řek rychlým táním sněhu a ledu nesprávným rozhodnutím … Možné odpovědi: ano, ne, netýká se Př.: Prazdroj – zkušenosti z minulých záplav LS 2010/11 KIP/MR - 2

18 Formulace RP pochopit vazby daného RP k ostatním problémům
jaká další rozhodnutí mohou náš problém ovlivnit které jiné problémy mohou ovlivnit řešení našeho problému zvážit účelnost zahrnutí závislých rozhodnutí do širšího řešení našeho problému ideální řešení příliš úzce vymezeného problému může být špatným řešením širšího, správně definovaného problému LS 2010/11 KIP/MR - 2

19 Formulace RP - 2 určit podstatné stránky a faktory problému a jejich vzájemné vazby vyloučit nevýznamné faktory významné faktory se mohou vztahovat k cílům problému k omezujícím podmínkám (zdroje, legislativa, …) příliš mnoho omezení může nadměrně zúžit prostor přípustných řešení LS 2010/11 KIP/MR - 2

20 Formulace RP - 3 identifikovat faktory rizika a nejistoty
faktory, které významně ovlivňují výsledky řešení (úspěšnost VaV, dostupnost zdrojů, ceny a poptávka), ale rozhodovatel je nemá zcela nebo vůbec pod kontrolou prognózy jejich vývoje jsou značně nejisté posoudit vývojové tendence problému a jeho organizačního kontextu důležitý je historický přístup LS 2010/11 KIP/MR - 2

21 Formulace RP - 4 vymezit okruh zainteresovaných stran (stakeholders)
další pracovníci a útvary organizace, dodavatelé, odběratelé, státní správa apod.), jejichž zájmy by mohly být řešením problému dotčeny brát v úvahu cíle a zájmy těchto subjektů jejich nerespektování by mohlo ohrozit úspěch realizace řešení mohou působit jako zdroj inspirace při generování variant řešení LS 2010/11 KIP/MR - 2

22 Formulace RP - 5 činnosti neprobíhají čistě sekvenčně, vzájemně se prolínají dochází k postupnému upřesňování počáteční formulace problému (zpětné vazby) využít názory dalších subjektů – nové pohledy, zpochybnění omezení, upozornění na opomenuté faktory, odhalení nových příležitostí LS 2010/11 KIP/MR - 2

23 Formulace RP - 6 nepodlehnout snaze o rychlou formulaci problému
může být jednostranná a vést k řešení nesprávně formulovaného problému postupné objasňování problému potřebuje určitou inkubační dobu vycházet z pružné formulace vyvarovat se jednostrannosti a předpojatosti být citliví k novým informacím dívat se na problém z různých stran ověřovat uplatnění odlišných předpokladů LS 2010/11 KIP/MR - 2

24 Formulace RP - 7 formulace problému ovlivňuje konečné rozhodnutí
ověřit po určité době správnost zvolené definice ptát se, zda řešíme správný problém formulace problému může být příliš úzká rozšíření problému může zvýšit jeho variantnost tvůrčí přístup k řešení může problém transformovat v příležitost LS 2010/11 KIP/MR - 2

25 Formulace RP - 8 vymezit dílčí aspekty problému objektové, obsahové
CO? subjektové KDO? prostorové a místní KDE? časové KDY? příčinné PROČ? kvalitativní JAKÉ HODNOTY, CÍLE, VÝZNAM? kvantitativní KOLIK? LS 2010/11 KIP/MR - 2

26 Formulace RP - 9 výsledky analýzy a formulace problému zpracovat písemně náklady vyvolané chybným řešením nebo řešením nesprávného problému rostou s časem  odhalit chyby co nejdříve LS 2010/11 KIP/MR - 2

27 2. STANOVENÍ CÍLŮ v praxi se vyskytující nedostatky:
soubor cílů příliš stručný a neúplný, neobsahuje některé významné cíle, které se stanou zřejmé až po realizaci rozhodnutí rozhodovatelé se soustřeďují na snadno kvantifikovatelné cíle doporučený postup pro zkvalitnění procesu specifikace cílů – 5 kroků LS 2010/11 KIP/MR - 2

