CONTROLLING Manažerský vzdělávací program

Prezentace na téma: "CONTROLLING Manažerský vzdělávací program"— Transkript prezentace:

1 CONTROLLING Manažerský vzdělávací program
Lektor: Ing. Štefan Toth Dodavatel programu: Univerzita Jana Amose Komenského Praha s. r. o. Datum výuky: 13. listopadu 2009 25. února 2010 Projekt „Zvyšování kompetencí řídících pracovníků v sociálních zařízeních“ je spolufinancován Evropským sociálním fondem prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státním rozpočtem ČR.

2 Pojmy Control - základ , tzn. “control”, resp. “to control”, ve významu kontrolovat, ovládat, řídit, mít pod kontrolou. Dva významy řídit , ovládat, mít pod kontrolou kontrolovat, prověřovat.

3 Pojmy Controlling jako pojem NENÍ jednoznačně vymezen
Role Controllingu s úkoly tvorba a interpretace sestav a informací doplnění o vyhodnocování (německý model) integrace do řídících funkcí (americký model)

4 Pojmy Controlling je velmi detailně a zodpovědně prováděná kontrola
Controlling není žádná běžná kontrola, ale jde o kategorii v podnikovém řízení zaměřenou výrazně na budoucí úspěšnost podniku

5 Komparace významu pojmů Kontrola a Controlling
Existuje zřetelná hranice mezi controllingem a kontrolou

6 Komparace významu pojmů Kontrola a Controlling
orientace na minulost výkazy minulé činnosti, porovnání s normou platnou v minulosti hledání nedostatků v minulosti závěry (často represivní) vzhledem k minulým odchylkám CONTROLLING orientace na budoucnost analýza minulosti s ohledem na budoucí vývoj analýza odchylek a prognóza budoucího vývoje opatření pro budoucí vývoj

7 Definice z různých úhlů pohledu
Vnímání controllingu v podnikových systémech v závislosti na obsahu a formě použitých controllingových nástrojů. Z pohledu obsahu (nákladový, peněžních toků, výroby, prodeje) Z pohledu časové linie (strategický, taktický, operativní)

8 Obecná definice controllingu
Controlling je určitý systém moderního řízení podniku orientovaný na budoucnost. Jde o rozvoj podle stanovených cílů, dosažení podnikatelských záměrů (zejména zisku) a zajištění dlouhodobé existence Controlling jako nástroj řízení, který slouží ke koordinaci plánování, kontroly, a datové informační základy s cílem zlepšení firemních výsledků Controlling jako systém pravidel vedoucí k dosahování podnikových cílů

9 Obecná definice controllingu
Controlling je soubor nástrojů, vytvářející systém vedoucí k efektivní alokaci výrobních zdrojů uvnitř firmy tak, aby byly správně vytvořeny a měřeny(kvantifikovány) a naplněny cíle podniku v měnících se podmínkách vnější ekonomiky

10 Controlling především ve významu řídící funkce
kde ji chápeme jako specifickou koncepci podnikového řízení, jež je založena na komplexním informačním a organizačním propojení plánovacího a kontrolního procesu.

11 Tento model předpokládá
systémové vytváření controllingových informačních systémů aplikaci controllingových nástrojů, metod a technik – Dynamické a statické metody systémovou komunikaci mezi organizačními útvary podniku - EDI změny v myšlení lidí a jejich postojů – CHANGE MANAGEMENT

12 „Ideální“ controlling
Integrovaný způsob řízení podniku, který svým "dopředným" pohledem upozorňuje na problémy dříve než vzniknou a včas identifikuje jejich příčiny.

13 Controlling znamená především službu manažerům
Controlleři jsou interní podnikohospodářští poradci všech nositelů, které mají rozhodovací kompetence. Působí jako navigátoři k dosažení cílů. Své úkoly plní správně tehdy, pokud se jim daří podporovat management relevantně k jeho rozhodovacím úkolům.

14 Controlling podporuje a doplňuje management
Pohled do budoucnosti je hlavním rozdílem controllingu oproti internímu auditu. Controlling podporuje a doplňuje management speciální filosofií řízení vhodnou infrastrukturou.

15 Model Controller a Manažer

16 Controllingová filosofie řízení je způsob myšlení managementu
Ten je charakteristický připraveností k důslednému, cílově orientovanému plánování řízení podniku je spojen s přesvědčením, že pro úspěch podniku je nezbytná → integrace plánování, kontroly, predikce a řízení do jednoho okruhu.