28 Stanovení cílů - 2 Zpracujte seznam zájmů, které mohou být rozhodnutím ovlivněny: seznam přání a očekávání jaké jsou nejhorší možné výsledky, čemu se chceme vyhnout? možné dopady na ostatní využít zkušeností jiných s řešením podobných problémů zpracovat optimistickou a pesimistickou variantu, ptát se, proč je tak dobrá, resp. špatná jak vysvětlíte, zdůvodníte možné rozhodnutí? LS 2010/11 KIP/MR - 2

29 Stanovení cílů - 3 transformujte seznam zájmů do podoby stručných a výstižných cílů spojení sloveso – podstatné jméno (snížit náklady, zvýšit obrat, …) oddělte konečné (základní) cíle od dílčích, které mají charakter prostředků dílčí cíle mohou sloužit jako podnět při tvorbě variant k hodnocení a srovnávání variant by měly sloužit pouze základní cíle LS 2010/11 KIP/MR - 2

30 Stanovení cílů - 4 vyjasněte náplň základních cílů  lepší pochopení komponent cílů, přesnější formulace cílů testujte soubor základnách cílů u hlediska sledovaných zájmů zkušební ohodnocení několika potenciálních variant řešení mohou zvolené cíle pomoci vysvětlit rozhodnutí jiným subjektům? LS 2010/11 KIP/MR - 2

31 Stanovení cílů - 5 cíle řešení problému: explicitní, konkrétní; jasná a přesná formulace zvyšuje motivaci a usnadňuje komunikovatelnost cíle mají v mnoha případech osobní charakter (různí lidé – různé cíle) odlišné rozhodovací problémy mají odlišné cíle cíle by neměly být omezeny dostupností informací pokud nedojde k výrazným změnám podmínek, měl by být soubor základních cílů pro obdobné problémy v čase relativně stabilní u skupinového rozhodování by každý člen skupiny měl formulovat cíle individuálně a teprve pak by měl být v diskusi formulován společný soubor cílů LS 2010/11 KIP/MR - 2

32 3. URČENÍ PŘÍČIN RP Někdy příčiny známé – hledání, příprava a realizace opatření vedoucích k eliminaci či oslabení těchto příčin Častější situace: příčiny neznámé Metoda pokusů a omylů – není příliš efektivní Využití postupů, které se osvědčily v minulosti při řešení podobných problémů Efektivnější přístup: kauzální analýza LS 2010/11 KIP/MR - 2

33 Symptomy, kauzální vztahy
Symptomy: příznaky, viditelná špička ledovce Problém nelze vyřešit působením na symptomy, musíme nalézt příčiny a ty odstranit; poté zmizí i symptomy Příčiny a následky se mohou řetězit (kauzální řetěz) Lidé přeceňují svoji schopnost chápat kauzální vztahy, častá tendence považovat časovou následnost za kauzální vztah LS 2010/11 KIP/MR - 2

34 Typy příčin Početnost (počet příčin) Ovlivnitelnost Zjistitelnost
Latentnost (zjevné – skryté) Pravděpodobnost Doba působení (trvalé – dočasné) Charakter působení (systematické – náhodné) Rozsah působení (globální – lokální) Místo působení (interní – externí) Účinnost působení (velikost, závažnost) LS 2010/11 KIP/MR - 2

35 METODY ANALÝZY RP Metody kauzální analýzy Další metody analýzy RP
Metody analýzy struktury RP LS 2010/11 KIP/MR - 2

36 Metody kauzální analýzy
Kepner – Tregoe: problém se projevuje odchylkou skutečného stavu (výkonnosti) od stavu plánovaného Př.: došlo k poklesu výkonnosti  musela nastat změna, která ovlivnila výkonnost LS 2010/11 KIP/MR - 2

37 Příklad – snížení výkonnosti
změna plánovaná výkonnost nepříznivá odchylka skutečná výkonnost čas LS 2010/11 KIP/MR - 2

38 Deduktivní kauzální analýza
příčiny a následky tvoří články řetězu, od symptomů postupujeme k primárním příčinám proces hledání a identifikace příčin problému: popis problému (identita, lokalizace, čas, rozsah) vydělení jedinečných rysů problému specifikace pravděpodobných příčin problému testování příčin a jejich verifikace LS 2010/11 KIP/MR - 2

39 Popis problému CO? - identita, nositel problému
KDE? – lokalizace objektu nebo jeho části KDY? – čas, kdy došlo k poruše, v jaké části životního cyklu, … KOLIK? – rozsah: podíl zmetků, počet reklamací, trendy, … LS 2010/11 KIP/MR - 2

40 Vydělení jedinečných rysů
srovnání s jinými objekty, kde by se problém mohl projevit, ale neprojevuje se: CO? na jakém objektu by bylo možné očekávat poruchu, k jaké konkrétní poruše by mohlo dojít (ale nedošlo)? KDE? kde by mohlo dojít k poruše (ale nedošlo)? KDY? kdy mohla porucha nastat (ale nenastala), v jakém sledu se mohla projevit? KOLIK? V jaké míře by mohl být objekt defektní (ale nebyl)? výsledek: stanovení, co je a není problém, izolace specifických rysů problému LS 2010/11 KIP/MR - 2

41 Specifikace pravděpodobných příčin
prověření jednotlivých odlišností a rozdílů, zjištění, zda představují změnu které relevantní změny nastaly před identifikací problému? výsledek: seznam změn, mezi kterými by měla(y) být příčina(y) problému; jak by mohla vést daná změna ke vzniku problému?  vytvoření seznamu pravděpodobných příčin pozor: někdy může být příčinou problému současný výskyt dvou či více změn LS 2010/11 KIP/MR - 2

42 Testování a verifikace příčin
Testování: porovnávání detailů prověřované příčiny s detaily pozorovaného následku a zvažování, zda by daná příčina mohla k tomuto následku vést riziko: přání je otcem myšlenky – preferování informací podporujících subjektivně preferovanou příčinu, potlačování odporujících informací LS 2010/11 KIP/MR - 2

43 Testování a verifikace příčin
Verifikace: prokázání, že příčina vede k pozorovaným následkům experiment v pracovním prostředí, realizace akce, která by prokazovala vztah příčiny a následku: realizace stejné změny, zjištění, zda vede ke vzniku problému odstranění změny a zjištění, zda se tím problém odstraní LS 2010/11 KIP/MR - 2

44 Úspěšnost kauzální analýzy
Možné příčiny neúspěchu kauzální analýzy: nedostatečné informace  neuspokojivý popis problému, neúplnost zjištěných změn coby potenciálních příčin problému nadměrné doplňující předpoklady ve fázi testování  příčina nepřežije fázi verifikace Úspěšnost může zvýšit týmová realizace LS 2010/11 KIP/MR - 2

45 Induktivní kauzální analýza
jsou známé příčiny, cílem je odhalit jejich možné následky prověrka jasnosti určení příčiny: nevyhnutelnost následků, přesnost formulace příčiny konkretizace očekávaného následku: co? kde? kdy? kolik? verifikace očekávaného následku projeví se  připravit korekční akci není zjištěn  hledat kompenzační faktor projeví se, ale ne v předpokládané míře  hledat spolupůsobící faktory LS 2010/11 KIP/MR - 2

46 od posuzovaného následku k primární příčině
Kauzální řetězec od posuzovaného následku k primární příčině zákazník zrušil kontrakt zboží nebylo dodáno v prodejním oddělení není objednávka prodejce nezaslal písemnou objednávku prodejce neznal svoje povinnosti prodejce je špatně seznámen s náplní své funkce prodejce je synovcem ředitele podniku Viz též př. R-2-2 v Hrůza, Richter, Švecová: Manažerské rozhodování – cvičebnice s řešenými příklady LS 2010/11 KIP/MR - 2

47 Strom kauzálních vztahů
Finanční analýza: pyramidový rozklad Deduktivní: situační analýza Induktivní: tvorba strategie LS 2010/11 KIP/MR - 2