17 Pro koho je controlling?
pro top-manažery a majitelé firem, kteří se zabývají strategickým řízením a zodpovídají tudíž za dlouhodobou prosperitu firmy a její úspěšné přežití.

18 Pro koho je controlling?
pro pracovníky na nižších stupních řízení, kteří zodpovídají nejen za plynulý průběh hmotného toku v rámci operativního řízení dílen (provozů, úseků), ale také za ekonomické výsledky svěřených úseků v rámci stanovených pravidel.

19 Pro koho je controlling?
pro pracovníky na nižších stupních řízení, kterým dává potřebné informace o nákladech a výsledcích hospodaření příslušných útvarů, na jejichž podkladě mohou motivovat podřízené pracovníky na dosahování vyšší efektivnosti a kvality výroby

20 Ti dostávají informaci potřebnou pro rozhodování o:
výrobní a obchodní strategii firmy - tedy o tom co bude v budoucnu firma vyrábět a komu a za kolik bude výrobky prodávat o ekonomické strategii firmy - tedy o tom, na čem bude vyrábět, jakou technologií, s jakou pracností, při jaké organizaci výroby a jak bude motivovat pracovníky na dosažení maximální efektivnosti

21 Výstupy z controllingu
jsou diferencovány podle stupňů řízení, příslušný vedoucí dostane k dispozici pouze ty informace, které potřebuje pro řízení, přičemž může při budování controllingu spolurozhodovat o obsahu a formě předávaných výstupů.

22 Controlling slouží manažerům
Soustava cílů Integrace Plánování a rozpočtování Vyhodnocování Metody a nástroje Formalizace postupu Učení se

23 Top-management se musí zabývat
finančním řízením (Jak získat finance a alokovat ?) personálním řízením (Jak motivovat pracovníky?) výrobní a obchodní strategií firmy (Co vyrábět, komu prodávat a za kolik?) vnitropodnikovou ekonomikou (Za kolik vyrábět?) operativním řízením hmotného toku (Jak organizovat plynulost výroby?)

24 Funkce controllingu controlling zaměřený na dodržování norem (vnějších a vnitřních ) controlling zaměřený na kontrolu hospodárnosti (analýzy) controlling orientovaný na systémy plánování, kontroly a řízení aktivit

25 Funkce controllingu prognozování, poradenství koordinační
informační - zjišťovací a dokumentární kontrolní - analýza odchylek výkaznictví

26 Řídící systém podniku

27 Cíle controllingu Orientace na budoucí vývoj
Dosažení předem stanoveného cíle Integrace procesů plánování, výkaznictví a kontroly, Integrace hmotných a finančních ukazatelů Analýza odchylek (od plánu) a hledání řešení

28 Další specifické cíle zajištění schopnosti adaptace reakce
koordinace podniku

29 Cíle controllingu – kritéria
orientace na cíle podniku orientace na úzká místa v organizaci zaměření na budoucnost - zaměření na aktivity zaměření na kontinuální analytické procesy při porovnávání plánu a skutečnosti

30 Definování cíle a jeho konkretizace do podoby
obsahu cíle, tedy čeho má být dosaženo rozsahu cíle, v jakém rozsahu má být cíle dosaženo oblasti, skupina , region, komodita atd. lhůty, resp. během jaké doby má být cíl realizován

31 Struktura cílů v controllingu
věcnosti, kdy za věcný cíl lze požadovat minimálně účel našeho podnikání, resp. funkci, kterou náš podnik na trhu plní Formálnosti, tj. cíle musí být kvantifikovatelné, např. rentabilita, likvidita, hodnocení investic atd. (čsh, vvp) druhu, rozeznáváme taktické, operativní a strategické cíle,

32 Koncepce cílů v podniku
Monistická Pluralistická

33 Koncepce cílů v podniku
monistická koncepce - existuje jeden hlavní podnikový cíl (např. zisk, růst obratu, růst podílu na trhu, hospodárnost, usilování o nezávislost, o zlepšení image apod.), který je konkretizován v tzv. pyramidě cílů (z hlediska míry obecnosti a konkrétnosti a z hlediska časového horizontu plánovaného dosažení) pluralistická koncepce - preferuje více paritních cílů, formulovaných s ohledem na zachování životně důležitých funkcí podniku