48 Strom kauzálních vztahů - příklad
Snížení tržeb je způsobeno: Nižší prodejností výrobků Vstup konkurence Změna preferencí zákazníků Nedostatečná kvalita Omezením výrobní kapacity Odstávka výrobního zařízení způsobená poruchou; výrobní zařízení zastaralé, není pravidelná údržba Legislativní úpravou (změna hygienických předpisů) – externí, neovlivnitelná  dále neanalyzujeme LS 2010/11 KIP/MR - 2

49 Změna preferencí zákazníků Nižší kvalita produktu
Pokles tržeb Pokles poptávky Snížení produkce Nová konkurence Změna preferencí zákazníků Nižší kvalita produktu Snížení výrobní kapacity Odstávka zařízení Změna hygienických předpisů … … … Poruchová technologie … LS 2010/11 KIP/MR - 2

50 Strom kauzálních vztahů - závěry
Možná řešení: Výroba: pořízení nového zařízení, zavedení efektivního systému údržby Marketing: nabídka výrobku, který bude lépe vyhovovat preferencím zákazníků Strategie: zvýšení konkurenceschopnosti, zvýšení podílu na trhu LS 2010/11 KIP/MR - 2

51 Diagram příčin a následků
Ishikawův diagram, Cause-Effect diagram, metoda rybí kostry Nalezení vztahu mezi následkem a jeho příčinami LS 2010/11 KIP/MR - 2

52 Diagram příčin a následků - příklad
okolí zaměstnanci dodavatelé Nízká kvalita Nasycený trh Malá motivace Kupní síla Nespolehlivost Nedodržování prac. postupů Lepší technologie Vysoké ceny Nedostatečná kvalifikace Pokles tržeb Špatné skladování Kvalitnější výrobky i služby Kontrola kvality Nižší ceny Špatná manipulace Širší sortiment Špatné prac. podmínky Komplexnější služby org. práce konkurence LS 2010/11 KIP/MR - 2

53 Diagram příčin a následků - komentář
IT firma rozšířila služby a vstoupila do sousedního regionu Vzrostl počet reklamací a přes rozšíření výrobní kapacity nevzrostly tržby Nejdůležitější příčina: nekvalitní dodávky dílů Nejméně důležitá: kupní síla v regionu Rozhodnutí: jednat s dodavateli o zvýšení kvality zvýšení kvalifikace zaměstnanců, motivační plány zlepšení organizace práce, důslednější kontrola výhledově: nákup lepší technologie LS 2010/11 KIP/MR - 2

54 Kauzální diagnóza pro každý jev zjišťujeme, zda je či není příčinou dalších jevů; je-li jev zaznamenaný v řádku příčinou jevu zaznamenaného ve sloupci, zapíšeme do příslušného políčka matice 1. P = počet příčinností jevu = řádkový součet N = počet následností jevu = sloupcový součet K = ukazatel kauzality = N - P C = ukazatel centrality = N + P nejvyšší hodnota centrality: nejvýznamnější LS 2010/11 KIP/MR - 2

55 Kauzální diagnóza - příklad
proč došlo k přesunu zákazníků z malých obchodů a samoobsluh do super- a hypermarketů? viz analýza mezi hlavní důvody nepatří nízké ceny (jev 5) – jsou přesně ve středu, tj. ve stejné míře příčinou jako následkem LS 2010/11 KIP/MR - 2

56 Analýza silového pole force field analysis, impact analysis
hybné síly: podporují změnu brzdné síly: brání změně cíl: omezit brzdné síly, podpořit hybné síly nástroj: diagram silového pole levý sloupec: brzdné síly pravý sloupec: hybné síly kvantifikace: na stupnici od ±1 do ± 5, ± 1 malý, ± 5 velký vliv (+ hybné, - brzdné síly) LS 2010/11 KIP/MR - 2

57 Analýza silového pole - příklad
Soukromá jazyková škola v okresním městě (cca obyvatel) stagnace počtu studentů, rostoucí náklady možné řešení: zavedení kursů pro organizace ŘEŠENÍ důvody podporující zavedení kursů mají větší sílu  vedení školy by mělo vytvořit nový produkt pro nový segment trhu LS 2010/11 KIP/MR - 2

58 Šestislovná tabulka 1 objektové, obsahové CO je/není problém? 2 časové
KDY problém ne/nastal? 3 příčinné PROČ problém ne/nastal? 4 prostorové a místní KDE problém ne/nastal? 5 subjektové KDO ne/přispěl k jeho příčinám? 6 kvalitativní JAK poznat, že problém ne/nastal? LS 2010/11 KIP/MR - 2

59 Šestislovná tabulka - příklad
Nový druh cukrovinek, přes masivní reklamní kampaň se úspěch nedostavil Rozhodnout, zda: Stáhnout nový výrobek a vrátit se k původnímu Pokračovat s prodejem nového výrobku a jak LS 2010/11 KIP/MR - 2

60 tržní podíl se snížil o 9% 1. CO? kvalita výrobku
ANO NE tržní podíl se snížil o 9% 1. CO? kvalita výrobku moment uvedení nového výrobku na trh 2. KDY? dokud nedošlo ke změně - Změna chuti - Vyšší cena - Změna značky 3. PROČ? - Zvyk na starou chuť - Vžitá cena ve srovnání s konkurencí - Důvěra k zavedené značce - Preference domácí značky LS 2010/11 KIP/MR - 2

61 vedení firmy, které rozhodlo na základě příznivé prognózy
ANO NE domácí trh 4. KDE? zahraniční trh vedení firmy, které rozhodlo na základě příznivé prognózy dosavadní zákazníci 5. KDO? dodavatelé výroba, liniový management distribuce velko- a maloobchod děti do 10 let klesá prodej klesá obliba u zákazníků nerespektují se chuťové a cenové preference zákazníků změna image výrobku změna značky 6. JAK? nesnižuje se prodej respektují se chuťové a cenové preference zákazníků staví se na dlouholeté tradici výrobku LS 2010/11 KIP/MR - 2

62 Šestislovná tabulka - závěry
Ke snížení tržního podílu došlo chybným strategickým rozhodnutím Velké investice do výrobního zařízení a reklamy vyvolaly zvýšení cen Došlo ke změně preferované chuti Na problému se podílelo vedení a marketing, žádní další zaměstnanci Výrobek zachutnal dětem do 10 let – perspektivní segment trhu LS 2010/11 KIP/MR - 2

63 Paretova analýza Pravidlo 80:20, ABC analýza
Relativně málo příčin vysvětluje většinu následků Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě) Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých LS 2010/11 KIP/MR - 2

64 Kroky Paretovy analýzy
Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin. Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě) Vypočtěte kumulativní podíl příčin Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou příčiny a na ose y kumulativní podíl S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž je dosažení této kumulativní hodnoty. V případě potřeby pokračujte pro skupinu B Oddělte významné příčiny od méně významných LS 2010/11 KIP/MR - 2

65 Paretova analýza - skupiny
Skupina položky hodnota A 10 – 20% 80% B 30 – 50% 15% C 45 – 50% 5% Příklad LS 2010/11 KIP/MR - 2

66 Paretova analýza – př. 2 Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi: Telefony se zvedají až po dlouhém vyzvánění. Personál vypadá utrápeně a vystresovaně. Technici nemají dobrou organizaci práce. Často se musejí vracet pro náhradní díly a zákazníci si musí brát další dovolenou na následující návštěvu. Není určena doba příchodu technika a zákazník na něj často musí čekat celý půlden. Zdá se, že personál často neví, co má vlastně dělat. Často se po příchodu technika zjistí, že celou záležitost bylo možné vyřešit telefonicky. LS 2010/11 KIP/MR - 2

67 Paretova analýza – př. 2, řešení
Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností: Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností Malý počet zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat. Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera. Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců. LS 2010/11 KIP/MR - 2

68 Výběr kritérií Tvorba variant Stanovení důsledků Hodnocení variant
ROZHODOVACÍ ANALÝZA Výběr kritérií Tvorba variant Stanovení důsledků Hodnocení variant