34 (zjištění příčin a odhad jejich dopadu)
Cyklus controllingu Plán (cíl, vize,který má být dosažen) kvantifikace odchylek (statistické metody) opatření (k dosažení cíle) analýza odchylek (zjištění příčin a odhad jejich dopadu)

35 Controllingový cyklus
je plánovací a kontrolní cyklus, v němž jsou plánovací a kontrolní aktivity prováděny komplexně a integrovaně

36 Základní principy v controllingovém cyklu:
duální řízení – dva okruhy řízení podniku jako celku plánování proti proudu shora dolů zdola nahoru řízení podle odchylek odstranění odchylek mezi plánem a skutečností self-controlling předpokladem je decentralizace řízení

37 Průběh controllingového cyklu
Formulace rámcových obchodních a finančních cílů na centrální úrovni za podnik jako celek. Transformace cílů do operativních plánovacích veličin – zisku a likvidity až na decentrální úroveň, na jednotlivá zisková střediska. Sumarizace a koordinace dílčích operativních plánů do jednoho plánu. Realizace plánů a kontrola jejich plnění

38 Kompetence controllingu
integrační kompetence – contr. útvar usměrňuje vnitropodnikové vazby k účasti na podnikových cílech koordinační kompetence - oprávnění implementovat a koordinovat opatření k zajištění podnikových cílů a účastnit se rozhodování o umístění finančních i věcných zdrojů informační kompetence - právo obdržet informace, nárok na informace požadované formy a obsahu

39 Kompetence controllingu
poradenské kompetence - kompetence v oblasti metod, technik a nástrojů při aplikaci controllingových úloh a při vlastní tvorbě plánovacího a kontrolního procesu podniku a jeho vnitropodnikových částí rozhodovací a nařizovací kompetence - oblast metodiky, systému a finančně hospodářské oblasti s podporou vrcholového vedení.

40 Controlling z hlediska cílové orientace
controllingu jako nástroje řízení – dva směry operativní controlling strategický controlling

41 Operativní controlling
který realizuje své aktivity především v oblasti daného, současného chování podniku při běžném produkčním či výrobním procesu a jeho cílem je působení především v optimalizaci věcných, časových a hodnotových parametrů, právě probíhajícího reálného chování podniku, respektive jeho aktivit optimalizace věcných a časových parametrů právě probíhajícího reálného chování podniku a jeho aktivit

42 Operativní controlling
zpravidla se vztahuje na jeden rok stanoví se, jaké aktivity se mají podnikovým vedením v nadcházejícím roce uskutečnit všechny důležité údaje by měly být rozpracovány co nejpodrobněji

43 Operativní controlling určuje
Hospodárnost provozních procesů Operativní plánování a rozpočtování Výdaje / Příjmy Náklady / Výnosy Hospodárnost, zisk, rentabilita

44 Strategický controlling
je pak jednoznačně orientován na dlouhodobější cíle, resp. řízení budoucího ziskového potenciálu podniku, jeho existence v budoucnosti Jde o controlling především v oblasti tzv. strategických veličin, jak jsou technologie, investice, trhy, systémy samotného řízení, výzkum, ale i výrobky apod.

45 Strategický controlling
Nastavení celého systému controllingových nástrojů, tvorba datové základny Systém výstupů mapující dosahování operativních cílů Kvantifikace firemní strategie - cílů, strategických, operativních Kvantifikace potřeby finančních zdrojů , likvidita, rentabilita Tvorba finančních plánů (cost centra) Tvorba kalkulačních postupů atd.

46 Strategický controlling
Adaptace podnikání na prostředí Strategické plánování Šance a Rizika Přednosti a Slabiny Zajištění existence, potenciál úspěchu

47 Porovnání str. a oper. cont.
Ze srovnání operativního a strategického controllingu vyplývá, že se jedná o dva funkční regulační okruhy, které jsou navzájem propojeny. Tzn. operativní i strategické jednání je možné srovnávat s cíli a jejich účinky lze měřit určitými parametry. Organizační oddělení těchto dvou rovin není v praxi uskutečnitelné, protože pro každou controllingovou činnost jsou potřebné i informace z druhé oblasti. Ty vytváří zároveň impulsy pro nápravná opatření.