69 VÝBĚR KRITÉRIÍ výběr a formulace kritérií má probíhat před tvorbou variant zvolená kritéria určují aspekty variant, které budou hodnoceny, a ovlivní volbu optimální varianty výběr kritérií určuje směry rozpracování variant a zjišťování jejich přímých i nepřímých dopadů a účinků nedostatky nebo opomenutí některých kritérií může vést k zanedbání určitých stránek variant, které v důsledku nejsou hodnoceny a teprve po realizaci zvolené varianty se ukáže její nevhodnost LS 2010/11 KIP/MR - 2

70 Stanovení kritérií hodnocení
každému dílčímu cíli by mělo odpovídat jedno nebo více kritérií, podle nichž bude posuzováno jeho splnění vzít v úvahu: subjekty, které mohou být řešením dotčeny možné nepříznivé dopady a účinky (i dlouhodobé) odlišnosti a rozdíly variant řešení soubor kritérií by měl být úplný a vyvážený LS 2010/11 KIP/MR - 2

71 Požadavky na soubor kritérií - 1
úplnost: posouzení všech přímých i nepřímých důsledků variant (pozitivních i negativních) operacionalita: každé kritérium musí mít jasný a jednoznačný smysl a musí být pro rozhodovatele srozumitelné snadnější pro kvantifikovatelná kritéria kvalitativní kritéria lze často dekomponovat na dílčí, kvantitativně vyjádřená kritéria operacionalita přímo souvisí s měřitelností LS 2010/11 KIP/MR - 2

72 Požadavky na soubor kritérií - 2
neredundance: každý aspekt vchází do hodnocení pouze jednou nedochází k částečnému nebo úplnému překrývání, tj. duplicitě, kritérií při duplicitě je témuž aspektu připisována větší váha minimální rozsah souboru kritérií zmenšením rozsahu nesmí být narušena úplnost lze vyloučit ta kritéria, vzhledem k nimž se důsledky variant liší jen málo LS 2010/11 KIP/MR - 2

73 Protikladnost požadavků
minimální rozsah  agregace kritérií  snížení operacionality a měřitelnosti (extrém – jediné syntetické kritérium) operacionalita a měřitelnost  dekompozice kritérií  růst rozsahu, nebezpečí redundance a neúplnosti (při dekompozici může dojít k zanedbání určitého aspektu agregovaného kritéria) LS 2010/11 KIP/MR - 2

74 TVORBA VARIANT zvětšování souboru variant zvyšuje naději na dosažení skutečně dobrého řešení tvorba dostatečně rozsáhlého souboru variant je jedním z předpokladů kvalitního řešení rozhodovacích problémů Techniky podpory kreativity – Příručka inovací, kapitola 4 LS 2010/11 KIP/MR - 2

75 Nedostatky tvorby variant - 1
nejsou specifikovány všechny cíle (řešitelé se soustředí na jediný cíl a jedinou variantu řešení) proces hledání variant řešení je zjednodušený (hledání v blízkosti symptomů a obvyklých variant  bariéra tvůrčího hledání originálních řešení) odklad volby varianty tak dlouho, až nejlepší už nejsou k dispozici LS 2010/11 KIP/MR - 2

76 Nedostatky tvorby variant - 2
při hledání variant probíhá současně jejich hodnocení  předčasné odmítnutí některých variant uplatnění principu satisfakce (proces hledání se ukončí po nalezení první varianty, která rozhodovatele uspokojuje) jednostranné zpracování variant  nejsou stanoveny jejich důsledky vzhledem ke všem kritériím hodnocení malý počet zpracovaných variant má negativní dopad na kvalitu řešení LS 2010/11 KIP/MR - 2

77 Doporučení pro tvorbu variant
uplatnění modelů a výpočetní techniky využití týmové práce, skupinová příprava rozhodnutí (odlišné názory a přístupy k řešení podporují tvorbu více variant) využití metod hledání nových myšlenek, podpora kreativity zvyšování tvůrčího potenciálu organizace (styl řízení, učící se organizace) LS 2010/11 KIP/MR - 2