48 Porovnání str. a oper. cont.
Operativní controlling si klade za cíl „dělat věci správně“, strategický controlling pak „dělat správné věci“. Operativní controlling se zaměřuje zejména na zjištění zisku a likvidity, strategický controlling na zajištění likvidity a existence podniku.

49 Strategie a controlling
Úloha strategie v existenci podniku Strategický plán Víceletý plán jako pojítko mezi strategickým a operativním plánem

50 Struktura plánů Operativní plán - krátkodobé
Poslání Cíle podniku Taktické plány - Střednědobý plán Strategie – strategické plány - dlouhodobé Operativní plán - krátkodobé Vize

51 Specifika controllingu
operativní controlling strategický controlling stupeň detailizace vysoký nízký časový horizont bližší vzdálenější míra nejistoty nižší vysoká hirearchie řízení decentralizované centralizované rozsah alternativ vyšší opakovanost a strukturovanost, rutina nízká

52 Tři stupně controllingu
využití controllingu na registraci jevů významných z hlediska řízení podniku vyčíslování a vyhodnocování výkyvů a rezerv v nákladech a vypracování návrhů na změny a zlepšení kontrolní a informační systém - orientovaný na řízení podniku; všestranná podpora řízení podniku prostřednictvím plánovacích, kontrolních a korigujících informací

53 Organizace controllingu, controllingové úlohy
Pojem controlling – jako fungující subsystém řízení primárně zaměřuje na plánování kontrolu podnikových aktivit v tomto případě je nutná jeho koordinace s ostatními prvky řídícího procesu podniku a bezvýhradnou je podmínka informační podpory.

54 Organizace controllingu, controllingové úlohy
aby se však kontrola stala moderním nástrojem řízení je většinou vhodné podpořit controllingové funkce i institucionálně→ controllingový útvar který bude vykonávat předem stanovené controllingové úlohy a bude vybaven příslušnými kompetencemi.

55 Úlohy controllingu normativní podnikové řízení
strategické podnikové řízení operativní podnikové řízení

56 Základní kompetence CONTROLLINGOVÉHO ÚTVARU
integrační kompetence, tj. controllingový útvar může usměrňovat vnitropodnikové vazby k účasti na podnikových cílech, resp. jejich tvorby koordinační kompetence, která dává oprávnění implementovat a koordinovat opatření k zajištění podnikových cílů a účastnit se rozhodování o umístění finančních i věcných zdrojů

57 Základní kompetence CONTROLLINGOVÉHO ÚTVARU
informační kompetence zde jde nejen o právo obdržet informace, ale především mít nárok na informace požadované formy a obsahu

58 Základní kompetence CONTROLLINGOVÉHO ÚTVARU
poradenské kompetence jde o kompetence v oblasti metod, technik a nástrojů při aplikaci controllingových úloh a při vlastní tvorbě plánovacího a kontrolního procesu podniku a jeho vnitropodnikových částí

59 Základní kompetence CONTROLLINGOVÉHO ÚTVARU
rozhodovací a nařizovací kompetence, jsou soustředěny především do oblasti metodiky, systému a finančně hospodářské oblasti s podporou vrcholového vedení.

60 Controllingový útvar v podniku která má nejčastěji organizační strukturu štábní liniovou popř. jejich kombinace.

61 Controllingový útvar (ŠTÁB)- pozitiva
Každý typ organizační a řídící struktury má své přednosti či nedostatky výhody štábního uspořádání patří ulehčení útvaru controllingu od realizační činnosti a jeho relativně vyšší neutralitu

62 Controllingový útvar (ŠTÁB)- negativa
negativní může být skutečnost existence napětí mezi štábním útvarem a manažery liniových útvarů, což někdy vede k oslabení controllingových funkcí.

63 Controllingový útvar (LINIE) - pozitiva
hlubší zájem a účast včetně odpovědnosti a vyšší kompetenci a tedy i účinnost controllingových funkcí.

64 Controllingový útvar (LINIE) - negativa
v orientaci na především operativní záležitosti.

65 Controllingový útvar - vytváření útvaru
konkrétní podmínky Velikost Zaměření řídícího stylu a požadavků managementu

66 Nástroje controllingu
systém ukazatelů systém výkazů analýza návratnosti investic analýza kritických bodů výpočet krátkodobého hospodářského výsledku

67 Nástroje controllingu
systémy evidence finančního a nákladového účetnictví integrované informační systémy kalkulační systém systém plánování a kontroly systém tvorby rozpočtů

68 Úloha controllingu v podmínkách firemního řízení a základní nástroje efektivního využití
Znalosti a jejich aplikace v praxi jsou (mělo by být) základními východisky úspěšné firmy, což odráží i současné směry vývoje controllingu: Data - datová základna (objektivně existují ale sami o sobě nemají hodnotu, účetní data, data CRM, atd.) Informace (interpretovaná, strukturovaná data s kvalitně formovaným sdělením - hodnota dat) Znalosti (expertní algoritmy, informace začleněné v širším kontextu mající prokazatelný význam, přináší výsledky – hodnota informace) Aplikace znalosti v praxi (operační programy, realizace)

69 CRM - Customer Relationship Management
Podniková strategie pro aktivní řízení vztahů se zákazníky ve všech kontaktních bodech, s účelem navázání oboustranně výhodného dlouhodobého vztahu. CRM vyžaduje zákaznicky orientovanou podnikovou strukturu, procesy a celou podnikovou filozofii. CRM má za cíl poznání zákazníka, tedy jeho chování a potřeby a následné vyhodnocování těchto údajů pro udržení stávajících a získání nových zákazníků.

70 Customer Relationship Marketing (také CRM)
(nelze zaměňovat za CRM) makretingový model one-to-one (osobní marketing). Všechny informace shromážděné o zákazníkovi jsou použity ke zlepšení obchodních vztahů pomocí důvěry a loajality.

71 Úloha controllingu v podmínkách firemního řízení a základní nástroje efektivního využití
Metoda srovnání v čase, s plánem, vzájemné porovnání Správný výběr dat, jejich množství a forma výstupu výrazně ovlivní výslednou informační hodnotu Vhodná struktura dat umožňuje projekci do budoucnosti Příklad informace: tržby po sortimentu za posledních 6 měsíců, porovnání prodaného sortimentu s ostatními prodejnami, průměrná hodnota nákupu

72 Úloha controllingu v podmínkách firemního řízení a základní nástroje efektivního využití
Expertní algoritmy – v této fázi se operuje nejčastěji s veličinami jako „efektivnost, účinnost, hodnota „ Na základě zpracovaných informací, analýzy dat a vzájemných závislostí a interakcí vyvozen závěr

73 Úloha controllingu v podmínkách firemního řízení a základní nástroje efektivního využití
Tvorba operačního plánu – tedy jak změnit složení sortimentu prodejny ve vazbě na strukturu a kupní sílu zákazníků s přihlédnutím na ekonomický dopad této změny při zohlednění možného vlivu vnějšího prostředí

74 Controlling v mezinárodních firmách:
Úloha controllingu v podmínkách firemního řízení a základní nástroje efektivního využití Controlling v mezinárodních firmách: Taktický či nejčastěji operativní controlling zaměřený na plnění střednědobých a krátkodobých cílů s důrazem na: Aplikaci a dodržování nastavených nástrojů controllingu vycházejících z „ corporate policy“ Reporting - pravidelné statistiky a klíčových ukazatelů v porovnání v čase s plánem a loňskou skutečností. Předkládané výstupy jsou velmi rigidní díky nutné konsolidaci na úrovni mateřských firem Budgetování úpravy a aktualizace ročních budgetů - číselný odraz slovního plánu „Business plan“ Feasibility study (projekty - studie proveditelnosti ) - kvantifikace plánovaných cílů, kalkulace nákladů, predikce zdrojové náročnosti/ Operativní ad hoc analýzy /zaměřeny na efektivní využívání nákladů/

75 Controlling v malých a středně velkých podnicích v ČR
Ve firemní struktuře se osoba odpovědná za controlling obvykle pohybuje na úrovni TOP managementu (finanční ředitel, financial controller s přímou podřízeností na managing directora a corporate controllera)

76 Controlling v malých a středně velkých podnicích v ČR
Zásadním předpokladem úspěšného nastavení a využívání controlligu je znalost firemního plánu minimálně na úrovni krátkodobého, popřípadě střednědobého horizontu a to na všech úrovních firmy (účetní, marketingový manažer)

77 Controlling v malých a středně velkých podnicích v ČR
Příklad, proč je třeba znát firemní plán: účetní: nastavení vhodné struktury analytických účtů, středisek, zakázek, popřípadě jiných identifikátorů tak, aby bylo možno využívat účetní data jako datovou základnu marketingový manažer: schopnost získat data na vyhodnocení úspěšnosti marketingové kampaně, vyhodnotit úspěšnost jednotlivých marketingových aktivit, atd.