78 Pozitivní ovlivnění tvorby variant
užití cílů řešení jako vodítka pro tvorbu variant zpochybnění některých omezení stanovení vysoce náročných cílů poučení z minulosti využití podnětů jiných subjektů oddělení procesu hodnocení variant od jejich generování požadovat vytvoření minimálního počtu zásadně odlišných variant LS 2010/11 KIP/MR - 2

79 Kroky tvorby variant určit možné oblasti a charakter variant  omezení prostoru hledání nových řešení, úspora času a nákladů specifikovat typ problému z hlediska jeho opakovatelnosti (zlepšování známých řešení vs. unikátní problémy vyžadující originální řešení) formulovat mezní varianty řešení (optimistická vs. pesimistická) generovat další varianty změnami parametrů mezních variant LS 2010/11 KIP/MR - 2

80 STANOVENÍ DŮSLEDKŮ VARIANT
stanovit důsledky vzhledem ke všem kritériím nepřesný nebo neúplný popis důsledků může vést k chybné volbě varianty určené k realizaci myšlenkový přenos do budoucnosti pomůže soustředit se na dlouhodobé dopady vytvořit matici důsledků (řádky = kritéria, sloupce = varianty, prvky matice = důsledky) LS 2010/11 KIP/MR - 2

81 HODNOCENÍ A VÝBĚR VARIANT
časté chyby: preference určitých variant, potlačování nepreferovaných intuitivní omezení vedoucí k eliminaci tvůrčích variant dříve, než mohou být dále rozpracovány přisuzování vyšší váhy snadno použitelným kritériím přílišná důvěra v prognózy (marketingové výzkumy) podceňování variant, jejichž důsledky byly popsány méně podrobně LS 2010/11 KIP/MR - 2

82 Nepřípustné varianty nesplňují některý z cílů řešení (investice nedosahuje požadované výnosnosti) překračují omezující podmínky (vyšší než disponibilní nároky na zdroje) LS 2010/11 KIP/MR - 2

83 Kroky hodnocení hrubé posouzení variant (metoda váženého pořadí, hodnocení podle několika nejdůležitějších kritérií)  eliminace části variant detailnější hodnocení redukovaného souboru (vícekriteriální hodnocení) LS 2010/11 KIP/MR - 2

84 Respektování rizika variant
posouzení míry rizika variant pravděpodobnost výskytu rizikových faktorů intenzita jejich negativních dopadů rozšíření souboru kritérií hodnocení o identifikované rizikové faktory výsledek: představa o velikosti rizika a volba varianty, která nejlépe splňuje cíle řešení, přičemž její riziko je přijatelné LS 2010/11 KIP/MR - 2

85 Časový aspekt výběru řešení
odklad volby rozhodnutí má pozitivní i negativní dopady pozitivní: větší prostor pro lepší pochopení problému, získání informací, hlubší analýzu  tvorba lepších variant negativní: zúžení prostoru možných řešení, výhoda pro konkurenci LS 2010/11 KIP/MR - 2

86 RETROSPEKTIVNÍ ANALÝZA
stanovení a zhodnocení: shody základních předpokladů se skutečností po realizaci zvolené varianty shody předpokládaných hospodářských výsledků a hodnot ukazatelů efektivnosti se skutečnými příčin potíží a neúspěchů během realizace způsobů řešení krizových situací příčin úspěchů během realizace přínosu varianty k realizaci firemní strategie LS 2010/11 KIP/MR - 2

87 RETROSPEKTIVNÍ ANALÝZA – pokrač.
zdroj poučení pro budoucí řízení firmy, systematické učení z chyb, omylů i úspěchů – management znalostí často se věnuje značné úsilí a zdroje na přípravu a realizaci rozhodnutí, ale málokdy se zpětně analyzují a hodnotí  malé využití zkušeností při přípravě a realizaci dalších projektů LS 2010/11 KIP/MR - 2

88 Použitá literatura Fotr J., Švecová L., Dědina J., Hrůzová H., Richter J.: Manažerské rozhodování, Ekopress, 2006, ISBN Hrůzová H., Richter J., Švecová L.: Manažerské rozhodování – Cvičebnice s řešenými příklady, Oeconomica, Praha, 2007, ISBN LS 2010/11 KIP/MR - 2