78 Systémové chyby - dělení dle povahy vzniku
Hlavní rizika při tvorbě a uplatňování controllingového systému v podnikové praxi Systémové chyby - dělení dle povahy vzniku Technické Koncepční Selhání lidského faktoru atd.

79 Příčiny vzniku rizika v controllingu
Nesprávné místo controllingu ve firemní organizaci - „kompetence“ rozsah působnosti, pravomoc, souhrn oprávnění a povinností - neumožňující využití všech nástrojů controllingu – nedostatečná pravomoc Chybná kvantifikace firemní strategie /nedosažitelné cíle, neměřitelné cíle, nedostupné zdroje (riziková likvidita)/ - nemožnost objektivního vyhodnocení Nesoulad mezi controllingovými výstupy (reportingem) a firemními cíli - zaměření na obrat, nikoliv na zisk, růst pohledávek atd. - controllingové reporty nemapují úzká místa, ani hlavní cíle

80 Příčiny vzniku rizika v controllingu
Nevyhovující informační systém (z kompatibility, formy výstupů atd.) Subjektivizace informací /očišťování o tzn. abnormality, záměrné zkreslení informací vzhledem k motivacím či ambicím jednotlivců/ - zkreslené podklady pro rozhodování Neochota či neschopnost akceptovat tzv. determinanty budoucího vývoje/ současný stav „výsledky, hodnoty“ vždy přímo ovlivňují tvorbu budoucích vývoje

81 Příčiny vzniku rizika v controllingu
Ignorace technických odchylek - špatná interpretace výchylek systému x nepoužívání „selského rozumu“ – zkreslené podklady pro rozhodování

82 Proč děláme analýzu odchylek?
získání zpětné vazby o průběhu podnikových procesů příprava pokladů pro analýzu odchylek konstatování disproporce plán-skutečnost upozornění na podnikové úzké profily rozpoznání budoucích hrozeb, případně příležitostí zkvalitnění plánovací činnosti získání informací pro předvídání budoucích trendů získání informací o stavu plnění plánů zkvalitnění kontrolní činnosti.

83 Finanční controlling subsystémem podnikového controllingového systému - prioritním cílem bude téměř vždy řízení , resp. zajišťování podnikové likvidity.

84 Finanční controlling Efektivita finančního controllingu je vždy podmíněna souborem nástrojů, které budou dostatečně kvalitní a budou reagovat na požadavky managementu.

85 Finanční controlling problémy v této oblasti bezprostředně ohrožují okamžitou efektivitu podniku způsobují problémy i v budoucím horizontu podnikové existence a stability.

86 Finanční controlling oblasti operativní či taktické (takto je chápán většinou i v odborné literatuře) strategické oblasti (např. financování investic atd.)

87 Úloha finančního controllingu
získávání finančních zdrojů, které podnik získává především ze své činnosti či z kapitálových trhů správa finančních zdrojů vyplývá z existence okamžitě nevyužitelných zdrojů, které jsou jakousi rezervou likvidity, kterou je nutno spravovat

88 Úloha finančního controllingu
užití finančních zdrojů je řízeno především požadavky na prioritní a v časovém i objemovém sledu použití zdrojů s ohledem na aspekty zákonné, sociální, ekonomické v případě existence vzácnosti finančních zdrojů

89 Jde tedy o řízení finančních zdrojů podniku co nejefektivněji!!!

90 Podpůrná činnost controlling nemusí a většinou ani nemá rozhodovací pravomoci avšak minimálně může svými výsledky, pokud je o ně zájem, správné rozhodnutí podpořit.

91 Fáze řídícího procesu ve finančním controllingu
plánování, kdy pomocí plánování či prognózování finančních toků hledáme taková řešení, které vyrovnávají rozdíly v likviditě (přebytek, nedostatek), uskutečnění, které ve své podstatě zahrnuje kroky potřebné k zajištění vytčených(plánovaných) cílů,

92 Fáze řídícího procesu ve finančním controllingu
kontroly, kdy jde prakticky o porovnání skutečnosti s plánem, zjištění a řešení odchylek (analýzu).